中小企業營銷戰略探析

摘要：中小企業經過商戰的風風雨雨成長起來，已經成為國民經濟的重要組成部分。面對市場競爭的新形勢，中小企業必須采取相應的營銷戰略。本文分析了我國中小企業營銷戰略存在的問題，提出了中小企業的營銷戰略建議。

關鍵詞：中小企業 營銷戰略

一、中小企業營銷戰略存在的問題

1.企業高層經營管理者的經營思想落后。一些企業領導人市場經濟意識較差，市場營銷或不被他們認識和接受，或被他們錯誤地將營銷等同于推銷或銷售。此外，還有一些企業領導人習慣于接受行政管理的舊體制，對進入21世紀的企業營銷如何運作感到不知所措。

2.一些企業的市場營銷人員素質低。不少企業特別是小企業的市場營銷人員屬于半路出家，沒有經過專業培訓。也沒有系統地讀過市場營銷方面的專業書籍，對市場經濟理淪知識掌握不夠。

3.市場營銷目標低、眼光淺。有些企業開展市場營銷所涉及的范圍狹小，同開展市場營銷之前的銷售范圍相比較，并沒有多大的變化，對打破市場分割，開拓新的市場，缺少勇氣和謀略，甚至一籌莫展；有些企業缺乏產品創新精神和擴大經營范圍的開拓精神，滿足于擴大企業現有產品的生產和銷售，或將企業的產品限制在特定的行業中，不向相關的領域進行滲透和開拓，更沒有生產一批、開發一批、研制一批的戰略眼光。

4.營銷戰略缺乏科學性。許多企業也認識到營銷戰略的重要，但缺乏科學的策劃和決策。個別企業領導在重大經營戰略、生產項目上，不做深入細致的市場調查，也不做科學的市場預測和可行性分析，只憑某種經驗、感覺和判斷，甚至只憑自己的愛好，頭腦一熱，便匆忙做出決定，結果造成戰略上重大失誤，使企業陷入困境。

二、中小企業的營銷戰略建議

中小企業不像大企業那樣，有比較定型的管理模式。 中小企業面臨的不確定因素多， 其彈性的組織結構及較強的市場反應力等決定了其實施營銷戰略是一項創造性與風險性并存的工作，因此，必須從本企業實際出發形成獨特的營銷戰略，才能真正發揮戰略的作用。

1.市場補缺者戰略

中小企業可以根據市場特點和自身情況， 可以選擇既不向市場領導者挑戰，也不追隨其后，而是選擇不大可能引起大企業興趣的市場“空白點”作為自己的目標市場。中小企業往往選擇短期利潤豐厚的細分市場，與大企業爭奪資源，結果是目標市場定位雷同，形成同水平惡性競爭。

2.無品牌戰略

品牌策略的成功會給企業帶來特別的收益，但是，創品牌一般要求專業的品牌設計，需要產品力的支撐，需要大量的廣告、公關投入，更需要系統的品牌管理。這是中小企業無法做到的事情，因此中小企業可以采用無品牌戰略。做代工生產比做品牌更適宜于中小企業。代工生產，是專門為擁有強勢品牌的企業從事代加工。這種方式的優點主要在于，一是可以規避大量市場風險；二是起步較容易，進入障礙小，投入小，見效快；三是有利于學習強大企業先進的管理方法和制造技術。 該方法的不足是生產的穩定性差，命運自主權小，利潤薄，發展后勁不足。中小企業可以選擇先做代工，然后邊做代工，邊做品牌，最后再以做品牌為主的漸進式發展之路。

3.國際化經營戰略。

隨著我國加入世貿組織， 以及國外對各種各樣的特殊的專業化產品的要求正在增加， 國際化已是中小企業經營必不可少的業務內容。與大企業相比，在提供專業化產品方面，小企業有自己的優勢。 中小企業應著眼于國際市場，在全球范圍內開展生產、銷售活動，建立國際營銷網絡，開拓海外市場。中小企業進入國際市場可以有多種形式，從商品出口的方式來看，可分為兩種，一是通過利用中間商間接出口到海外市場，另一種是企業直接將商品投放到海外市場。

4.差異化戰略。

差異化營銷戰略是以滿足被忽視的市場需求為突破口，追求產品質量、服務、技術等方面獨特的市場定位，建立在細分市場基礎上取得比較競爭優勢的戰略。差異化營銷戰略所追求的“差異”是產品的“不完全替代性”，即在產品功能、質量、服務、營銷等方面，企業為顧客所提供的是競爭對手不可完全替代的產品或服務。

中小企業通過實施差異化戰略，可以逐步培養在某一方面的比較競爭優勢，并利用這一優勢，擴大生產規模，提升市場份額，在競爭中不斷積累企業的實力與經驗，成長為在市場上具有較大影響力的大企業。

5.“虛擬營銷”戰略

“虛擬經營”，指企業在組織上突破有形的界限，只保留其核心的功能，比如生產、營銷、設計、財務等功能，而努力將其他功能虛擬化，即企業內沒有完整執行這些功能的組織，而要借助企業外部提供。

對于中小企業來說， 和大企業的差距之一是企業資源的相對缺乏，所以小企業應把有限的資源用在刀刃上。 中小企業的營銷網絡十分有限，可以通過虛擬經營，把產品銷售方面的事宜交給一些在營銷渠道方面很有優勢的企業去進行。可以虛擬工廠，企業集中資源，專攻附加值最高的產品的設計和營銷，其實際的生產活動則委托人工成本較低的企業代工生產。

6.聯盟戰略

戰略聯盟是當各成員達成共同利益目標時， 快速組合成為一個整體參與市場競爭；當共同目標不存在時，并不會帶來太大的損失。組建戰略聯盟可避免單個企業在市場競爭中孤軍作戰，并降低各種經營風險。

由于中小企業規模小， 與大企業相比很難獲得規模經濟和范圍經濟， 獨立的專業化在競爭激烈和不穩定的環境中難以獲得持久的競爭優勢。小企業聯合起來形成企業聯盟，每一個公司專門負責整個聯盟價值鏈的某一部分，而聯盟作為一個整體保持了響應市場變化的靈活性。 聯盟可以是競爭企業的聯合，也可以是上下游業之間的聯合，如中小生產企業與經銷商一道，為了共同提高其收益而聯合向消費者開展營銷活動。

作者簡介：葉夢青（1993—） 女 江西贛州人 渤海大學文理學院管理系 工商管理