劉湘滇：發展需要不斷的自我改革

向婧妮

1989年來到湖南省地質環境監測總站（湖南省遙感中心），一干就是25年，劉湘滇稱得上是總站的“元老”。任職黨委書記的他主要負責人事管理和黨務建設，談起總站（中心）的發展歷程，他如數家珍：“這幾十年，單位的發展從頂峰到谷底，然后慢慢再創造新高點。”

上世紀末的興衰起伏

1984年，湖南省地質環境監測總站成立，1985年設立湖南省遙感中心。得益于遙感行業剛剛興起以及國家諸多政策的支持，在一段時間內總站（中心）都相當紅火，單位的經濟條件、職工待遇都很不錯。“我記得剛到總站（中心）來的時候，當時只有四五十個人，卻有八臺車，這在當時可是個了不得的事。而單位從大專院校招聘的很多年輕人，基本上算整個湖南系統專業最多、最年輕、平均學歷最高的。”劉湘滇回憶說。

但是好景不長，1990年開始，全國企業都深處一個改革、改制的大環境中，嚴重沖擊了地勘系統，整個系統項目越來越少。這種情況也直接影響到了總站（中心）。從1990年到1991年，國家投入資金非常之少。單位走下坡路了，有很多人選擇到更好的單位，到更好的地方；但是也有這么一群人一直堅守著，從輝煌到困苦的堅守。

這種情況持續了多年。

國土資源部成立后，2000年湖南省國土資源廳也相應掛牌成立。因為地質環境監測的職能需求，總站（中心）被整建制劃入國土資源廳。如何把這個單位做好、做活、做強，成了擺在面前的難題。

新世紀初的“三件事”

“我們在經歷徘徊、探索之后，2003年做了三件事重要的。”

第一件事是進行了人事制度的改革。首先打破職工身份界限，因事設崗。先設定崗位，然后由職工根據自己的能力水平，去競爭這個崗位。你的水平、能力能夠勝任這個崗位，那么不管是高級工程師還是沒有職稱，也不管是老同志還是年輕人，只要能得到其他同事和領導們的認可，就能進入這個崗位，徹底打破了人員身份的界限。而過去，一些重要崗位通常會受到職稱和資歷的限制。

第二件事，進行了工資制度的改革。以往事業單位的工資，都是根據工齡、職稱、職務來計算，該拿多少直接套到一個框框里。而總站（中心）根據自身的實際情況進行改良，根據不同崗位設定工資等級。職工在哪一個崗位，就可以拿哪個崗位的工資。這樣二十出頭的小伙子，只要能力出色，在重要崗位，也能拿到較高的工資。

第三件事，進行了管理制度的改革。當時叫做“管理者代表制”，就是領導把科室部門按業務工作進行承包，每一個領導負責一方面的業務工作，互不交叉管理。這就給了分管領導三大權力：一是招聘權，不僅包括對合同工的招聘，還有在編人員的選擇權；二是對自己管轄范圍內的業務有簽訂合同的權力；三是結余資金的分配權。年底結算的時候，根據單位制度繳納完管理費后，結余的資金在符合國家法律法規前提下，可以由管理人酌情分配。

有權利就必然有責任。制度也賦予了管理者三大責任：首先要對業務成果負責；其次要對所有聘用人員的關系負責；再就是要對經濟、安全和按規定所上交的管理費負責任。如果兩年內無法繳納固定管理費，管理人是要被免職的。

三項改革措施出來以后，極大地調動了大家的工作積極性，單位的發展與職工切身利益徹底掛鉤，而更多的年輕人也得到了更好的機會和更為廣闊的發展平臺。“那時候經常性地到了晚上，整個辦公樓都是燈火通明。”劉湘滇說。

幾個數據可以說明一切：2000年總站（中心）年收入還不到200萬，2005年到2006年，資金已經達到4000萬，而2008年達到了8000萬，到2011年已經過億。

通過這一次具有里程碑意義的改革，經濟條件好了。與此同時，在物質文明建設的過程中，精神文明建設也越來越受到重視。

緊接著，總站（中心）開始著手建立企業文化制度。關于單位的宗旨，他們用了四句話：第一句是“為社會盡責任”，地質環境監測是關系到全省人民生命財產安全的公益性事業，要求每一個人要為社會為國家盡責任；第二，“為省廳做支撐”，什么支撐？做技術支撐；第三，“為單位謀發展”；第四，“為職工謀福利”。

對職工的要求，概括為九個字——“能共事，能干事，能吃苦”，統稱為“三能”。“能共事”始終被總站（中心）排在第一位，再有本事，不能共事都等于零。

在用人方面也有兩句話：第一，“為愿勤奮工作者提供合適就業崗位”。只要是你愿意好好工作，哪怕能力差一些，單位也給你提供一個合適的崗位，不會叫你下崗。第二，“為有遠大抱負者創造施展才華空間”。這就是打破身份限制競聘上崗的一個概括。

把企業文化形成一種職工耳熟能詳的形式，使職工工作起來有目標、有方向，職工與單位之間形成了一種和諧、可持續發展的良性關系。單位目前有一個國家級勞模、兩個省部級勞模，同時還獲得了全國地質災害防治先進單位、湖南省文明單位、湖南省委黨建示范點單位、全省優秀事業單位法人等榮譽。

新形勢下的改革再起步

2003年的三項制度改革，為總站（中心）帶來了一次騰飛。但是任何好的制度也只能在一定時期內發揮他的作用，2014年，為了適應新形勢的發展需求，總站（中心）再次將深化改革提上了議程。

隨著單位的發展壯大，“管理者代表制”慢慢顯現出不合時宜的一面。例如分管領導的各自為政，沒有形成合力；權力過大，沒有形成制約。

同時，總站（中心）又將邁入一個新形勢下“不斷自我改革，謀劃長遠發展”的新階段。基于這幾個問題，總站（中心）領導審時度勢，提出在制度建設、人才培養、技術水平、高精裝備上“一年強基礎，二年謀發展，三年上臺階”的發展目標。

“管理者代表制”被“三級管理責任體系”所取代。即站長、分管站領導、科室負責人三級行政管理責任、權力和協作體系，一級對一級負責；重大的問題由站長辦公會議來決定，然后各個分管領導分頭實施。

建立了領導班子成員綜合目標考核制。明確業務管理指標、經營效益指標和黨風廉政建設等綜合管理指標等。班子成員的績效與綜合目標考核結果及所分管科室的目標責任掛鉤。領導班子的整體工作由全體職工大會進行考核。科長對本科室的經營目標、成果質量、人員管理及廉政建設承擔主要責任。

在效益資金分配上，也做了一些調整。現在對效益資金分配是有限額的，由科室提出方案，分管領導審核，然后站長辦公會議審定。

在用人方面，分管領導也不再有絕對自主權，外聘的中長期專業技術人員和人事代理人員的進入，首先由科室提出用人計劃，經過分管領導審核然后提交站長辦公會議審定。對于那些按項目臨時聘用的，可以由科室自己聘用，報單位備案，但是必須簽好合同。同時，實行中層干部競聘考核制，所有中層干部一律競爭上崗、雙向選擇，通過職工民主評議、站領導班子集體研究決定。

此外，新一輪的改革還在人才培養、收入分配、技術成果、財務管理、外部協作、行政事務等方面進行了一些調整，使得整個管理制度更加符合當前形勢的需求。

“把中心建設成一個管理科學規范、技術水平領先的國土資源中堅力量和公益性事業單位。”對于未來的發展，劉湘滇為我們描繪了一幅藍圖——成為國內領先、國際上有影響的地質環境監測組織。