學習型組織的15個維度

學習型組織的15個維度

《復雜服務過程管理》書摘之三

編者按

《復雜服務過程管理》的第三部分是“企業(yè)和個人變革行動的要素和方法”其中僅包含兩個章節(jié)，第十一章圍繞持續(xù)改進的方法和實踐，討論了那些變革舉措的本質(zhì)及其與學習型組織的要素間的關系。第十二章則關注個體能否從本書介紹的方法中獲益。本次節(jié)選的是第十一章的精彩內(nèi)容。

學習型組織具有15個不同性質(zhì)的特征。表1定義了各個維度，其排列次序無特別規(guī)定。

1 管理風格

如本書中所討論的，學習不僅僅是組織要保持的唯一戰(zhàn)略制高點。除非組織中的每個人都有學習的動力，并且都獲得了學習的工具和機會，否則組織學習的效率是不會高的。要解釋如何將“命令與控制”型的組織轉(zhuǎn)變成“參與”型組織超出了本書的范圍。但是，讀者應該明白，本書中講的許多內(nèi)容，對于一個不搞參與式管理的組織來說是毫無意義的。

表1 定義學習型組織的維度

表2 學習成熟度的5個等級

筆者曾經(jīng)在一個組織里工作，其官方人員宣稱是參與式管理，但其實際表現(xiàn)常常否認這一點。盡管在這里實施了一些工具和方法，獲得了一點成績，但最后還是遭遇了瓶頸。

2 以質(zhì)量和顧客為中心

學習型組織不僅在其某個部門或整個組織保持認證狀態(tài)（表2中的等級4），而且還利用質(zhì)量體系，無論是基于ISO 9000或其他一些行業(yè)標準，作為學習手段（等級5）。需要獲得認證來運作的所有組織（如衛(wèi)生機構），必須至少執(zhí)行等級4（假設認證過程是有效的）。全面質(zhì)量管理，精益運營，標準，和服務保證在這種情況下最能展示業(yè)務改進舉措（OII）。在本書給出的工具中，QFD尤其有用。

3 持續(xù)改進

事實上，當一個組織開始在改進上投資，其短期的結果可能是產(chǎn)出的降低，這是由于資源再分配的直接結果所造成的（即，從生產(chǎn)到改進）。因此，要產(chǎn)生一個持續(xù)改進的良性循環(huán)是困難的，它需要耐心，不管有人如何反對都要有堅忍不拔的毅力來推進。一些組織開始犯了許多錯誤（等級3）然后變得正確起來（等級4，最終達等級5）。在處于等級1和2的組織中，你經(jīng)常會聽到這樣的命令：“我要結果，不管你們怎么做。”在等級5的組織里，“怎么做”比結果更重要，因為如果你不知道“怎么做”（即，過程），你就不能夠復制結果。全面質(zhì)量管理，精益運營，和服務保證是最適合這種情況的OII。

4 戰(zhàn)略——過程關聯(lián)

在等級1和等別2中，這樣的聯(lián)接是不存在的。從等級3到等級5，該聯(lián)接從一種實驗變成了治理的核心內(nèi)容。政策展開，或方針規(guī)劃（在本書中沒有討論），通常被認為是全面質(zhì)量管理的一個組成部分，是推動組織朝這個方向前進的強大動力。

5 測量方法和嚴謹性

測量和嚴謹?shù)闹匾载灤┱緯Ｋ赡苁且粋€過度使用的詞語，但許多管理者在滅火的時候，用得最多。他們喜歡壓力。他們覺得壓力可以展示他們的勇氣。當危機解決后他們享受成就感。滅火型組織重視這樣的成就，獎勵他們，并提升最佳滅火員。對于這些人來說，危機模式是一種生活方式，這是他們唯一知道的事。他們很快占有組織的高層領導位置，如果沒有火可救，他們就會感到失落。因此，這些機構不重視預防，也不會對提倡符合邏輯的有效性，在測量上保持很好的精度和準確性以及遵守紀律，即提倡嚴謹?shù)娜擞枰元剟睢?/p>

這樣的組織在表2中處于等級1或2。等級3的組織，在處理匯總數(shù)據(jù)時會采取嚴格的態(tài)度，如果在運作層面也追求這種嚴謹性，那會是非常有益的。要達到等級5，即把統(tǒng)計數(shù)字作為共同的語言來談論偏差和不確定性（見6章和12章），需要有一個質(zhì)的飛躍，只有運行得最好的組織能夠?qū)崿F(xiàn)。六西格瑪是專門關注學習型組織在這方面的OII，SPC是供組織選擇的技術。平衡計分卡是在這方面最適合的管理工具。

6 過程管理

正如第3章所討論的，業(yè)務過程是承諾的邏輯鏈，從輸入到輸出，聯(lián)接專業(yè)人員、技術人員和辦事人員，常常蔓延到組織的好幾個部門。需要有一個機制在這些部門之間建立橋梁，使過程無縫聯(lián)接并具有敏捷性。

在一些組織中，跨部門的問題從來沒有得到解決（等級1）。其他一些組織成立委員會（專門或常設）來處理這些問題（等級2）。還有其他一些組織的內(nèi)部顧客和供應商一起協(xié)商簽訂服務水平協(xié)議，這些服務水平協(xié)議可能得到或可能得不到嚴格執(zhí)行（等級3）。在過程的兩端增加系統(tǒng)的測量，以促進這個方法的實施（等級4）。然而，讓某人來為過程的績效負責（等級5）是讓過程保持活力的唯一途徑。

7 信息流

許多組織（等級1和2）仍然死抱住舊范式，這將制造一個瓶頸，它限制公司在學習型組織其他方面的進步。最好的組織已經(jīng)解決這個問題，重新建立了一個新的系統(tǒng)，主要是通過使用購買的基礎架構系統(tǒng)。如果精心設計和實施信息系統(tǒng)—信息技術系統(tǒng)，波多里奇獎，以及ISO和前面討論的其他標準，能夠消除這些瓶頸。工作流自動化系統(tǒng)還可以改進工作流，提高控制能力。

8 把變革融入日常工作

你的組織從等級1到5，從“不堅持”到“實現(xiàn)完美整合。”對于大多數(shù)組織來說，這要求他們實現(xiàn)文化的轉(zhuǎn)變，朝著嚴謹（特點5）、持續(xù)改進（特點3）和信息流（特點7）方向轉(zhuǎn)變。作為持續(xù)改進的方法，明智地使用ISO及其他標準，有助于規(guī)范和整合新過程。

9 工具

在一個組織中，一種工具的用戶群越大說明這種工具越有效。在一個組織中，盡管精通先進統(tǒng)計方法的專家不會太多，但統(tǒng)計思想和使用基本統(tǒng)計工具必須得到普及。

有些組織（等級1）很少使用工具。另一些只偶爾使用最簡單的工具（如石川馨圖）（等級2）。但有些（等級3）使用更多的工具，包括基本的統(tǒng)計方法（如統(tǒng)計過程控制），而在等級4的一些組織里，人們使用回歸分析、方差分析，甚至實驗設計。到等級5，組織明確地管理技術，如同一個工匠使用他的工具箱。隨著組織所受挑戰(zhàn)的變化，人們動態(tài)地淘汰和增加新工具。大多數(shù)OII都有自己的工具箱。

10 方法

第9、10章提出了設計和改進的方法，兩種方法可交替使用。事實上，它們不是像我們所想象的那樣是相互沖突的，它們相互之間存在許多聯(lián)系。同時，改進和設計項目可以從彼此的方法工具箱中，找到合適的工具去解決出現(xiàn)的具體問題。

11 變革載體

管理組織變革是一項復雜的任務，需要一種奉獻精神。當一個組織決定使用學習循環(huán)來建立戰(zhàn)略優(yōu)勢時，它必須精心策劃，建立起協(xié)調(diào)機制。

若一個人要學習彈鋼琴，他必須首先學習和練習音階，直到它們成為第二天性。在這個基礎上，他可以開始在演奏中加入一些變化和組合。當你開始實施過程管理，你也應該先試用這些標準方法，直到到達自如階段。也就是說，你了解這些方法如何運用，為什么有用。當你感覺一切盡在掌握之中，就可以開始創(chuàng)造自己的方法了。這將為你量身定制自己的變革載體，以滿足特殊需要帶來更多的靈活性。

懂得不時采用變革載體的組織（等級2），要比起那些在碰到變化時才臨時制定方案（等級1）的組織更優(yōu)越。那些明確使用變革載體的組織（等級3）有明顯優(yōu)勢：浪費更少的能量（效率），犯更少的錯誤（有效性），與各方共同學習，在改進的過程中不斷完善改進的載體。達到等級4的組織變得更為復雜，他們會使用兩種載體——項目和改善活動常常組合在一起。等級5的組織已經(jīng)達到可以管理一個完整的“艦隊”并能在任何情況下“移動”任何程序的地步。

12 協(xié)調(diào)

管理得最好的組織可以成為最快的學習者：一個競爭優(yōu)勢的可持續(xù)源泉。我們稱之為“雙循環(huán)”學習，也就是說，學習成為更好的學習者。要達到這一目的，把學習視作一個過程——可能是組織最關鍵的過程——集中我們所有的過程知識把它做得更好。因此，該過程需要有一個所有者，我們可以稱之為“首席學習官（等級5）。如前面所討論的，他的工作是引導學習（愿景，戰(zhàn)略，和溝通），確保組織的一致性和凝聚力、設定目標、監(jiān)測進展，使學習過程更快、更好。除此之外，還要包括測量結果、協(xié)調(diào)培訓（必需多，本書已明確）、與最佳組織展開標桿對比、確保反饋和溝通。

13 堅韌不拔

如前面所討論的，危機是對組織學習精神的考驗。危機突然或逐漸發(fā)生，可能由內(nèi)部或外部事件所引發(fā)，通常表現(xiàn)為嚴重的市場或盈利能力的挫折。9·11事件、各種技術突破、市場變化、2008～2010年的全球經(jīng)濟衰退，新的競爭者出現(xiàn)和貨幣波動等等都是危機的潛在來源。當組織感到迫切和強烈需要增加盈利時，它會認真審視自身的實踐并尋找解決方案。除非學習的根扎得很深，否則，當危機襲來時它很有可能被連根拔起。

由于最初的舉措建立在信仰的基礎上，而且成本是即時發(fā)生的但收益是延遲的，所以它是脆弱的。事實上，誰扼殺這個舉措，誰在一段時間內(nèi)可能像一個英雄，因為人們能馬上感覺到各種新資源的注入。許多組織（等級1和2）似乎在追隨“我也是”的策略，采用最新的管理時尚，但在有一點危機苗頭時就馬上把它扔了。等級3和4組織的不同處在于使他們最終放棄舉措的危機的嚴重程度。等級5的組織可能會把舉措暫時推諉給殘存的制度，也就是擱置設計新的消防車，集中精力處理消防水帶，他們可能會作一些修改，使該措施能更好地符合新現(xiàn)實，但他們會堅持到底（見下面對文化路徑的探討）。

14 文化路徑

一些組織（等級1）沒有文化可言。組織的不同部門，常常被各種職能分隔，有不同的價值觀。專業(yè)人員不必和同事分享太多信息，因為他們工作在自己創(chuàng)建和管理的，封閉的專業(yè)環(huán)境里。其他的組織有著無序變化的文化（等級2）。然而，還有些公司（等級3）采用新的方案，成為時尚公司（見上文對管理時尚的討論），傳遞出的信息是一個時尚很快被下一個時尚所淘汰。等級4的組織能從他們決定停止或淘汰的方案中吸取教訓，他們在選擇下一個舉措時吸取這些教訓。等級5的組織把他們的文化，作為一種寶貴的資產(chǎn)加以培養(yǎng)。他們迎合它，評估組織需要什么。他們對所發(fā)現(xiàn)的任何一種新的方案進行調(diào)查，只接受他們認為有價值的。他們從來不全盤采用某個方案。他們總是確保員工理解方案背后的好處和意圖。咨詢?nèi)藛T在進入這些組織之前，通常被警告說：“別弄亂我的文化。”

15 知識庫

技術秘密不會獨自進化，促成并支持它的知識要與它一起發(fā)展。顯然，知識庫和過程有著一種共生關系。知識庫是由各種過程創(chuàng)建和“滋養(yǎng)”（更新和升級），許多過程為這些知識庫提供營養(yǎng)（即，需要輸入）。

在學習型組織中，知識庫技能（和相關技術）與過程技能是互補的。當關鍵知識在老板（等級1）或執(zhí)行團隊（等級2）的頭腦里，那么過程必須在“決策和消息圈內(nèi)”發(fā)揮作用，是限制輸出的瓶頸。這種角色壟斷了管理者的時間，這是他們加入學習循環(huán)的障礙。等級3至5代表組織獲取、提升和傳播知識的能力發(fā)展的三個不同階段。信息系統(tǒng)—信息技術（ISIT）是追求知識的關鍵促成因素。

（全文續(xù)完）