必須擁有跟顧客有強關系的接口

盛發強

探路者原來的商業模型有三個驅動力：品牌、產品和渠道。我們把產品放在百貨公司（探路者的專柜），或陳列在戶外店里賣，這是一種等候型營銷。顧客不來，我只能用品牌廣告或促銷活動來吸引，別的辦法作用是有限的。但這個時代的顧客注意力極大地被分散了，而且對廣告的信任度在迅速下降。

另一方面，受開店成本制約，傳統店鋪面積是非常有限的，陳列的產品品類也十分有限，與戶外用戶的實際需求有很大差距。更為突出的問題是，傳統的店鋪跟顧客的交流也是非常有限的。

互聯網時代到來之后，我強烈地感知到：只圍繞傳統渠道是沒有辦法跟顧客緊密連接的，所以我們想往上追溯——有了戶外運動、戶外旅行的需要，才會有戶外用品的需要。以前我們是在某一個節點上等待跟顧客的交流互動，但現在我們需要主動去圍繞用戶，以用戶為中心。這里面一個很大的變化是從渠道為王，變成以用戶為中心，這是根本點。以前說終端為王，那個時代已經過去了，實際上是用戶為王，沒有用戶你談什么終端？

那我們就在想，用戶在哪兒？他們是誰？他們有哪些行為特征？他們參與哪些活動？有哪些潛在需求？這么一分析就發現，活動本身才是真正的源頭，所以我們要往這個方向延展。戶外用品與其他服裝的區別就在于，戶外活動有特定的環境，有一定的風險因素，戶外行為需要引領、指導甚至培訓。

綠野網1998年就開始做戶外社區，具備這樣引導用戶的基因。所謂的互聯網思維在我看來并不神秘，互聯網思維其實就是用戶思維。對探路者來說，因為以用戶為中心，所以向互聯網戶外平臺延展也是很自然的事情。2014年1月，探路者戰略投資綠野網，我們持有55.6%的股權，實現控股。

傳統企業不變革可能就會出現問題，因為顧客被各種各樣的在線零售或垂直組織給分流了。移動互聯網，尤其是微信的廣泛應用，帶來的另一個結果就是用戶的群落化：你變成某個車友會的成員，或者某個攝影俱樂部的成員，你也可能是某個徒步大會的響應者……被群落化之后，你就會被某個服務機構引導。比如說清華EMBA戶外協會，我在里面。協會為每個會員定制成套的探路者戶外裝備，用戶實際上已經被能夠接近群落組織的供應商在空中就截流了，未來這種截流將會越來越顯著。作為會員，你不需要去其他地方買，有人專門張羅這些事兒，特殊定制的產品是你需要的那種組合，價格便宜，還打上你的名字，這種感覺真的很好。這些用戶到傳統門店的機會越來越少。我預見到這種趨勢，覺得必須擁有跟這些顧客具備強關聯的接口，這個接口就是綠野。這是探路者為什么要戰略控股綠野的根本原因：我們得有一個舞臺。

實際上，人們購買戶外裝備，主要是因為參與戶外運動本身。在這個過程中你要考慮怎么跟顧客交流，而不是停留在“我生產、你來買”的層面。最聰明、有效的做法，是結合顧客的想法，幫他實現夢想，而不是生硬地推給他什么。顧客有需求時，你給他提供服務他會很滿意，而不了解需求硬塞給他就是騷擾。所以我需要一個比較完備的數據庫，可以細分戶外運動的類目，包括參與人群的數量、人員、年齡構成、職業特征等，方便我們定向去做研發設計和定向供給。這種近距離的溝通，使我們能夠與用戶相伴成長。通過活動獲取數據是最容易的，綠野就為我們提供了這樣的通路。

我們還能在綠野上干什么？答案是眾包設計。在這兒，用戶就是專家，用戶說了算，用戶可以來提供理想中的產品設計稿，或者干脆就是一件樣品。我們有團隊實時反饋，能迅速把用戶的想法變成產品。一旦產品賣好了，設計者還可以得到相應的回報。你在淘寶上弄這么一個窗口，可能沒人搭理你，而在綠野這個圈子里，山野老驢多得是專業人士、戶外愛好者，他們愿意參與進來。我們必須有大的用戶人群，才能推動這個模式運轉起來。

我們的目標是把綠野打造成戶外活動第一服務品牌。你只要想到戶外，就到綠野來，一定能找到最適合你的活動。論壇、社區里有達人、意見領袖、領隊，有各種各樣的活動，可以約伴，還有分享和交流。這種群我覺得很有價值，一下子把戶外活動群落化，戶外裝備服務對象群落化。

綠野現在有注冊用戶300多萬，日均訪問量10多萬人次。等我們把綠野的日均訪問量做到百萬級以上時，大人群效應就會產生了，可以做的事情就會很多很多。

我們今年正在做CRM會員管理體系，這個系統基于微信做客戶關系，為會員提供各種各樣的服務。我們的CRM管理，一旦線上線下打通，資源就不一樣了：我知道用戶是誰，知道這個人的興趣愛好。比如用戶喜歡潛水，我們會在他預定了某項潛水活動后，給他推薦經過其他用戶評價的、最具競爭力的潛水產品；這個人喜歡滑雪的話，我們完全可以幫助他精選滑雪裝備，包括探路者以外的品牌都可以推薦給他，甚至提供打折的滑雪門票。綠野推薦的活動也好，裝備也好，一定是公正的、客觀的，裝備方面有專門的垂直電商來對接。

綠野平臺不是探路者向下的營銷平臺，也不是產品銷售網站，而是完全獨立的，是為用戶提供深度體驗式戶外活動的服務平臺。我認為綠野成功的三個要素是：一是全品類的戶外活動社區；二是海量的專業領隊或機構供應商；三是完善的交易保障和評價體系。

其實在這種架構下，線下店顯得更重要了。線上再提速，還有50%左右的銷售來自傳統店鋪，這塊業務目前還是產生現金流、健康盈利的主要業務板塊。2014年我們還會新開300家店，探路者在全國的總店數達到1800～1900家，但要有質量地開店。線下的購物體驗是不可能被網購完全取代的，因為用戶需要觸摸產品、試穿試用、感知品質和面對面地交流，就像電視沒法替代電影一樣。用戶到店里得到的資訊更多，這些店也成為綠野重要的宣傳窗口。在買衣服的時候，用戶通過店鋪里的O2O屏幕就可以了解活動信息，可以輕松完成線路選擇或訂制。線下店鋪還有可能成為戶外活動的出發集結地。以自然為主題的旅行是我們的服務范疇，從美國的數據看，這塊已經占到整個旅行市場的53%。中國也有這樣的趨勢，所以說市場空間很大。

這是很有意思的一件事情，對我來講充滿挑戰，也讓我興奮。我們的團隊在迅速跟進。我是一個不斷求變的人，探路者嘛，就是不斷突破，超越昨天的我。作為董事長，現在我的主要工作就是思考戰略和找到合適的CEO。越是在企業趨于平靜的時候，越要主動敢于去攪動它，發起突破。就像當年做戶外用品的時候沒人看好，戶外裝備當時都是舶來品，人家覺得你怎么做一個中國品牌？實際上不用去顧慮那些質疑，我們就是做了，從帳篷開始，后來還戰勝了一個又一個國際、國內品牌，做到國內連續六年銷量第一的位置。

一個公司今天的成就，往往是十年前布局的結果。現在我們形成了完整的三大戰略定位—多品牌、綠野戶外活動服務平臺和垂直電商，這是一個完整的生態圈。這個生態圈現在仍處于投入期，如果能建設成功，探路者未來十年、二十年的發展將會比較順利。