戰略的本質

編者按：

時值本刊付印之際，驚悉清華大學經濟管理學院王以華教授于2014年6月2日因病在北京逝世，特別臨時安排重印了教授發表于本刊的三篇文章，記念教授及其多年來對我們的一貫支持，并試圖通過這三篇文章窺豹一斑，幫助管理者應用教授多年研究積淀的管理智慧來指導自己的企業實踐。

“藍海戰略”談不上是顛覆性的新思想。“藍海戰略”只是從另一個角度詮釋了戰略學一個最根本道理，或者說是企業存在方式的一個最根本的道理。

我們用“使命”來描述企業存在的意義。企業的“使命”除了由每個企業或者企業家自己來定義外，還有其客觀外在規定性。企業是一個系統，存在于一定的環境中，環境本身對企業的“使命”有規定。商品經濟的最大特點，就是一批人拿了一批資金，通過創辦企業來賺錢。這就要求企業所提供的商品的使用價值對他人（消費者）有意義，這樣企業才能交換來自己得到的利潤。企業要想賺錢，首先要明確“我（企業）為誰存在”，“我（企業）對誰有意義”，“誰認為我（企業）為他們（消費者）創造了價值”。

從市場營銷學，從戰略學來說，企業首要的問題是定位。所謂定位，就是弄清楚企業要到哪個產業，滿足哪一類消費者的需求。營銷學的市場定位，戰略學的業務定位，核心是瞄準某一類消費者或客戶。企業很少有機會完全壟斷，總是會面臨競爭。要想獲得消費者的青睞，就必須比競爭對手更清楚地知道消費者現在需要什么，將來可能需要什么，并且有效地滿足他們。假設一個企業已經處于某一個行業，已經瞄準某一類消費者，競爭在所難免。那么該企業的藍海在哪里？那就是要找到競爭對手沒有注意到的，消費者未被滿足的潛在需求。發現了這種未被滿足的潛在需求，有特色地超前滿足消費者的需求，企業就能甩開對手，駛入一片藍海了。

W. 錢 "金等在《藍海戰略》一書中對太陽馬戲團案例的解釋屬于資源學派的觀點。馬戲團的傳統客戶是孩子和家長，節目的設置也以引起家庭歡樂為主旨。而太陽馬戲團的核心資源是馬戲團團長、團員以及創業者的藝術背景。如何運用核心資源建立核心競爭力呢？太陽馬戲團成立了芭蕾舞團，用藝術特質對傳統馬戲進行了創新改造。由于孩子對藝術不敏感，他們發現了另一個既需要馬戲的刺激又具有藝術欣賞力的客戶群。所有這些描述，其實在反復強調一個經濟學常識——企業要想掙錢，迅速成長，其商品必須對他人有用。馬克思在《資本論》中關于商品二重性的劃分很科學很嚴謹。企業家只有賦予商品使用價值，才有可能換回自己追求的價值。市場營銷專門研究商品的使用價值，從需求細分、消費心理、消費行為中，發現4P策略的根據。

我不認為“藍海戰略”根本推翻了波特的競爭戰略。在業務層面上，波特已經提出了特色化戰略，即商品具有獨特的使用價值。價格低廉、走時準確的電子表出現以后，瑞士的機械手表業曾經被美國日本香港的競爭對手壓的喘不過氣來。后來瑞士人決定用電子手表進入大眾市場，創立了Swatch品牌。除了做到所有電子表的共同特征：價格便宜、極其準時、防水防震，他們賦予了Swatch手表一種情感，才打了翻身仗。競爭對手沒有注意到手表對人是最親切的物件，人一天24小時，甚至 365天佩戴它，片刻不離，而且它一般是在有紀念意義的時刻由親人贈送的珍貴禮物，寄托有親人的感情。瑞士廠商通過設計賦予Swatch各種各樣的風格，包括五顏六色的party表、sport表等，喚醒了青年人的情感和欲望，迅速成為全球暢銷產品。Swatch駛入了藍海。反之，如果瑞士廠商沒有賦予Swatch情感獨特性，它只能與競爭對手在紅海中拼得死去活來。

中國產品很多以仿照為主。盡管不掌握真正獨立的技術知識產權，但是在“功能”層面、在“概念”層面也可以創新。當年聯想1+1電腦之所以打動了眾多家庭消費者，是因為用一筆錢買了電腦又買了VCD。“一鍵上網”功能的設置，解決了消費者的“技術困惑”，能迅速上網游覽。聯想尊重大眾消費者收入不高，精打細算的現實，讓他們一份錢買到了兩樣東西；聯想尊重消費者計算機知識匱乏的現實，通過簡化帶來方便。這些都是創新，但這種創新容易被模仿和抄襲。要進行深層次的創新，就涉及到技術層面的問題。沒有真正獨特的金剛鉆，想在藍海中長期行駛，很不容易。藍海戰略的獨特作用就是提醒企業一定要關注客戶，要發現未被滿足的客戶，和未被滿足的需求。如果企業能以獨特的方式來滿足這種需求，就能夠甩開對手脫穎而出。《藍海戰略》的作者用通俗的語言，形象的比喻，說透了一個根本的道理，無疑是一種貢獻，但不能說是顛覆性的新發現。從亞當 "斯密，馬克思以來，所有的經濟學家，管理學家，包括波特在內，都關心商品交換這個根本命題。W. 錢 "金等只是談得更形象，更清晰。例如，書中針對不同的客戶需求，對產品的功能要素進行了不同的搭配，圖式簡單明了，讓人感覺如同七個音符，變幻無窮，可以譜寫風格各異的樂章。善于溝通是一種天分，是絕對有價值的，但這并不等于說“藍海戰略”具有顛覆性的戰略新思想。

值得注意的是，并非所有企業都能駛入藍海。如果產業的特征是大批量、標準化、低成本，產品種類很簡單，主要靠高投資、規模化、低成本取勝，就很難另辟蹊徑進入所謂的藍海。比如石化工業屬于技術密集型、資本密集型的行業。企業高價買來的裝備壽命是20年，在技術裝備與行業規則的約束下，要開辟藍海很難。W. 錢 "金等所描繪的藍海并非對所有企業都適用，更多適用下游企業，直接面對消費者的企業，消費需求多樣化的行業。“藍海戰略”有一定的適用范圍，并非在任何情況下、對任何企業都適用。 （本文原刊于《管理學家》2006年第10期）