淺談聯合體承接的EPC總承包項目施工管理要點

許曉華

摘 要：近年來，越來越多的水利工程采用EPC總承包項目的模式來發包，而承包商又基本是聯合體形式，聯合體形式可以發揮設計單位和施工單位各自的優勢，這種承包形式也越來越被發包人接受。文章通過所在單位承接的總承包項目對施工單位的管理，分析以設計單位為主體的總承包項目如何對施工成員單位進行管理，以期對總承包管理人員提供參考。

關鍵詞：聯合體；EPC總承包；施工管理

隨著行業的發展，EPC（即設計采購施工）這種承包形式已經逐步被越來越多的水利行業人士所熟知和認可，以這種形式進行承發包的項目也呈增加趨勢。對承包人而言，在EPC模式中，承包人可以是單一企業，也可以是多家企業組成的聯合體。而第一種情況對企業的要求較高，需要同時具備相應的勘察設計資質和施工資質，而在我國國內，這樣的企業可以說是少之又少。所以我們普遍采用第二種形式，即以設計單位和施工單位組成聯合體承接EPC總承包項目。而在這種形式下，我們通常又以設計單位作為主體單位進行項目策劃及管理。

1 通過合同手段，約束其行為

合同是當前最行之有效的管理方式，它保護了合同雙方的合法權益，并受到法律保護。與一般的施工合同所不同的是，在聯合體施工合同中，除以往施工合同中所約定的常規條款外，還特別要明確以下幾點以降低和轉嫁牽頭人在EPC總承包合同中所承擔的施工風險：

（1）要求施工方向牽頭人提供履約保函，或由施工方以聯合體名義直接向發包方提供履約保函，以確保施工方能夠在工程建設過程當中履行相應承諾。

（2）牽頭人對施工方的一切支付以發包人對牽頭人的對應申請部分已進行支付、資金已到牽頭人單位賬戶為前提條件。若因發包人不能按時或足額支付工程款給牽頭人，造成牽頭人不能正常支付工程款給施工方時，施工方承諾不因此發生糾紛、或以任何理由或任何方式向牽頭人提出經濟賠償或補償等要求。

（3）施工方承諾接受牽頭人對施工方的工程進度、施工質量、安全生產、文明施工和竣工資料整理等項的考核。考核辦法由牽頭人負責制定，考核費用根據工程總投資的大小，可參考取每期進度款的0.5%～2%不等。

（4）施工方不能因征地等由發包人原因造成的工期延誤和費用增加等事項向牽頭人提出索賠。但可以與牽頭人以聯合體的名義共同向發包方索賠。

這樣，牽頭人在項目實施中既降低了自身風險又把握了施工管理的主動權。對開展下一步的具體施工管理提供了有利保障。

2 確立組織機構，制定規章制度

2.1 組織機構

項目實施前期，聯合體內部應迅速成立項目管理部并確立組織機構，明確各崗位職責。與以往不同的是，聯合體組織機構，需要分別從設計和施工兩家單位抽調具備相關資質的人員進行搭建。

2.2 制定規章制度

牽頭人在承建各方進場后，還應編制《×××總承包項目管理實施細則》，更進一步的對施工方的工作內容做具體要求。該實施細則應圍繞國家相關法律法規、施工管理規范及施工合同中所約定的主要內容進行編寫。主要體現在“四控制”、“兩管理”、“一協調”等方面。

2.2.1 “四控制”即投資控制、進度控制、質量控制及安全文明控制。這四方面直接關系到項目實施的成敗。因此，內容的編寫要詳細，具體。

2.2.2 “兩管理”即合同管理和信息管理。合同管理關系到項目大局的把控，可以為整個項目指明方向；信息管理包括項目實施過程中的資料收集和檔案資料整理等方面，也是必不可少的一方面。

2.2.3 “一協調”即協調各方工作關系。因項目承包形式為EPC總承包，做好設計施工采購的協調，使之及時、有序的開展各方工作就成了總承包項目部工作的重要內容。

3 建立考核獎懲機制

在所有工程項目中，施工方都扮演了極為重要的角色，他們的工作態度直接關系到工程質量的好與壞、工程項目的成與敗。因此，如何充分調動施工方的積極性就成了牽頭人施工管理工作的重要內容。當然，激勵方式有很多種。此處，筆者僅就考核獎懲制度進行簡要闡述。

為了避免在簽訂施工合同時因考核事項發生糾紛，聯合體各方在標前協議中就應明確考核點數和考核的概要內容。中標后，具體的考核辦法可經過聯合體內部協商，達成一致后直接寫入施工合同或者簽署補充協議，作為施工合同的組成部分。

具體的考核辦法可分為三部分，分別為質量、安全和進度，每部分考核滿分為100分，最終考核得分按三部分的加權平均值計，各部分比重可參考為：質量占40%，安全占30%，進度占30%（根據工程性質的不同，比重可進行相應調整）。最終考核分數為85分以上的，施工方可獲得考核金的100%；分數在60～85分的，可獲得考核金的50%；分數在60分以下的，不予以獎勵。

（1）質量考核內容。本部分主要考核施工方的質檢機構、人員及工作情況；規章制度、施工要求和質量控制措施；施工記錄資料是否齊全；單元工程質量評定情況；試驗工作；質量管理類指令執行情況；質量事故情況等。

（2）安全考核內容。本部分主要考核施工方的安全生產制度與責任制落實；安全教育情況；安全技術措施；危險源辨識及應急預案；安全檢查；安全指令落實；安全生產標識；安全事故情況等。

（3）進度考核內容。本部分主要考核施工方的進度計劃；合同工期管理；工程量統計；進度目標；項目經理駐場情況等。

考核時間可以為每月考核或者每季度考核。建議考核獎金每月或者每季度發放，這樣較結算時統一發放更有利于鼓勵施工方在過程中的工作開展。

4 結束語

綜上所述，在EPC總承包這種模式下，設計單位面臨了很多由施工所帶來的壓力、責任和風險，而要消除或者降低這些風險，唯有采用行之有效的方法加強對施工方的管理力度。同時也希望有相關的政策或文件規范各方的義務和責任，使EPC總承包這種模式能夠更順利地發展。

參考文獻

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