組織運轉需要的六個文化價值觀

弗雷德蒙德 · 馬利克

Fredmund Malik

全方位優化管理（OEC）博士，德語區最著名的綜合管理領域企業治理和社會及組織運轉專家，瑞士圣加侖大學企業管理、公司治理和領導力教授，瑞士圣加侖馬利克管理中心主席。

馬利克教授出版了十多本最暢銷書籍及眾多其他出版物，包括但不限于：《復雜系統管理戰略》，《管理成就生活》（2008年第17次再版），《整潔的管理思想》， 管理技藝之精髓》，《公司策略與公司治理》，《正確的公司治理》，《戰略：應對復雜新世界的導航儀》，等等。

現代管理之父彼得 " 德魯克（Peter F Drucker）認為：“隨著近年來歐洲管理學科的發展，弗雷德蒙德·馬利克教授已成為這個領域中領先的分析師和專家。而且，作為一位咨詢顧問，他對這個領域的成形及其發展方向有著強大的影響力。無論在管理理論領域，還是在管理實踐領域，他都是權威性的大師。” 《商業周刊》 評價說：“弗雷德蒙德 "馬利克是歐洲最有影響力的商業思想家之一……”

大約是40年前，幾位先驅，如查爾斯·漢迪、哥特·霍夫斯泰德、迪爾、肯尼迪和埃德加·史肯，出版了第一本關于企業和組織文化方面的書。他們打開了通往這一無數人越來越感興趣的實證研究領域的大門。

不過，盡管已經發表了很多關于它的深刻見解，也在很多方面取得了成就，但組織文化總體上還是個謎。

其中一個原因可能是由于一直處于進行時的“21世紀大變革”。我們需要不同的文化價值觀，這對大多數組織運行提出了挑戰——組織在未來的運行方式與過去已呈現的是不一樣的，即便有些方式在過去是成功的。

本期《馬利克通信》就是要貢獻我的一些解決方案，以便讓大家對這一謎題看得清楚一些。本期話題是源自《哈佛商業評論》編輯茱莉亞·科比夫人的一次采訪。那是2013年11月，我正在奧地利的維也納參加第四屆彼得 · F · 德魯克論壇，還在論壇上做了關于“21世紀大變革”的演講。我要感謝科比夫人所提出的8個有趣又富挑戰性的重要問題，以及解決問題的工具。為此，在本期《馬利克通信》中，我選擇了其中的5個問題并對答案做了認真地再編輯。

1 大多數高管對組織文化不大理解的地方在哪里？

多年來，我與高層管理者共同工作，解決高級管理、負責任的領導以及正確治理的問題。在此過程中我發現，在管理工作的第一個十年中，他們中有好多人都有某種程度的迷失。他們開始不滿足于過去從專家那兒得來的知識，想要尋找更好的管理組織的方法。他們感覺到，許多事情都在改變，超出了功能專家的預見，所以他們開始尋找新的方向。

在高管中，有越來越多接受過自然科學、計算機科學、技術和醫學等專業高等教育的人，而不再僅僅是接受過商業管理教育的人。他們會提出不一樣的、深刻的問題，并且期待得到論據充足、論證充分的答案。

兩類困難和不理解

從根本上講，我認為他們碰到的困難有兩個。

第一個困難來自于缺乏一些理解：對兩個不同層級文化的理解、對兩類不同文化的理解以及如何區別二者。

一類文化是商業或組織行為主題層級的文化。我們可以稱其為主題文化或者就叫它商業或組織文化。這類文化是組織文化研究的主體。例如，企業與醫院的文化不同。即使是兩家企業之間，也可能有不同的文化，不同的醫院之間也是如此。這一層級的文化差異性很大。

另一類文化是比組織功能高一層級的。我們稱其為元文化。其構成依然是控制論和調整的文化，當然，簡單講也就是管理文化。只不過，企業文化會差異非常大，而所有功能性組織的元文化都是相同的。

第二個困難是理解所有組織變革（我在20世紀90年代將這些變革稱為“21世紀大變革”）的驅動力。我用了這個名詞，意思是我們認識的舊世界已經被一個新的、不同秩序的新世界代替了。這是一個全球性維度和歷史性維度的變革。

代替物及21世紀大變革

這樣的替換進程有許多例子，有的小、有的大。在這些每二百年左右發生一次的歷史性事例中，在十八、十九世紀發生的由工業社會代替農業社會的事件是其中之一。從較小和較易掌握的方面，經理們可以看到——馬車被汽車代替；手工類的工藝被電子技術代替；現在越來越多的技術被生物科學研究成果的應用代替。

從工業社會，我們進入了信息社會，然后是知識社會，而現在到了一個我樂于稱之為“復雜性社會”的階段。現在的一個流行詞是“破壞性變革”，而正在發生的遠比這個詞能形容的更嚴重——對我來說，這個詞的詞義太輕了，它實際上是“創造性破壞”的一個歷史性的非凡例子——這個詞最初是由奧地利經濟學家、哈佛大學教授約瑟夫·熊彼得使用的。“創造性破壞”是一場大規模的用新東西代替現有事物的事件。這一次，舊世界將被破壞，并代之以新世界的建立。

“21世紀大變革”可以由兩條疊加的S形曲線很好地描畫出來——其中一條曲線代表舊世界幾十年的發展，另一條曲線代表新世界的發展。兩條曲線重疊的部分就是我們要經歷的一個極其復雜的過渡區，這一時段也需要三種戰略、管理和文化。

兩條疊加的S形曲線是我的標準圖形模式，它有助于高管立即了解情況。它可以作為一種導航手段服務于高管，修補他們因麻痹而丟失的感覺，并幫助他們重拾對自己領導能力的信心。

然而，技術僅僅是最明顯的例子。還有很多種力量在同時起作用，其中最重要的是人口、日益嚴重的社會矛盾和恐怖主義、生態災難、使經濟整體跳水的金融負債。比對每一個指標，都處于歷史上最糟糕的狀態。這些力量以及這些力量中間的一些伴生物都在不斷地激增，使得復雜性爆炸式地增長。其結果就是，如果還抱持傳統的方法，那么這個世界，包括它的社會、經濟、組織，都變得越來越難以預測、越來越不全面、越來越不可計算、越來越無法分析。

在以前的時代，這種大規模的“創造性破壞”大都是由機器的革命帶來的。而這一次，主要是管理和組織革命帶來的。正如我之前提到過的，許多高管似乎強烈地感覺到一些偉大的變化要發生，但是他們似乎也常常不能理解這是怎么回事。他們使用的常規工具正迅速失去有效性。結果就是沒有線索、缺乏洞察力、找不到視角。

在這種情況下，這樣一個意識很重要，那就是：一個最寶貴的定位方向的資源——我們高度重視的經驗——已經變得過時了。它不僅變得過時，甚至還從一種資源轉變到了完全相反的另一面，有些時候它成為了實現變革和轉型最嚴重的、難以逾越的障礙。傳統攝影就是其中的一個例證。當數字影像時代到來，化學過程變得毫無用處。

兩種不理解的重大后果

第一種不理解已經阻礙了一種有意義的進化，即科學地建立“管理–領導–治理”理論。在很大程度上，這一理論還像是艾薩克·牛頓發現之前的物理學、細菌和病毒被發現之前的醫學，只是個傳說。

由于這些原因，我們已經處于管理教條失效的混亂中。因此，越來越多的學者抱怨我們已知的管理的弱點和失效，并期待一種新的、不一樣的管理出現。這是正確的。只不過，到目前為止，還基本上沒有可行的解決方案。我們不要忘了，所有這一切對管理革命的強烈抗議都是在萊曼之后出現的……之前我們對此幾乎毫無預料。

第二種不理解——“21世紀大變革”——阻礙了高管將全球變化著的大規模多樣化的挑戰正確理解為一個偉大的變革和替代的連續進程的元素。許多人把這些變化割裂來看待。但是只有把這些碎片化的東西當作一個大的進程的整體來看，你才能站到一個正確的位置，將許多“危機”理解為新的世界秩序誕生前的陣痛。這個世界很容易陷入一個全球性的社會災難當中，屆時，社會缺乏的不是錢，而是充分有效的管理解決方案和工具。管理的這一功能被經濟學家、央行及政府部門，甚至還有學術界，完全地忽視或是忽略了。

組織功能的自然規律和文化價值

從另一個角度來說，多數高管似乎很難想象組織的運行有基本原則或規律可循，它們在所有類型的組織中都是相同的。因此，許多高管都認為他們在很大范圍內都有選擇組織文化核心價值觀的自由。

我的立場正相反。在經營層面，你可以有很大的選擇自由，如在產品、服務、技術、設計、營銷、定價等等。相比之下，組織功能本身是依賴于規律類的原則的，我們也可以從中得到出于實際原因、并使執行變得更容易的一些原則——我稱之為“正確良好的管理”（參見我的著作《管理成就生活：新時期的有效管理》）。這與僅僅是“最佳實踐”不同，它被許多人認為是最可靠的導航。而“最佳實踐”僅僅可能是最新的時尚，或者意味著做了錯事后的改進方法。

功能的六個文化價值

所以，它必須是“正確的做法”。我所理解的正確和良好的管理是一些對實現正常運行普遍有效的原則和實踐，它們在非常復雜的條件和自我推進變革的動力下都有效果——不論所處的民族文化、社會領域及商業文化以及組織類型如何不同，都有效果。

然而，這并不意味著你可以忽視或者侵犯這樣的文化。對于行政決策和行動來說，它們仍然是重要的約束和指導方針。只不過，所有類型組織的正常運轉都需要一套獨特的價值觀，它們能使一個組織具有可靠地實現其功能的能力，并進而實現組織目標。

有六個這樣的具有決定性、不可缺少的價值觀，它們共同構成了組織的文化功能。一個組織要運轉就需要培育一種績效文化、一種專業的效力文化、一種信任的文化、一種變革和創新的文化、一種當責的文化，以及為人們提供尋找到生活意義的機會的文化。

2 關于文化，控制論–仿生學–復雜性觀點教給我們什么？

至關重要的是，要注意到：對于功能的傳統領域學科而言，僅學習工商管理、經濟學、社會科學和傳統組織研究是不夠的。在復雜條件下實現功能所需的相關領域的知識是復雜性科學——我這樣稱呼它。

復雜性科學

它們是由三門相互聯系、和諧統一的科學領域所構成。這三門科學就是：系統學、控制論和仿生學。系統學在我看來就是一種連貫的整體的理論；控制論在我的理解就是運作的科學；而仿生學是學習、并將自然進化的成果轉而應用到社會組織運行上來的科學，它能夠讓我們從自己發明一切的重負中解脫出來，因為我們的腦容量和時間都有限，做不了也做不好那么多。

尤其是控制論，它是綜合的、多學科的元科學。其中包括信息和通信理論、調節和控制理論，尤其是在自組織、自動調節和自我控制中，它是最重要的解決復雜性的機制。從這一點開始，它將元文化的影響發散到眾多的領域，如學習理論、腦科學、當然還有計算機科學，它是控制論的直系“后裔”——這一切都可以從反饋的概念中得到證明（這也是最經常的）。

沒有控制論就一事無成

正如數學和邏輯學一樣，系統理論和控制論也屬于最基本、最強大的科學。如果沒有控制論規律，就幾乎什么都做不了——不會有汽車、不會有飛機、不會有計算機，也不會有現代醫學、更不會有復雜的空中交通或大型的城市——當然，也不會有有機體。大多數人都沒有意識到這一點。

簡而言之，所有使得組織和系統得以工作所需要的知識都由系統控制論的全面知識力量所整合。簡單舉幾位科學先驅的名字：W·羅絲·阿什比、克勞德·香農、海因茨·馮·福斯特、沃倫·麥卡洛克、喬治·貝特森、諾伯特·維納、約翰·馮·諾伊曼、斯塔福德·比爾。在工商管理碩士課程中，這些人無一被提及過。然而，其中的一位先驅W·羅絲·阿什比說過：“控制論理論是‘如何找到你自己的路的理論基礎。”

通過這些復雜性科學，我們可以學習功能的不變法則，這在今天復雜性不斷增加的環境中，具有特別的重要意義。這些法則可以與任何自然法則相媲美，如萬有引力定律以及其他物理定律、化學方面的定律或是生物學方面的定律。正如自然界表面看上去多種多樣，我們從科學上可以得知，有許多法則是亙古不變永遠有效的。同樣重要的是：我們已經知道，即便是最復雜的系統，也是由少量的基本建筑模塊構成的——只要它們是對的建筑模塊。

這同樣適用于社會組織。從表面來看，他們大都不同。因此許多高管都強調他們組織的特殊性。

從許多方面來講是這樣的，他們是對的。不過，僅僅看到不同之處，令高管們小視了組織間的相似、甚至是相同之處，這可能會影響他們在塑造自己組織時發揮更大的力量。

控制論是科學——管理是專業

現在，我們來看一看以控制論為科學的實踐：管理。其結果是，我將管理視為讓社會上的一切運轉起來的實踐。這樣我們就達到了一種功能的文化——它超越了做生意的文化。

俄國著名作家、小說家列夫·托爾斯泰在其著名的小說《安娜·卡列尼娜》的開頭寫到：“幸福的家庭都是相似的；不幸的家庭各有其不幸……”將其轉移到組織上來用就是：正常運轉的組織都是相似的；出故障的組織各有其故障——這養育了咨詢行業……

這就是我正確、良好的管理方法賴以為基礎的洞察力，它是普遍有效的、而且不受文化差異的影響。從功能上講，它和計算機的“操作系統”相仿，都照顧到了功能的兼容性；第二個類比是它與交響樂團的功能相似；還有，就是它與人類的神經系統相似。對于生物體來講，神經系統就是在不斷增長的復雜條件下保持生存能力的“機械裝置”。

3 管理者能采取什么手段引入文化變革？

這里有十來個系統控制論的解決方案可以提供給高管，支持他們掌控變化帶來的新挑戰。它們是以隨時隨手可用的工具和方法的狀態出現的，能夠替代現今已知的傳統工具——這些傳統工具在遇到真正大變化的復雜性時，是經常“碰壁”的。

發明的效果

所有這些解決方案能夠給組織文化帶來深遠、快速、即時的變化——甚至更多。這些工具組合在一起，就構成了相當強大的社會“工具套件”。我敢說，我相信它們構成了一個全新的、潛在的、革命的社會技術。我可以很自信地說，如果能夠大規模應用這些方案，那么它在管理上能帶來的效率就可以媲美于流水線的發明對汽車制造帶來的影響，或者說民主和憲政法治對自由、和平、正義帶來的影響。

高管可使用的強大管理輔助工具

從實踐層面上來看，很多這類創新都類似于當今汽車的駕駛員輔助系統。以汽車為例來說，就是高精度的距離控制、高效率的發動機控制和智能驅動控制技術。復雜性科學也被用來提高當今最先進的飛機的效率，無論是民事用途或軍事防御用途，都由高精度衛星導航來支持飛機的操作和空中交通的管理。

關于這一系列管理組織及其文化的工具和方法，讓我來介紹其中的幾個。所有這些工具和方法都有助于放大最高管理層的效力，并加快其行動的速度。因此，它們能真正打開全新的運作方式，并以一種可控的方式改變大而復雜組織，使其避免風險。打個比方：有了它們，大象不僅能在商業領域里跳舞，也能在政治、政府、行政管理、衛生保健、教育、城市、區域領域里跳舞——簡言之，他們能讓大象在任何類型的組織里跳舞。

首先，來看看可生存系統模型。它的設計可以解決傳統組織結構的慣性和官僚笨拙，尤其是對于那些易于產生沖突和矛盾的大型矩陣式組織，它很擅長于找出其中的棘手沖突和矛盾。

其次，來看一個控制論的敏感度模型工具套裝。它可以將一個組織抽離于其經濟、金融、技術等背景，為其識別并定制一個控制論。它能夠發現用傳統方法發現不了的隱性監管回路——傳統方法經常會減緩一個組織的工作，甚至使其癱瘓。正確地使用這一模型，它就會成為改變現有功能、甚至是文化的強大手段。

最后一個例子是協同整合技術。它是一組控制論的溝通解決方案，來自于大腦研究，目的是能應對領導過程中最具挑戰的階段，通常那也是意見形成、建立共識、形成改變組織運作模式的決策、達成快速堅定的執行成果的過程。

這些方法的設計就是反映了復雜、動態的神經系統和大腦的自我組織、自我管理的過程，大腦通過這個過程處理輸入的感知，并將其轉化為行動。這些方法可以讓大量的高管（一次可以是幾百人）同時參加并參與進來，以一種非常實用的方式使用他們能夠分享各自的知識、匯集他們的智慧和創造力。這種方法不像傳統程序那么呆板，它能夠快速動員全社會的能量、變革的情緒、思想、以及文化價值。通過上百次例證我們發現，使用這種方法，只需要3至4天就可以達成所需要的結果，而使用傳統方法在數月、甚至是若干年才能見到成效——如果真的是世界已經改變，而他使用傳統方法還能有所成就的話。

4 管理者用來改變文化的工具或行為中，是否有些并沒有效果，或者有些甚至有毀滅性后果？

全世界商學院過去20年來一直在教授的傳統管理方法，從整體上講，將越來越不起作用，因為那只是一種誤導，雖然它一直帶著永恒的終極智慧的光環。如今，在復雜性不斷增加的情況下，它越來越缺乏影響變化的能力了。“工具”，如會議、團隊、研討會、專題討論會、古典教育、輔導、多數以及小型成組的方法，都沒有強大到足以應對復雜性的程度。作為單獨使用的工具，它們無法對大環境的改變施加影響。

這些過程太緩慢、太繁瑣了。組織負荷了過多的摩擦和沖突；人的智力和創造力在系統中被占有、被磨滅。然而，好消息是，一旦在組織的微觀秩序中置入系統控制論管理技術，傳統的工具也將煥發出新的生機，因為之前提到的復雜性工具會關照組織的宏觀秩序。在新形成的文化背景下，人們都會有正確的定位、得到適當的支持和榜樣、并從同事和上司那里得到鼓勵。

所以，正如大多數生物進化過程一樣，舊的結構和器官仍然存在，促進和支持新的發展以及復雜性的更好機制，例如，即使是在進化程度最高的眼睛里，還是存在著微生物進化之初的光敏表面。先進的管理控制論的原則之一就是：不同層次共同增強、相互放大。

5 公司要建立高績效文化，你有什么建議？

我給高管的建議是這樣的：嘗試。

可以從先驅們已經成功實驗過的事上找到一些參考。在組織內提出聲明，說你要開始一個實驗階段了。不要馬上在全系統大面積鋪開實驗。不要說得太大。相反，選擇一個你目前能確定的最大挑戰。以一種可控的方式好好嘗試一下。控制論工具會通過自己的自律功能處理其余的事情。使用這些方法所帶來的文化刺激會讓更多的人產生好奇，當傳言四起時，那些親身經歷了實驗的人將成為這種新的復雜性管理方法的“使徒”，因為他們的個人經歷讓他們明了這些方法能研究出什么成果。只找你身邊最重要的30到50個人來做實驗就好。

當實驗成功，就停止消極的思考，不要再做出錯誤的行為。別再聽信那些人說什么“知道那是不可能的”、甚至證明其不可能的話。相反，要多與那些明知其不能、但想要超越障礙的人在一起，要問一句：我們要怎樣做才能變不能為可能——因為我們是組織的執行官和領導者，我們對創造一個全新、更好的未來負有責任。（關宏茹/譯）