千千氏“退步集”

千千氏需要“退步”。

這是千千氏創始人曾昭霞給公司下的最新結論。

千千氏不是單純售賣發飾、化妝品、彩妝的企業，而是提供“一次消費、長期免費化妝盤發”的服務。所以顧客買的不是某款發夾，而是美麗的發型，以及由此帶來的好心情。

——難道這個模式超前了？

截至2014年4月，千千氏已經發展到專營店超過1000家，并以每月近百家的速度持續增長，店面遍及全國20多個省、市和自治區。

——難道這個速度快過了市場的節奏？

一個企業需要從三個維度來確認自己的位置，一是對手們，二是行業大勢，三是自身。曾昭霞對千千氏的解讀也不例外。

打醒了敵人怎么辦？

曾經千千氏的處境被這樣描述：前有流行美，后有石頭記，千千氏必須從十面埋伏中突圍。

最近一些小伙伴們動作頗大：請范冰冰代言、擴張門店數量、媒體廣告轟炸……千千氏從去年開始提出的“快·超跑”似乎驚醒了這個曾經波瀾不興的市場，也打醒了競爭對手們，大家都開始加速發力了。

曾昭霞卻在這個時候思考起千千氏的一些“基礎”問題。

他將之分為兩塊，一是用戶基礎。千千氏和用戶是強關系還是弱關系？消費者們是來消費一次就再不回頭了，還是會習慣性地每周跑幾次門店來梳頭、化妝，哪怕不消費只是來聊聊天？

讓曾昭霞欣慰的是，在千千氏的全國加盟店中，幾乎每天都在發生各種“暖心”的故事。店員會在業務繁忙的時候“打烊”，只為給顧客的女兒舉辦生日party；有顧客向曾昭霞“炫耀”，自己有三套千千氏的產品，一套放包里，一套放店里，一套放家里……

二是門店基礎。規模出效應。在千千氏的主力市場——中國的二、三、四線城市，消費者往往以門店的"能見度"，來判斷品牌是否足夠“知名”。

門店擴張背后其實還有一個隱形基礎：千千氏能不能和加盟商也發生“強關系”？

曾昭霞去年已經拒絕胡騰飛三次了，“做什么省代啊！幾百萬的加盟資金，門檻那么高！你才剛起步。”胡騰飛是千千氏的加盟商之一，欲拿下千千氏湖南省總代理，因為他到現在都記得，自己在攻打重慶巴南市場之時，“瘋總”馮繼東、文劍、熊老師、張向輝等親自前來協同作戰，每日只睡兩三個小時，發了瘋地跑市場、做培訓；總部派來支援的招商經理，把業務甚至做到了意向客戶家中，和意向客戶同吃同住。在四顧千千氏之后，胡騰飛終于把錢“送出去”了。而曾昭霞卻又在考慮是否將胡騰飛的錢“送回去”。

這些細節都是千千氏的動能所在，曾昭霞愿意花一點時間將之梳理清楚，不在乎放慢一點步子，甚至“退步”一點。

因為這些類似“道”的思考能讓企業把握住方向，方向正確了，具體到執行的“術”的層面，千千氏的發力才能更穩準狠。

別和我談O2O

除了以上的功課，曾昭霞最近還完成了“游學”計劃，參觀了硅谷，也去了華為、阿里巴巴等企業取經。在與商界大佬的各種交流中，互聯網思維、O2O等熱詞不斷沖擊著他的思維。

在互聯網思維、O2O們據說能“改造”煎餅、寺廟甚至青樓的今天，曾昭霞卻表現得不為所動，這似乎真有點OUT了。

但如果仔細觀察會發現，千千氏還是不一樣了。

比如，千千氏出護膚品了，也出BB霜了。曾昭霞問自己，如果把千千氏的門店視為平臺，擴充的相關品類還能做什么？假發？帽子？培訓課程不也可以嗎？

重視消費者，通過某種手段，聚集龐大的用戶群體，然后開發其需求，這不是和互聯網思維的“用戶思維”如出一轍嗎！

針對與消費者們的強關系，千千氏“千媛會”開始籌備。這是一個會員能直接聚集、溝通的線上平臺。曾昭霞計劃著把千千氏的各種產品放上去，會員們可以在網上選擇、支付、下單，不用付郵費，到離家最近的千千氏門店就能提貨，順便還能盤個發。

這難道不就是打通了線下線上？

然后呢？

曾昭霞說，顧客可以在網上發布自己的發飾偏好，千千氏的設計師會“蹲點”收集靈感，甚至可以讓顧客來為產品命名，所謂產品開發“眾包模式”；曾昭霞甚至準備在千千氏尖叫大廈里給超級會員單獨開辟私人會所。

其實，千千氏面對商業新胎動并不是無動于衷，但你很難說這些改變是不是就叫互聯網思維，就叫O2O。曾昭霞的理論是，這些流行概念都是技術名詞，都是浮云，不變的唯有商業本質，用曾氏表達法便是——讓商品性感，讓顧客尖叫。千千氏是以自己的方式擁抱變化，擁抱互聯網。

賽道的另一個維度

曾昭霞也有苦惱。

公司發展壯大了，各種帶著杰出背景的能人們加入千千氏了，不可避免地帶來各種觀念的碰撞，以及公司文化的被稀釋。千千氏不解決這個問題，沒有一個統一的聲音，發展定會受影響。

比如有的空降兵高管來自外企，來到千千氏就想為之建立起一套各司其責、前后分工明細的系統。這和曾昭霞的“讓一線呼喚炮火”、“陣地前移，協同作戰”的策略明顯不匹配。

曾昭霞先是立規矩。比如一個月出差多少天發補助，少于多少天，罰錢或俯臥撐、上狗熊榜。被“逼”到一線的高管到市場走一圈，立刻有了不一樣的心得——

像店鋪日志這種日常工作小細節，有的店長隨便寫寫，要不沒空索性不寫，要不籠統來一句“客流不多提醒大家保持狀態”，但有的店長的記錄本每月、每周、每日都有單獨一頁，上半部記錄計劃，下半部記錄執行情況和分析。后面的這位店長上任不過6月就被評為全國優秀店長。這樣就引申出如何培養優秀店長的課題，千千氏特別設計的工作日記本靈感也來源此處。之后，再也沒人嚷嚷要“分工明確”了。

曾經團隊最強烈的一次觀念碰撞持續了10多天，緣于對千千氏下一步發展計劃有很多聲音出現，有的認為應該繼續快發展，有的認為一直持續快發展是不現實的，要放慢腳步或是保持現狀。

曾昭霞一直沉默地觀察，他其實清楚，認為持續的快發展不現實的觀念是基于“避免失敗”的邏輯，而千千氏需要的是“追求成功”的邏輯，“常人看到的都是問題，喜歡與弱者交往，所謂找成就和自信；牛人看到的都是機會，喜歡與強者交往，所謂找難受和動力”。最后他一錘定音：以后不再討論確定的戰略，只討論執行。

統一了思想的千千氏又完成了一次自我成長與蛻變。在這之后，千千氏人完成了不少“不可能的任務”。

比如2014年千千氏正式啟動A輪融資計劃，據說這樣的準備工作放在一般公司得花費半年多時間，這是千千氏第一次與投資機構打交道。首輪盡職調查從2月24日立項到3月3日正式啟動，千千氏僅用了不到十天的時間，吸引了近40多家風險投資機構，爭相“拋繡球”。目前已有10多個著名投資機構完成盡調，并進入到激烈地競爭當中。

比如年前在長隆舉辦的快造型峰會，參會人數上千人，從立項到實施僅花了15天，只是一個總裁秘書喻MM帶著5個新人籌備、落實所有事項。參會的人形容“非常出彩，非常‘高大上”。

這就是曾昭霞說的千千氏需要“退步”的結果。當年柳傳志也曾提出“退出畫面看畫面”，之后才有聯想拆分、進軍海外、收購IBM等系列之舉。在曾昭霞“回到原點，聚焦于事”的“退步”之后，千千氏將如何在商場征戰中以退為進，從“快·超跑”到“快·領跑”？讓我們拭目以待。