質量是一種競爭優勢
——《SAQ全球質量狀況研究2013》摘編

質量是一種競爭優勢
——《SAQ全球質量狀況研究2013》摘編

編者按

隨著質量流程的演變和發展，各大組織開始逐漸有意識地將質量流程視作一種戰略競爭優勢。《美國質量協會全球質量狀況研究2013》的專題報告介紹了部分質量成熟組織的觀點和體會，并通過數據分析了質量流程在組織中的主要作用。本文綜合其中部分內容與讀者分享。

對于許多組織而言，質量通常與避免產品或服務問題有關，或者更普遍地，與出現問題時解決問題有關。實施控制是為了監測和驗證是否符合要求。實施保證措施是為了降低發生質量問題的概率。聘用、發展、培訓管理層和員工是為了讓他們承擔實施和監督這些質量保證措施的任務和職責，而這往往給組織帶來運營成本。盡管會產生這些額外成本，但對質量的共同關注能夠給組織的利潤帶來積極的影響。從減少與質量相關的績效問題中實現的成本節約，往往超過用于實施質量保證措施的運營成本。

24.6%的受訪組織將質量視為戰略資產和競爭優勢

堅實的質量保證基礎一旦建起，組織便能夠尋找更成熟的方法來利用質量流程讓顧客獲益。換而言之，組織的質量流程能否勝任更傳統的角色，并擴大到包含創造顧客價值1該價值等式為：感知利益（用貨幣單位表示）-成本＝顧客價值。因此，降低成本或增加顧客獲得的感知利益可增加產品或服務的顧客價值。，作為競爭優勢而被利用？《美國質量協會全球質量狀況研究：發現2013年》顯示，只有24.6%的受訪組織盡其所能，發揮質量流程作為降低成本的方式和作為戰略資產兩方面的潛力。

圖1的數據反映的是組織質量走向成熟過程中的各企業對質量流程的主要作用的回應。對一些組織來說，質量主要用作合規活動，檢驗是否符合要求。對另一些組織來說，質量流程是組織管理整體績效戰略的核心組成部分。研究中與此有關的一個最令人驚訝的發現是全球服務業組織（以提供服務為主的組織，n=987）與制造業組織（以制造產品為主的組織；n=1,196）之間的差異（參見圖2）。

如何落實“質量是競爭優勢”的觀點

雖然差別不大，卻有重要的統計學意義（p=0.05）。將質量流程作為戰略性競爭優勢的組織是否還有其他特征（無論更好或更壞）可進行監測、分析，并與其他組織作比較？為了回答這個問題，美國質量協會對一些把質量視作戰略性競爭優勢的組織做了一系列采訪，了解該質量觀點是如何落實的。

有關質量作為優勢的最簡潔、廣義的理解，正如雷克電纜有限責任公司（Lake Cable LLC）質量經理勞埃德?艾斯丘（Lloyd Askew）所描述的，是“一種組織思維模式”。

漢諾威再保險公司（Hannover Re）首席控制官迪爾克?科倫伯格（Dirk Kohlenberg）補充說，產品或服務質量不只在于“關注評級、能力和產品”，更在于“快速、靈活和獨立；在我們的行動中努力追求卓越”。該觀點表明，質量不只局限于交付產品或服務，它無所不包，而且與組織的每個環節絲絲相扣。

正如某奢侈品零售公司的副總裁所說，“質量首先是組織的基因。它貫穿從概念到人際行為的方方面面。整個質量卓越的概念滲透整個組織”。這位副總裁解釋道，為了使其實現，“我們每天必須用行動展現專業質量。”

教育考試組織美國教育考試服務中心（Educational Testing Service）執行總監馬琳?沃爾夫（Marlene Wolf）表示，這種方式使組織“向行業提供最優質的產品”。

在組織中，每個人都是質量焦點、方法和操作的一部分，這個概念經常得到承認，卻并不總是被關注。并非只有質量團隊提倡這個觀點，也并非只有組織的某個部分在關注它。所有參與者都認為，質量始終適用于每個人。奢侈品零售公司副總裁表示，“我們均與之融為一體。如果孤立與我們合作的其他部門，則質量管理層就無法給出戰略性方案”。

圖1（n=2,183）

圖2（n=2,183）

圖3（n=2,183）

有一種方法能在組織上下取得這種水平的可視性、關注度和滲透力，那就是確保管理質量計劃、流程和結果的領導者直接向首席執行官或同等級別上司匯報。圖3的左側顯示的是將質量流程作為競爭優勢，并且最高級別質量負責人直接向首席執行官匯報的組織的百分比，右側顯示的是最高級別質量負責人向首席執行官下層匯報的組織的百分比。當質量流程以這種方式管理時，組織最高層的流程可視性極強，并影響組織的戰略和文化，而且自主權（質量不由另一種功能管理）通常也會變大，由此導致更恰當的資源分配。

實現“質量是競爭優勢”有一個過程

需要特別指出的是，對于大多數組織來說，質量流程達到這種成熟水平有一個過程。大部分組織開始時只檢查是否符合要求，之后逐漸明白對質量和持續改善的戰略性強調能夠帶動組織各方面的績效。對于雷克電纜來說，快速擴張和顧客需求推動了質量流程。美國教育考試服務中心通過再次關注品牌形象和質量，驅動了顧客感知；沃爾夫稱，該計劃花費了逾10年時間實施。所有這五家受訪組織現在都將很大一部分注意力放在質量這件事上，不僅從外部顧客角度，也從內部顧客角度，將質量視作管理組織績效的主要工具。

正如A S Q焦點報告《質客?》所述，讓顧客在早期階段參與并將質量措施創造的價值最大化（通常是在組織價值鏈中）至關重要。利用質量流程推動積極、一致的顧客交互對構建和保持競爭優勢極為重要，這點得到受訪組織的一致同意。導航聯盟有限公司（Navega??o Alian?a Ltda.）質量主管奎朗?弗拉加（Quelen Fraga）說，常規顧客滿意度研究和之后的行動是關鍵。他每天都會閱讀顧客的評論。他還說，顧客的評論一般都是正面的，這帶來了進一步的質量交互，因為顧客“闡明了他們所重視的差異點或接觸點。顯然，諸如問候顧客或在大熱天供應涼水之類的競爭優勢就變的微不足道了。”

圖4主要反映的是高水平的顧客與質量流程整合與作為競爭優勢用于組織層面的流程之間的密切關系。圖中的柱狀體代表對ASQ研究中一個核心質客?問題的同意程度，即“在多大程度上，你同意下列有關質量流程的顧客關注度的陳述：我們會同顧客分享關于自身產品質量績效的信息”。每個柱狀體的數值代表把質量流程主要用作整體績效戰略工具以及競爭優勢的組織的百分比。更緊密的顧客整合與更成熟的質量之間有著顯著的關系和協同作用，這種水平的質量成熟度似乎能讓質量流程增加顧客價值。

圖4（n=2,183）

漢諾威再保險公司以全方位的質量方法貫徹顧客第一。結果，它的基礎性實踐——為顧客增加價值，用愿景、感召和誠實進行領導，敏捷管理和可持續的成果——令其領先市場。該質量方法不需要任何特定的工具，而是要組織采取常見、全面的實踐，如流程管理和戰略規劃。該公司的質量主管科倫伯格說：“這是一個持續、嚴格的過程，有非常明確的預期、投入和產出。我們在各個節點都有很好的流程。”

在衡量成功方面，這些組織采用了不同的方法。美國教育考試服務中心用流程的合理實施和未對顧客造成不良影響作為主要的區分指標來衡量成功。根據科倫伯格的介紹，漢諾威再保險采用的是歐洲質量管理基金會（European Foundation for Quality Management）的標準，使其能夠“清晰地關注顧客、質量和可持續性”。他補充說：“我們正在為我們的綜合質量方法設定明確的責任。”

歸根到底，這些組織都把質量深深地植入組織文化，使組織無法與其分離。艾斯丘堅信這不是孤立的；這種關注會帶來持續的改善和組織的成長。正如弗拉加所說，“最近，我們贏得了新顧客。我們相信以質量為導向的實踐是顧客決定選擇我們的原因所在。”奢侈品零售公司副總裁解釋道，質量不是創造或提供優良的產品，“它是一個戰略要素，不是一個選擇。它是一個絕對值”。

雖然組織質量流程的核心將始終關注控制和保證，但把質量當做管理哲學，以最大化顧客從產品或服務中獲得的價值，這種做法擁有巨大潛力。當質量從簡單的滿足要求轉變為競爭優勢時，它就能實現。讓顧客在早期階段參與價值鏈，確保質量受到最高領導層的管理，在組織上上下下使用質量工具組合，質量文化就成為了組織基因的一部分。

（孫 嫻 編譯）