亞馬遜的精益管理

亞馬遜的精益管理

編者按

本文作者馬克?奧內托（Marc Onetto）曾是亞馬遜全球運營的負責人。其在文章中解釋了為什么亞馬遜最適合應用精益原則，以及他們如何在工作中將精益付諸實踐。

從創建亞馬遜之日起，杰夫?貝佐斯（Jeff Bezos）就一直秉承客戶為本的精神。他明白，客戶不會為浪費買單——對預防浪費的關注正是精益管理的一個基本概念。因此，公司運用信息技術，充分了解客戶的需求，并向其他部門傳遞正確的信息。舉例來說，選擇一個包裹的快遞方式時，公司首要考慮的是按時送達。只有在低成本的快遞方式同樣能保證按時送達的情況下，公司才會考慮使用低成本快遞。這就是一種精益原則。

作為一家技術公司，亞馬遜在成立之初認為大多數問題是可以用技術解決的，因此并沒有系統性地組織一線員工參與持續改善流程。精益管理的要求之一是需要一線員工積極參與持續改善的流程。亞馬遜物流中心和客服中心的員工要遠多于計算機科學工程師，為了獲得成功，公司需要這些員工的參與，因為他們才是真正接收訂單、分揀、裝箱、包裝并郵寄包裹的人，他們才是通過電話、聊天工具或電子郵件回應消費者的人。

人機互補，追求六西格瑪水平

在亞馬遜發展的早期，公司一直努力提高物流中心的自動化水平。最初是針對書籍而設計，隨著亞馬遜商品種類的增多，這些自動化流程逐漸無法適應新產品。以鞋類為例，當鞋盒觸發機器的翻轉裝置時，自動化機器本應該收集鞋盒，并運送至包裝工序，結果卻把鞋拋了出去。因此，亞馬遜的自動化倉庫只能處理一部分貨物。

亞馬遜已由一個書店發展成為一個百貨商店，由于這樣的業務發展，公司必須遵循“自動化”精益原則，對自動化進行重新定義：讓員工完成高價值的復雜任務，同時運用機器對這些任務提供支持。人類具有極強的創造性和靈活性，當然，有時候會疲勞、會憤怒、會犯錯。從六西格瑪的層面來看，幾乎所有人通常在三西格瑪的水平，也就是說在完成任務時，他們會有93%的準確率，7%的缺陷率。自動化可以實現流程中最基本、高重復和低價值的步驟，進而消除缺陷，提高安全，幫助人類完成任務。其結果是兩全其美的：一個非常靈活的員工在機器的協助下，把流程的質量水平從三西格瑪提升至六西格瑪。

找出異常情況的根源

精益原則的另一個重要方面是實現“標準作業”。很多公司為員工分配的任務非常模糊，亞馬遜也存在這樣的問題：員工需要自己理出頭緒。因此，在思考如何改善員工績效的時候，公司不得不詳細分析員工的任務。公司很快就意識到，現實操作和書面指南之間有所差別，并且現實中充滿了異常情況。因此，公司制定了一個明確的標準流程，用于追蹤所有的異常情況，并指派持續改善小組來處理這些異常情況。

以物流中心為例，流水線上的每一位員工都有一個裝滿產品的手推車和一部掃描儀。他們的任務是把產品擺放到貨架上，同時掃描每個產品和對應的貨架號，以供計算機記錄產品所在位置。這個工作的標準效率是20分鐘完成一輛手推車的貨品分類。但在實際操作后發現，有時有些貨物必須掃描4遍，掃描儀才能識別成功。因此，花在每個手推車上的時間不是20分鐘，而是40分鐘。這時顯得員工很不稱職，沒有完成目標。但這其實是受到了異常情況的干擾：掃描儀不夠靈敏。后來發現，這是由于掃描儀電池電量過低造成的。

最后，公司分析了員工匯報的所有異常情況，尋找造成掃描儀問題的根本原因。在電池使用壽命內，可以完成多少次掃描？有沒有一個流程來檢查并更換掃描儀的電池？一線管理人員并沒有掌握任何相關信息，因此每個掃描儀電池快耗盡的時候，總會有幾個小時生產率會降低。通過根本原因分析，公司構建了一整套流程，用于監測掃描儀的狀況?，F在，員工再也不會因為掃描儀電池電量過低而完不成生產目標了。

物流中心的持續改善

持續改善方法和整個持續改善流程一直都是亞馬遜的有力工具，過去如此，未來亦是如此。部分原因在于，杰夫?貝佐斯長期以來都要求高級管理人員每年至少在客戶中心工作一天。這樣一來，高管就可以親眼看到第一線的工作，了解遇到的問題，并幫助找到解決辦法。

每一項改善工作都非常簡單，但是改善積累會帶來巨大改變。杰夫?貝佐斯有一次和我一起去回收部工作，這個部門的職能是接收來自配送流程的缺陷物品，因此員工要處理各種各樣的問題。當時，亞馬遜剛剛開始提供“亞馬遜配送”服務。有些商家紀律不夠嚴明，他們寄過來的商品標簽或包裝并不正確。

貝佐斯打開一箱洗發水，發現箱子里所有的瓶子都破了，洗發水灑了他一身，他還差點被破碎的瓶子割傷。沒有顧客會買破瓶子的洗發水，公司也不能拿打開包裝的員工的健康開玩笑。因此，我們一致認為，必須對使用公司的渠道及物流服務的商家或供應商提出“三振出局”的包裝流程：首次出現問題，公司講解包裝規定；第二次會向商家或供應商提出警告；第三次就終止他們與亞馬遜的合作關系。這是令人印象最深刻的改善工作之一。

公司還在工作站層面開展持續改善工作，旨在使物品裝箱達到新的生產力目標。一直以來，公司的目標都是使一定數量的一線員工，在規定時間內完成特定商品的裝箱，因為商品裝箱占公司物流中心成本的20%左右。

公司面臨的挑戰是，推車的生產力非常難以預料：裝箱一本小書的時間與裝箱電腦顯示屏的時間是不一樣的。公司在第一線花費大量時間記錄不同商品的裝箱時間，并決定使用三種類型的推車。公司規定了每種推車所裝的商品以及裝箱商品所用的時間。然后公司對這一想法進行測試，并對流程加以改進。公司使用持續改善來減少裝箱時間，提高標準工作質量。公司在第一線使用自下而上的解決方案，達成了自上而下的生產力目標。

公司理想中的持續改善團隊包含一線員工、工程師以及高管。這些高管要有質疑精神，不能有先入為主的想法。你將這些人召集在一起，然后告訴他們：“現在存在一個問題，我們要改善它。”然后你再提高改善的標準。為了衡量持續改善團隊的成績，需要看他們的工作成果是否對公司的長遠發展有意義。你必須要求員工發揮聰明才智和想象力來解決問題。

安燈拉繩

在加入亞馬遜不久以后，馬克?奧內托提出在客戶服務部門實施安燈拉繩原則（安燈拉繩是豐田的一項創新，現在已普遍應用與諸多裝配場所。即一線員工有權力停止生產，來解決質量或其他問題）。這一想法一經提出，就得到了貝佐斯的積極響應。公司在六個月內就完成了這項工作。當客服人員接到客戶電話，反映自己剛剛收到的亞馬遜商品有問題時，安燈流程就啟動了。如果商品出現重復性缺陷，客服人員得到授權可“停止流水線”，也就是說，把缺陷商品從網站下架，直到公司解決缺陷問題。這個流程的目的是缺陷問題解決后再重新啟動流水線。公司設計了一個完整的后臺進程，用于識別、跟蹤和解決這些缺陷。

安燈拉繩原則的影響力令人驚訝，這一原則每年消除的缺陷數以萬計。安燈拉繩原則的另外一個出色之處是，它賦予了一線員工權力。停止流水線這一權力是對客服人員信任的絕佳證明，這些人員以前往往缺乏實際權力來幫助打電話投訴的憤怒顧客。有了安燈拉繩，客服人員就可以告訴客戶，這一商品已經被送至實驗室進行質量檢驗，直到問題得以解決。與此同時，他們為客戶提供新商品或退款。客戶可以在第一時間看到問題商品從網站下架。這一流程帶來了令人難以置信的能量，促使公司的一線員工為客戶提供魅力質量的服務。公司一線員工的判斷幾乎毫無差錯：啟動拉繩程序中的98%是遇到了真正的缺陷。這證明，如果設計了一個好流程，公司就可以信任一線員工能很好地使用這個流程。

未來邊界

應用精益管理原則最大的挑戰也許是軟件設計，軟件設計非常復雜，并且出錯的機會無處不在。軟件工程師尚未找到在研發過程中實時停止流水線、監測缺陷的方法。唯一的實際測試，就是軟件完成以后，讓客戶作為測試員。但這是無法接受的，公司絕不會這樣處理洗衣機。公司不會等到洗衣機送到顧客家里，才去問顧客洗衣機哪里漏水、哪里有問題。我曾試圖解決這一問題，亞馬遜的一些計算機科學工程師也在研究這個問題，但是目前為止，這仍是精益管理的最大挑戰之一。

3D打印令人感興趣。3D打印之所以令人著迷，是因為這個按需打印的概念可以普及到任何產品。如今，亞馬遜的一些物流中心安裝有數碼印刷設備，可以在客戶下單四個小時內將一本書印刷并配送。3D打印是對這個概念的延伸，從書籍延伸到各種商品。顧客下單的同時開始為顧客生產產品，這是非常有意思的，因為這正是精益理念締造者夢寐以求的目標。這是終極版的準時化生產。

（趙燦 編譯）