電網企業人才資源開發管理研究與實踐

摘要：針對電網企業加強隊伍建設的迫切需要，提出企業人才資源開發的思路，構建了人力資源組織管理體系，指出人才資源開發的評估方法，初步設計了量化指標評估體系，總結了電網企業的工作實踐，并對遇到的問題提出改進措施。

關鍵詞：電網企業；人力資源；人才開發

作者簡介：張立剛（1980-），男，山東聊城人，安徽省電力公司人力資源部，經濟師。（安徽 合肥 230022）

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）15-0161-03

人才資源開發與隊伍建設是電網企業人力資源管理的一項根本性、長期性、戰略性工作，是以人為本、樹立人力資源為第一資源的出發點和落腳處。優秀人才的開發與培養，是人才資源開發管理的基礎工作，是優化人力資源配置的主要途徑。電網企業人力資源管理的優劣，往往通過開發、培養、任用、激勵、發展、成就等具體環節體現。

電網企業人才資源開發與管理的目標是人力資源供給與企業戰略發展需求基本適應，經營管理、專業管理、技術管理、生產技能人員總體結構配置科學、合理；企業用工機制靈活多樣，薪酬分配機制合理，員工激勵成效顯著；教育培訓效能實用，全員知識不斷更新，員工綜合素質明顯提高；現代人力資源管理理念深入人心，人才成長的企業氛圍進一步優化，人才資源開發與管理步入良性發展軌道。

一、電網企業人才資源開發的思路

以人力資源現狀分析為前提，以人才資源開發規劃為基礎，以人才培養方式創新為關鍵，以人才的激勵使用為目的，構建電網企業人才資源的培養開發新機制，通過人才資源開發的“選、育、用、留、勵”五個關鍵環節，采取“輪崗培訓、技師帶徒、現場實訓、周末課堂、競賽比武、職業規劃、專家論壇、人才庫建設、科技創新工作室”等有效措施，逐步建立起經驗豐富、素質優良、結構合理、規模適當并能滿足工作需要的人才梯隊，各專業業務知識、操作技能、工作經驗得以傳承和共享，全員素質得以不斷提升，結構性缺員問題得以逐步改善。

1.科學規劃

電網企業要把人才作為企業的一項優質資產，建立完善員工職業生涯規劃和職務層次晉升管理體系，形成“人才開發、合理使用、人盡其才、才盡其能”的用人機制。根據電網主體業務發展規劃，統籌制定人力資源規劃、人才需求計劃和人才開發培養計劃。

2.提供平臺

結合企業組織機構規范工作，開展工作分析和定崗定編設計。組織青年員工開展職業生涯規劃，促進青年人才成長。開設專家論壇，為生產一線員工進行授業解惑。加強企業人才庫建設，積極儲備各層次人才。設立科技創新工作室，培養工作創新骨干。以“專業對口、人崗匹配”為出發點，多措并舉提供平臺，消除員工心中“想干事的人沒機會，能干事的人沒舞臺，干成事的人沒地位”消極思想。

3.強化培訓

以提高隊伍整體綜合素質、職業道德素養和業務技能水平為目標，多途徑、多形式、全方位地組織開展教育培訓工作。專業管理部門與業務部門之間建立協調一致、分工合作、齊抓共管、有序運行的工作機制，認真開展培訓需求調查，優化培訓項目設計與策劃，重點加強培訓實施，及時評估培訓效果，四個環節的有機結合，促使全員培訓做到合理、可控和有效，為工作骨干培養和復合型人才成長奠定堅實基礎。

4.有效激勵

加大對高技能人才和創新型人才的獎勵，建立“結合績效、物質為主、激發活力、榮譽為輔”的薪酬分配激勵體系，通過獎懲激勵、榮譽激勵、情感激勵、表率激勵等多種激勵方式，有效激發員工提高自身綜合素質的主動性、積極性，促進員工更新完善專業知識結構，提升專業技能操作水平，培養和造就適應企業發展需要的高素質人才隊伍。

5.統籌使用

以“分類培養、統籌使用”為原則，在基層單位設置主任師（助理），在市、縣級電網企業設置財務總監，有計劃地對人才庫的后備干部進行培養鍛煉，增加多崗位交流、掛職鍛煉等培養機會，豐富管理人員的基層經驗和經歷。在生產一線員工中，遴選首席技師、首席工程師，充分發揮科技創新、經驗傳承的工作積極性。對想干、能干的一線生產技能青年員工，安排到班組長、技術員、安全員崗位上，著力培養優秀的生產一線技能人才。

二、人才資源開發的組織管理體系構建

為確保人才資源開發與管理工作暢通有效，在人才資源開發與培養的領導組織上，以電網企業人才培養開發的戰略為指導精神，成立員工教育委員會、人才隊伍建設領導組、優秀管理人才評價委員會、專業技術資格評審委員會、技師考評委員會、員工績效管理委員會等一系列常設組織機構，由企業主要負責人擔任各委員會主任，分管負責人任副主任，相關管理部門負責人、基層單位負責人任成員，對各項工作進行決策、審批。委員會下設工作辦公室，掛靠人力資源部門，主要負責具體工作的執行、推進、檢查等。對于崗位競聘、競賽比武等非程序性工作，企業成立以人力資源部門為牽頭單位、相關單位配合的臨時性工作組，確保人才資源開發工作執行效果明顯。

在人力資源專業管理上，人才開發與隊伍建設包括教育培訓、項目管理、在職學歷、專業技術資格評定、職業技能鑒定、專家隊伍建設、人才庫建立、干部提拔晉升、關鍵崗位交流、職業生涯規劃輔導、內訓師培養、周末課堂、專家論壇、技能競賽、技術比武、績效管理、薪酬激勵等具體工作。在各項工作中，要制定規范的管理辦法、考評辦法和實施細則，形成綜合的管理制度體系，涵蓋遴選、培養、任用、管理、激勵等各個環節，嚴格管理控制，有效保障工作順利開展。

三、人才資源開發管理的工作評估

人才資源開發與管理工作評估方法包括定量性指標評估和定性描述評價。這兩種方式分別從不同的角度對該項工作進行評價衡量。

1.定量性指標評估

定量性指標評估主要采用的是專業管理指標，包括員工隊伍的學歷水平、技能等級、專業技術資格水平、高技能人才比例、高素質人才人數、人才當量密度等。這些指標簡潔明了，可以直接衡量人才資源開發的效率和效果。人才資源開發管理的量化指標評估體系如表1。

表1 人才資源開發管理的量化指標評估體系

序號 指 標 名 稱 目 標 值

1 全員培訓率 100%

2 員工持證上崗率 100%

3 培訓經費使用率 100%

4 崗位職務分層設置率 100%

5 年度解決結構性缺員計劃完成率 100%

6 電氣類新入職高校畢業生生產一線配置率 100%

7 主要專業崗位員工配置率 95%

8 大專及以上學歷人數占比 70%

9 本科及以上占比 40%

10 技師及以上人才占生產一線人員比例 85%

11 中級職稱（職業資格）占在崗人數比例 45%

12 高級職稱（職業資格）占在崗人數比例 20%

13 “雙師型”人才占在崗人數比例 40%

14 員工總量與勞動定員數誤差不大于 5%

15 省級公司及以上專家人才人數 15

16 人才當量密度 0.95

2.定性描述評價

定性描述評價主要是工作開展過程中，上級單位、企業負責人、員工隊伍對工作的整體評價，涉及工作經驗、工作不足，改進建議等。績效結果在人力資源集約化評價指標、企業負責人業績考核指標、年度工作考評中反映。

四、人才資源開發與管理的實踐

電網企業人才資源開發管理由五個關鍵環節組成，即：人才遴選、人才培養、人才任用、人才管理、人才激勵。實際工作中，人才遴選是首要環節，人才培養是基礎，人才任用是目標，人才管理是重點，人才激勵是手段。

1.人才遴選

根據企業生產經營管理需要、自然減員、新業務需求等實際情況，及時統計高校畢業生需求計劃，堅持“崗位需要、專業對口”的原則，結合基層工作單位、上崗條件、任職資格合理選擇不同學歷層次的人員，有效引進專業技術人才。

對在職員工，電網企業堅持“全員培訓、全員開發”的理念，把能夠勝任現有崗位工作、有進取精神、有培養潛質的員工列為人才培養對象，由人力資源部通過工具測評，按人員的性格特點、個人意愿、崗位情況，進行不同層次不同類型的培養。對高層次緊缺人才和后備干部隊伍的培養，人力資源部門明確具體條件，由各基層單位民主推薦，經由企業領導集體討論確認高層次緊缺人才和后備干部人員名單。

對班組長及以上職務和機關管理人員實行選競聘制度。中層干部和機關一般管理人員、班組長等崗位出現空缺時，按照競聘工作流程，在企業內實行公開競聘。對競聘崗位名稱、應聘條件、上崗條件及主要職責，應聘人的資格、考試成績予以公示，通過公開競聘為企業選拔優秀人才。

2.人才培養

電網企業人才培養工作遵循PDCA閉環管理模式。以省級電網公司人才培養為例，人才隊伍培養計劃與實施方案由“初級人才培養計劃與實施方案”、“中級人才培養計劃與實施方案”、“高級人才培養計劃與實施方案”和“管理人員培養計劃與實施方案”四部分組成，形成各層次人才隊伍的梯隊。

（1）初級人才培養計劃與實施方案。該計劃旨在通過對有上進心、樂于學習、積極進取的新入職高校畢業生進行培養。通過開展新員工入職培訓、“技師帶徒”、現場實訓等措施提高業務素質和能力。培養對象按計劃參加學習各類業務知識和崗位操作技能，在3年時間內取得相應工種的高級工資格，并取得初級或高級職稱，初步成為專業工作骨干。

（2）中級人才培養計劃與實施方案。該計劃旨在通過對企業中有一定工作經驗、有進一步培養潛質的初級人才進行綜合培養，5年內培養1000名具備Ⅲ級職業能力的班組技術骨干、一般管理人員骨干和副科級干部（含后備干部）。通過后續學歷教育，有400名員工取得大學本科及以上學歷。納入培養計劃的人才5年內有95%的人員取得技師及以上職業資格，或取得中級及以上職稱。

（3）高級人才培養計劃與實施方案。該計劃旨在對專業突出、技術精湛的首席師進行培養，5年內培養200名省級及以上層次管理、技術領軍型人才。100人及以上取得碩士研究生及以上學歷。要求高級人才開展技術創新、人才培養，或取得地市級及以上的科技成果，有效解決本專業技術難題。

（4）管理人員培養計劃與實施方案。該計劃旨在通過對技術過硬、綜合素質較高的一般管理人員、班組長、副科級和科級干部進行全面培養，5年內培養300名管理先進、水平較高的企業干部（含后備干部），100人及以上取得碩士研究生及以上學歷。通過開展技術交流、跨崗鍛煉、掛職交流、崗位競聘等措施，90%及以上的人員取得高級技師或高級職稱。管理人員學歷層次優化、年齡結構合理、職業資格突出。

通過上述四個計劃與實施方案，將培養對象逐步培養成各專業、關鍵崗位的繼任者和企業后備人才，形成結構合理、素質優良、業績優秀的人才梯隊，為企業可持續發展提供人才保障。

3.人才任用

電網企業人才任用遵循三個原則：一是人皆有才。樹立“人人都是人才，人人都能成才”的大人才觀念。二是人事相宜。將崗位分為決策層、管理層、執行層和操作層四個層面，通過崗位的動態管理和合理流動來實現人崗高度匹配。三是人盡其才。通過競聘上崗、公開招聘等雙向選擇措施，讓人才的能力和潛力得到充分發揮。

在企業內成立首席工程師隊伍、首席技師隊伍、主任師（總監）、經理助理、兼職培訓師隊伍等多個人才任用及發展的通道。對專業技術人才聘任培養，有效推動專業技術人才在技術開發、技能傳授、新技術、新工藝推廣應用和人才培養等方面發揮積極作用。為員工職業發展建立了多途徑階梯型通道，搭建起員工建功立業的平臺，促進了員工在不同通道中的成長與成才，有效發揮了專家人才的帶頭和示范作用。

4.人才管理

電網企業對納入培養計劃的各類人才統一進行管理，主要通過導師帶徒、現場實訓、周末課堂、競賽比武等方式，督促專家人才開展工作創造成果。

在入職的畢業生中開展導師帶徒活動，每一位新員工都會安排一位高水平的專業師傅進行指導，并簽訂師徒合同。合同中明確規定師徒間的職責、傳授的知識范圍，出師的條件等等。三年的合同期內，導師將對新員工進行企業文化、職業道德、安全知識、專業技術和操作技能培訓，使新員工盡快熟悉供電企業生產經營的環節，掌握專業知識，更快地融入到企業的生產經營工作中。

各生產單位建立專業工種實訓基地，訓練設備與投運設備同步。在工作之余，組織企業級及以上的人才利用實訓基地進行現場實訓，操作模擬，訓練生產人員的組織能力、應變能力和跨單位協作能力。

針對基層單位班組多、員工少、時間緊的特點，利用周末采用“五個一”方式開設周末課堂，即“一堂課程，一個問題，一頁教案，一場測驗，一次互動”。要求培養對象輪流上講臺，每次培訓針對一個問題，用“一頁教案”，把問題講透弄懂，通過即時測試檢驗學習效果，并組織一次互動討論，通過談體會、談困惑來澄清工作疑點和誤區，做到理論結合實際，舉一反三。

組織競賽比武，通過開展“大練兵、大比武、大提高”活動，舉行全員崗位練兵、技術比武、技能競賽、崗位能力測評等活動，“以賽代訓，以賽促學”。改變過去只有少數拔尖人才參與競賽的狀況，采取“全員培訓，層層選拔，抽選結合”的方式，擴大人才的參與面，鼓勵員工通過競賽脫穎而出。

5.人才激勵

為拓寬人才成長通道，建立首席師及各類技術能手遴選制度，對關鍵核心崗位人員組織答辯和評審，凡被評為首席師和技術能手的給予重獎，并評得各類榮譽稱號，還提供療休養和交流學習的機會，激勵廣大專業技術人員和技能人才立足崗位為企業發展貢獻更多力量。

按月度對首席師進行津貼獎勵，市級優秀首席師最高500元/月，省級首席師最高3000元。對主任師、財務總監津貼比照副科級干部執行。在各類技術比武和崗位練兵活動中，對獲獎人員按500到3000元進行獎勵。

對專業技術骨干和關鍵崗位人才進行培訓獎勵、在職學歷教育獎勵。對取得專業對口的研究生相當學歷的員工，一次性給予學費最高90%的獎勵；對取得本科學歷的員工，最高給予70%的學費獎勵。鼓勵生產員工通過職業技能鑒定提高業務技能，積極引導和安排員工參加職業技能鑒定培訓，對一次性取得高級工、技師、高級技師證書的人員，給予300元、500元和1000元的一次性獎勵。對取得中級、高級職稱的人員，分別給予500元、1000元的獎勵。

依據德才兼備、以德為先的用人原則，對管理素質較高的后備干部庫人才，按照規定程序進行提拔晉升，充實中層管理人員隊伍。

五、結語

在電網企業工作實踐中，人力資源相關工作往往達不到人才資源開發的要求，如專業技術人員、生產技能人員的發展空間狹小，薪酬待遇對人才資源開發的激勵效果逐步弱化，高技能培訓的專兼職培訓師隊伍在數量和結構上還不能滿足高技能人才培訓的實際需求等等，仍需不斷改進。要研究創新員工職業發展通道與層級設置，拓寬延展職業發展通道和層級，為員工職業發展創造更廣闊的職級條件。進一步完善員工薪酬體系與工資內容，加大薪酬激勵效果。加快教育培訓體系建設，為人才資源開發培訓走向標準化、規范化創造條件。

參考文獻：

[1]范俊.電網企業人力資源開發與管理研究[D].合肥：安徽大學，

2004.

[2]汪建煌.人力資源開發與管理是創建和諧企業的核心課題[J].湖北電力，2010，（6）.

[3]陳俊.電網企業人力資源有效開發途徑[J].人力資源管理，

2010，（8）.

（責任編輯：劉輝）