普蘭諾地區貝勒醫療中心
——2013年度美國波多里奇國家質量獎得主介紹（一）

◆吳士權 / 文

普蘭諾地區貝勒醫療中心
——2013年度美國波多里奇國家質量獎得主介紹（一）

◆吳士權 / 文

2013年11月13日，美國商務部部長佩尼·普利茨克（Penny Pritzker）在華盛頓宣布了2013年度的美國國家質量獎勝出者的名單。該獎項是美國政府授予在創新、改進和愿景上處于領先地位的績效卓越組織由總統頒獎的國家級最高榮譽。有2家醫療衛生組織和1家教育機構從22家申報組織脫穎而出。美國媒體特地用“所有的成功者來自醫療和教育”為標題作了重大報道。

2013年的美國國家質量獎獲組織分別為：

教育組織：比華克意校區（Pewaukee School District），位于威斯康星州皮沃基市。

醫療衛生組織：普蘭諾地區貝勒醫療中心（Baylor Regional Medical Center at Plano）,位于德克薩斯州普蘭諾市。

醫療衛生組織：薩特戴維斯醫院（Sutter Davis Hospital），位于加利福尼亞州戴維斯市。

自1988年至今已有1500多個組織先后申請過波多里奇國家質量獎，幾乎遍及整個美國的50個州；然而在25年間僅頒了102個獎，所涉及的組織僅為96家（其中重復獲獎的有6家）。

值得一提的是醫療衛生類和教育類的美國國家質量獎是1998年由總統簽字批準的技術管理法中明確的。但兩者均不設基金資金；初始資金由原管理的教育部支助。1999年分別制定了醫療衛生和教育類的波多里奇卓越績效準則，并在2001年,首次有嚓嗄喀（Chugach）校區、珍珠河校區和威斯康星·斯托特大學3家教育組織榮獲2001年國家質量獎；而圣瑪利亞修女醫療中心獲得醫療衛生類波多里奇國家質量獎則是經三年空白期之后，于2002年實現零的突破。難怪在波多里奇獎25年大事記中作了“首次難忘的醫療衛生類獎得主出現”的記載。

據白宮經濟咨詢委員會2013年度的綜合報告中有關“當前醫療衛生成本對美國經濟的影響”的研究表明：“醫療衛生的成本若仍按歷史上的速率增長，2040年前將占GDP的34%；假如將年增長率放緩到1.5%，則2020年的GDP增長會超過2%并在2030年達到8%。估計其得益可影響到每年500,000人的就業。”因而提高醫療衛生的績效已成為美國醫療衛生組織的共識，據專家預測在2018年之前將有65%的醫院可能“應用波多里奇獎的卓越績效準則作為系統架構來提高績效或進行內部評定的工具”。

自2002年至今已有18家醫療衛生組織從400余家申請單位中成功地實現了宿愿。2013年的2家也屬美國醫療衛生界的天之嬌子。

本文就普蘭諾地區貝勒醫療中心獲獎的相關情況作一介紹。

一、基本概況

在榮獲2013年美國波多里奇國家質量獎的3家卓越組織中，普蘭諾地區貝勒醫療中心（以下簡稱普蘭諾中心）隸屬于著名的私立貝勒大學附屬的、具有百年歷史的貝勒醫療中心（1903年成立于德克薩斯州的韋科市），是由設在科林郡的貝勒醫療護理系統（BHCS）管理部門開設在普蘭諾的派生性地區醫院；現為貝勒斯考特&懷爾特保健業的一部分。

普蘭諾中心本身的歷史不長，于2004年才在普蘭諾市落地生根，初始規模不大，僅擁有96張病床。基于貝勒醫療中心所具的先天優勢和高起點，2007年開始獨立運營，并籌建第二座醫學辦公樓，以及添置了一臺腫瘤病人專用的灌輸和透析設備，病床增至128張。普蘭諾地區的貝勒醫療中心不斷增加服務項目和建筑空間，以適應北德克薩斯州成人健康的需求；形成了以“冠心科、肺科和外科護理”為強項的特色醫院；住院規模也已達到160多張床位。

普蘭諾中心提供四個領域的醫療衛生服務：（1）住院服務，包括消化系統、整形外科、脊椎凸出和腫瘤專科治療；（2）門診服務，包括成像檢查；（3）門診外科；（4）應急服務。擁有總數超過2200名職工、醫務人員和志愿者，2013年度普蘭諾中心的財務年度報告的年凈收入為163,400,000美元。員工人均年創收額為7427萬美元。

普蘭諾中心在短短的近十年的時間內做出了不少成就，并樹立了良好的信譽。2007年至2013年間，取得了21項各種質量獎和認可；包括：2007年度的“德州護理質量改進卓越獎”；2008年度的“德州醫療衛生質量改進成就獎”；2009年度“德州績效卓越進步獎”；2010年度“德州績效卓越獎”多個項目改進小組成績卓越以及個人的“護士大師”“醫療衛生英雄”等稱號。在2011年至2013年間準備和申報波多里奇國家質量獎。

普蘭諾中心按貝勒醫療中心的體系框架；以愿景為核心、使命為動力，驅動“公民”“質量”“服務”和“財務”的良性循環。

普蘭諾中心的愿景：成為可信賴的產生和接受安全、優質和同情的最優秀衛生保健服務之地。

普蘭諾中心的使命：以精于治療為基礎，以典范的護理、教育、調研和社會服務呈現于全民服務中。

二、亮點及意義

普蘭諾中心的戰略策劃程序取得成效，建立于善于應用貝勒醫療中心的體制和管理構架的優勢，利用既定的政策（方針）和目標，針對上一層次的要求展開適用于普蘭諾中心的方針目標和作業程序，通過重視會議和文件化辦法來執行相關的決定，包括應用SWOT方法分析組織的“優、劣、機、危”方面的問題按主次和緩急進行合理的排序，然后利用這些數據信息開發和細化戰略目標和措施計劃。

創獎的過程中所具有的亮點體現在以下三個方面：

（1）普蘭諾中心自始至終執行全美前10%醫院要達到的各項主要衛生保健的測評要求。

（2）在過去五年患者滿意度調查中，普蘭諾中心的住院病人、門診病人和巡回醫療服務的滿意度評分為90%，遠遠超越國家的標桿水準。

（3）普蘭諾中心的第一年雇員和過去3年中所雇人員的留住率都在90%以上，而現在新員工留住率達到95%和全體員工為94%。

上述亮點說明了普蘭諾中心力求全面地以標桿組織的績效為追趕目標，確保在行業中全面地處于領先地位。其醫療服務的病人滿意度取得90%的分值，幾乎與2006年和2012年兩度獲得波多里奇國家質量獎的北密西西比醫療服務中心（North Mississippi Health Services）AA級醫院績效水平相近似，而員工的保持（留住）率還比前者高出4%～5%。

三、核心理念、措施和過程

基于貝勒醫療中心悠久歷史和文化沉淀，以及醫療活動的以人為本的職業道德的要求，普蘭諾中心強調要尊重員工、同情病人、謹慎診斷和合理處方。

1．尊重員工放在首位

普蘭諾中心在招聘員工的過程中，包括要從各種背景的人員中聘請人選，謹慎地確定組織的需求，然后配置有潛力的員工符合這些需求。行為式面試能確保組織找對人員，以持續構建和維持普蘭諾中心的合作和創新的文化。

新進員工首先要經過18個月的普蘭諾中心所采用的12個步驟進行入門的適應和繼續考驗。堅持這一過程有助于保持新員工的高留住率。普蘭諾中心最先一年員工和所有員工前三年的留住率在90%以上。目前普蘭諾中心的員工留住率達到新進員工95%，全部員為94%。按薩拉托加研究所（Saratoga Institute）“基于國家標桿的志愿員工留住率”的調查，這一比率在醫院系統中排名為全美的第25位。

2．全面地規劃

普蘭諾中心運用系統的戰略策劃過程經歷了數次改進周期，并包括輸入來自擴充的領導小組、管理人員、醫生、董事會、母體組織和社區。這保證了全部主要利益相關方的需求能夠得到整合和平衡。戰略策劃過程應用了計劃、實施、檢查和處置（PDCA）循環來反覆監察措施計劃的效果，決定改進的需求和開始采取行動。

普蘭諾中心的戰略策劃程序之所以能取得成效，主要是通過重視會議和文件化辦法來實施決定，即采用明智的風險管理，進行優勢、劣勢、機會和威脅的矩陣關系分析，然后利用這些數據信息開發和細化戰略目標和措施計劃。

3．高品位的排名反映了出眾的護理水平

在過去的7年中，由于普蘭諾中心能穩定地提高由國家老人保健制度和補充計劃規定的“全或無”（all or nothing）捆綁為一體的測量標準的符合性，表現為部分病人接受各方面護理是符合要求的，具有100%——“各方都需要做出全部努力”的——最終的目標。

在同一時期，普蘭諾中心已執行了或高于醫療情報數據分析系統（MIDAS：一種用于優質護理數據的跟蹤和趨勢分析的衛生保健軟件）前10%的標準指標，2013財務年的結局，總體執行情況良好，過程符合比率為98.7%。

普蘭諾中心的呼吸機相關肺炎發病率之低，已列入全美前10%的護理案例，并作為國家級測定數據，已由國家衛生安全網提供。其呼吸機相關肺炎的預防小組，在美國醫院協會網站展示“醫院追求卓越”活動方面起過重要作用。

普蘭諾中心自始至終地執行全國范圍的前10%醫院要達到的各項主要衛生保健的測評要求，包括減少病人的褥瘡潰瘍數量（壓瘡發生率）、防止血塊，提高效率和出院過程的速度以及使實施手術的周轉時間最小化。

在過去五年患者滿意度調查中，普蘭諾中心的住院病人、門診病人和巡回醫療服務的得分為滿意率90%，高于新聞界的甘尼（Geney）排名前10%的國家標桿水平。同樣此間病人還說他們“樂意推薦”普蘭諾中心服務的也占90%及以上。

4.遵循處理病患的自由

普蘭諾中心的控制服務要求是通過PDCA全程關注于精益設計體系（“精益思想”簡化過程使所有的工作都能增值和盡責于顧客的需求）的改善提高過程。

采用這種方法是因為，醫院的戰略目標和過程結果有關的安全、及時、有效、效率、公正和以病人為中心的綜合性職工行為目標（STEEEP護理）相一致。其也結合普蘭諾中心的基本做法，一起應用于大貝勒衛生保健體系的問題解決（方法）的過程中。

在眾多的成功中，普蘭諾中心的過程管理體系已實現了手術室費用收入效能的提高，即手術室中有能力提供登記、按適當欄目收費和調解服務；增強外科手術預約檢查的應用；并且能減少心臟障礙、敗血癥和肺炎處理中的不必要排序之類的從屬服務。

普蘭諾中心遵照文件化和系統性的供方業績改進過程管理和評估供應鏈的績效。該中心期望所有供應商所雇用的人員都符合相同的行為要求。每季度和年度的業務評審要驗證供應商滿足期望和提供價值的情況。“評審活動項目正規記錄（如日志）”對每個供應商文件評審中的發現和問題解決情況、以及涉及的責任進行跟蹤。

5.對社區建設熱心

2007財務年至2012財務年期間，普蘭諾中心為社區提供了近2億美元的福利，有超過150萬美元用于教育和健康的鑒別方面。

單是2012年，普蘭諾中心參與了103項社區事件，涉及人員達3600人，并提供1200人的預防性篩選。

普蘭諾中心每年度對普蘭諾區域的慈善和地區衛生保健、起作用的市民服務作出近6萬美元的捐款。

6.注重醫療服務結果和患者利益

普蘭諾中心不僅在關愛患者和盡力護理方面竭其所能；而且在貫徹美國績效科學研究中心（Center for Performance Sciences ，CPS）編制的專門用于評價醫療機構醫療質量的臨床指標體系——國際醫療質量指標體系（International Quality Indicators Project，IQIP）有重點、分主次地落實和貫徹21類267項指標。并按國際醫療質量指標體系的本意，合理地將各項指標分類為三類，人性化地有區別的對待。

第一類是直接反映醫療結果和患者安全的指標，如住院死亡率、新生兒住院死亡率、手術期死亡率、手術部位感染率、重癥監護室使用醫療器械相關的醫院感染發生率、因相同或相關疾病非計劃再入院率、壓瘡發生率、患者在醫院內的跌倒發生率及其傷害程度分級等指標。第二類是經研究證實與醫療結果高度相關的指標，如外科手術前預防性使用抗菌藥物的時間、重癥監護室醫療器械使用天數、非計劃重返重癥監護室發生率、非計劃重返手術室發生率等指標。第三類是側重反映患者利益的指標，如重癥監護室中鎮靜、鎮痛藥物使用率、患者身體約束使用率、已掛號患者取消當日門診診療安排發生率、剖宮產率等指標。

普蘭諾中心根據IQIP要求，嚴格遵循醫療質量評價指標設計的基本原則，更加注重醫療服務結果和患者利益，并靈活應用標準，尊重病人尊嚴，提高服務質量和服務效果；也是促成獲獎的基本因素。

四、啟示

普蘭諾中心摘得2013年度“波多里奇國家質量獎”的桂冠，是以貝勒大學旗下貝勒醫療中心（醫療集團）的一個獨立運營的地方性分支部機構身份申報的，不同于以集團整體申請的模式，這對我們有以下方面的啟示：

1.以部分的突破，有利于整體的文化創新

貝勒醫療中心是富有盛名的醫療老字號機構，其新的成員——普蘭諾中心在貝勒中心的“綜合素質、公仆身份、優質服務、不斷創新和服務職位”的“貝勒價值觀”基礎上，進一步賦予切合實際的價值定義和測評方法，使之實施效果更為杰出。促成母體組織的價值定義更完整和齊全。例如將“不斷創新”定義為“通過不斷改進使我們的服務更符合需求和努力超越預期效果”。更突出了創新的目標、手段和效果。

2.為母體組織樹立典范

普蘭諾中心獲得的國家“波多里奇獎”榮譽，無疑也是母體組織的一種收獲，其信息及報道也已在“貝勒醫療”網站上作了專題報道和專欄提供相關過程的信息。這對出于同一體系的其它11個中心或醫院不僅有促進作用，而且學習起來更親切和更容易。

3.卓越的鋒芒在于主要測評指標的名列前茅

普蘭諾中心的各項主要指標測評成績均在國內（美國）行業單項指標的前10%標桿水平之上，充分體現了它的競爭優勢和業務實力，貫徹“績效卓越”準則能促進業務水平和救死護傷的能力提高。

4.員工的事業觀和凝聚力得到充分增強

通過貫徹績效卓越準則和創獎實踐，在業務流程和員工的職位要求進一步明確的基礎上，強調團隊合作，辦事效率明顯提高，利益各方更加和諧。外科護理改進項目小組經驗為國家質量團隊小組所推廣和組織現場訪問及學習；同樣3年內員工的留住率提高4至5個百分點等就充分說明了這些。

總之，接受追求卓越的理念，實施績效卓越準則和爭創質量獎，不僅是為了榮譽，更是為了組織的持續改進和可持續發展。同時在實踐中取得組織獲利和員工、顧客和社會受益的效果。