2007，戰略的較量

杜博奇

如果公司墨守成規，可能出現停滯，所以須不斷創新，需要改善的是戰略組織，不能改變的是價值觀念。

——大前研一

行業的顛覆，往往在一夜之間就會發生；而秩序的重構，卻常常需要更為漫長的時間。

互聯網技術無疑是21世紀經濟重構的“技術力量”，它不斷掀起新經濟熱潮的同時，也在打破溝通和交流的壁壘，促進管理思想和商業理論在全球范圍的傳播，從而帶來深刻變革的可能。

由此，公司之間的競爭得以超越微觀的技術層面，上升到戰略的高度。前瞻性的戰略選擇，以及與之相匹配的運營模式、組織架構和執行能力，將成為市場競爭的致勝力量。那些抱殘守缺的公司，將飽嘗戰略短視的苦果，而戰略創新的公司，則會開啟充滿想象力的市場。

2007年的中國企業界便是如此。并購重組的風潮依然盛行，一些行業在洗牌中重構，戰略失策、組織僵化的企業被收購整合，譬如被黃光裕收入旗下的大中電器；而另外一些行業，得益于國外新興商業模式和競爭戰略的引用，原本固化的行業格局生出無限變數，譬如航空業。

春秋航空：低成本競爭

以旅游業起家的春秋航空創始人王正華，并不諱言對美國西南航空公司的推崇和模仿。

創建于1971年的美國西南航空公司是“廉價航空”這一商業模式的開創者，以極致的低成本競爭聞名業內。1973年，成立僅兩年的西南航空宣布盈利，至今無一年虧損。西南航空在激烈競爭中處于不敗之地的關鍵，便是其視為圭臬的精準市場定位，以及精益求精的低成本競爭策略。

西南航空一開始就鎖定了廉價航空這一無人問津的細分市場，從而避開中高端航空市場的激烈廝殺，進入一個相對空白的領域，并迅速建立起先發優勢。為了在提供廉價機票的同時還有利可圖，西南航空幾乎將成本控制做到極致——僅采用波音737一款機型，大批量采購以壓低采購價格，壓縮維修和保養費用，同時有助于最大限度地降低飛行員的換駕成本；機票直銷，減少中間流通環節；不設頭等艙和商務艙，僅設經濟艙一類客艙，旅客不必對號入座，減少機場停留的時間；增加座位密度，以容納更多乘客；不提供免費餐飲和行李轉機服務，登機牌為塑料制作；為了減少經停開支，實行點對點飛行，并且只運營二線機場。

伴隨著西南航空在航空業的異軍突起，這些成功要素被追隨者競相模仿，其中便包括春秋航空。

作為國內最早的民營航空公司之一，春秋航空于2004年成立，注冊資本僅8000萬，以租賃的3架空客A320飛機起家。由于低成本戰略的成功，春秋航空首航一年便以95.4%的上座率刷新國內航空公司上座率紀錄，2006年便實現盈利3000萬，在航空業引起一派驚呼。

表面看來，春秋航空199元、99元，甚至1元廉價機票的背后，是對西南航空成功要素的借鑒與移用——點對點飛行，統一采用空客A320機型，單一經濟艙設置，不提供免費餐飲……但實際上，春秋航空并未一味地模仿西南航空，而是結合實際情況，進行了大量針對性創新。春秋航空創始人王正華是市場研究的高手，他早年以3000元創辦春秋國旅，開墾蠻荒的旅游市場的過程中，掌握了精準獨到的市場把握能力。他將春秋航空的目標客戶鎖定為三類人群：旅游客戶，自掏腰包的商務旅客和年輕的都市白領。前者來自于春秋國旅的既有客戶資源，每年可貢獻40%的旅客，后兩者的共同特點是對價格敏感，但又對服務質量有一定程度的挑剔，因此要用有競爭力的價格打動他們，同時提供必要的服務贏得他們的好感。

基于這樣的分析，春秋航空推出空姐跪式服務，并免費提供一瓶330ML礦泉水，并不因為機票的廉價而削減必要的服務，而是從日常運營中壓縮成本，譬如為了節省燃油，向飛行員設置“節油獎”，獎金與節油量掛鉤；為了減少經銷開支，王正華不惜巨資建立了一套獨立于中航信之外的售票系統，這不但免去了第三方機票代理費用，更為重要的是，有助于春秋航空直接掌握客戶資源，以免受制于人，“只有離客戶近了，才能與競爭對手拉開距離”。

這符合王正華的性格。他常說：“一個真正的強者，沒有人能將他置于死地，斷送他的只有他自己?！?/p>

“第一食品”：重構黃酒業

挑戰者從一個競爭過激的市場當中致勝的因素，通常歸功于以下兩類情形，如春秋航空這樣，精準地感知到消費者不受關注的潛在需求，并將之轉化為高度匹配的商業行動；或者干脆置現有的市場規則于不顧，重新開拓新的市場需求，這一現象便發生在中國黃酒業。

黃酒業對歷史、地域等因素高度依賴，而浙江古越龍山紹興酒股份有限公司正是憑借其歷史和地理優勢，建立起在時間和地理維度上的“正宗紹興陳釀黃酒”概念，稱雄中國黃酒市場多年，旗下“古越龍山”、“女兒紅”、“沈永和”均是人們耳熟能詳的著名黃酒品牌。

擁有強勢品牌和領先地位的古越龍山并沒有意識到，頗具威脅的挑戰者正在悄然長成。

事實上，直到上海市場“失守”，古越龍山才意識到問題的嚴重性。2006年，在黃酒年消費量高達10億元的上海市場，古越龍山份額狂跌10%，被迫讓出市場領頭羊位置。

重挫古越龍山銳氣的是兩家公司：上海第一食品有限公司與上海華光釀酒藥業有限公司。前者所產“石庫門”屬上海灘老酒，歷來為人稱道，相比之下，后者則是黃酒業的后來者，1997年才推出“和酒”品牌，闖入這個歷來看重傳統的行業。

在2006年的上海黃酒市場，“石庫門”與“和酒”一共占去了高達40%的市場份額。而早在2005年，“石庫門”的生產商“第一食品”黃酒業務的利潤便已超過擁有多個知名品牌的古越龍山。

是什么導致了古越龍山的失勢，又是什么令“石庫門”與“和酒”從市場上脫穎而出？

事后看來，背后的原因并不復雜，無非是超越競爭的藍海戰略，與工業化生產方式的精密結合，以及對傳統黃酒業僵化思維與陳舊作業的顛覆與重構。

拋棄常規的競爭思路，從全新的角度切入，未嘗不可開拓新的市場空間，甚至重新定義黃酒行業。這正是“石庫門”與“和酒”取勝的關鍵。兩者均以傳統黃酒消費者之外的新興人群為目標客戶，他們思想開放，熱衷消費，樂于嘗試新鮮事物，并不抱殘守缺，又對過往歲月懷有某種好奇?；诖?，“石庫門”與“和酒”采用時尚包裝和充滿情調的推廣路線，強調黃酒的普適性而并不局限于某類特定人群，前者打著“上海老酒、上海味道”的旗號，試圖喚醒人們的懷舊情結，后者則以“營養概念”與“和文化”為賣點。與此相適應，兩者增加營養液，降低酒精濃度，以改良傳統黃酒口感，在常規熱飲之外，又開發出冰鎮的飲用方式。

值得一提的是，“石庫門”采用葡萄酒過濾、灌裝的生產工藝，通過機械化生產，進行全年釀造，每一瓶黃酒都有特定編號以防止假冒偽劣和經銷商串貨。反觀古越龍山，在生產方式與質監體系上均處于明顯的下風，旗下的諸多品牌過于分散、相互掣肘，無法形成御敵的競爭合力。

當然，擁有深厚根基的古越龍山并不會就此認輸。2007年它吸收海派黃酒的長處，推出全新子品牌“東方原釀”，試圖狙擊“石庫門”與“和酒”，奪回在上海失去的市場份額。

面對可能出現的同質化競爭，上海第一食品有限公司積極應戰，剝離非黃酒業務資產，并于2008年向上海華光釀酒藥業有限公司收購“和酒”，與旗下“石庫門”聯合，抵御古越龍山的反擊。

波導：領頭羊的沒落

決定戰略高下優劣的，并非一時一地的得失，而是與行業環境及自身能力之間的相適性和匹配度。作為相對長期的指導方針，戰略并非一成不變，戰略的制定或選擇，固然離不開對未來一定時期內行業走勢和經濟趨勢的宏觀把握，但更需要根據內外環境的變動而進行調整和更新。

從這個意義上講，沉浸在已有戰略勝利當中不思變革的企業是危險的。本土手機行業一度呼風喚雨的領頭羊波導，未能感知市場風向的變動，與時俱進地更新經營戰略，以致從高速成長中墜落。

成立于1992年的波導，最早以研發和生產中文尋呼機起家，1999年還曾創下百萬臺的年銷售紀錄，當時在國內尋呼機市場的地位，僅次于摩托羅拉。但是，波導并沒有忙于擴大尋呼機產能，反而在這一年介入手機制造領域，從而避開了尋呼機市場的萎縮，趕上手機業發展的高潮。

介入手機行業之初，波導就發現了國際一線大廠的兩大軟肋——價格和渠道。針對當時國內手機市場粗放發展，消費者對價格敏感的實際情況，波導制定了低價競爭、渠道下沉和品牌優先相結合的發展戰略。在這一戰略指導下，波導不惜重金，在各類媒體瘋狂推廣，“波導手機，手機中的戰斗機”的廣告語一度讓人耳熟能詳。同時建立了一張遍布全國的銷售網絡，借助上萬個銷售終端，波導手機幾乎可以到達中國市場的各個角落。

得益于此，波導自誕生伊始，便成為國產手機的領頭羊，銷量遙遙領先于其他國內同行。2003年，波導進入巔峰時期。這一年，波導連續四年奪得國產品牌手機銷量第一，并以1175萬部年銷量，打敗所有國際品牌，成為中國手機市場銷量冠軍，年利潤突破2億元。

然而，技術的短板并沒有引起波導足夠的重視，微不足道的研發投入也沒有取得實際的成效，以至于產品升級不利，停留于低端層面，廉價的品牌形象也限制了其更大發展。

迪信通、國美、蘇寧等渠道商介入手機經銷體系，國際一線手機品牌借此長驅直入。波導的渠道優勢迅速瓦解，缺乏競爭力的產品大量積壓到各級渠道，其引以為傲的銷售網絡，一夜之間由利潤中心變為尾大不掉的成本中心，直接導致2005年4.7億巨虧。

當國際廠商堵住前路的時候，大量涌現的山寨手機以更低廉的價格抄其后路，形成兩頭夾擊的態勢。2007年，波導報虧5.93億，行業排名跌出前10位，市場份額已不足1%。

大中電器：何處是歸宿？

創始人張大中在戰略層面的一系列失誤，令大中電器錯失好局，不得不尋求全盤出售的可能。

經營音響器材起家的大中電器，是北京市場有口皆碑的老牌家電零售商。張大中性格沉穩保守，信奉“有多少錢，辦多大事”的樸素準則，因此專注于北京市場，通過自有資金滾動發展，并不急于擴張規模。經過10年的耕耘，到2002年時才發展到12家門店。不過，由于選址精準，這些店鋪幾乎全部位于人流密集的黃金地段，加上高效的成本控制和品牌效應，單店盈利能力十分強勁，所以大中電器財務狀況十分健康，并積累了一定的擴張資本。

利用這些資金，張大中向百貨、超市等行業進行橫向擴張，但并沒有取得預想的成功。

多元化擴張失敗之后，張大中回歸電器連鎖的本行，將目光投向北京周邊市場，向天津、保定、石家莊等城市大舉擴張，短短28個月內，在這些城市一口氣開設了60余家門店。

2005年，張大中親自掛帥，帶領高層到全國各地考察，準備向全國重點城市擴張。但已經晚了。這個時候，國美、蘇寧、永樂先后上市，打通資本市場的融資渠道，并初步形成全國布局。這實際上意味著，大中電器的全國擴張將面臨巨大阻力，最終可能無所作為。

事實上，除了“大本營”北京市場，大中電器在其他市場一直未能盈利，它進入發展瓶頸期。

多年來，張大中事必躬親，不但沒有向管理層充分放權和授權，更沒有培養合格的接班人，他的獨子寧可在外企打工也不愿接班。對于張大中來說，出售大中電器成為無奈之選。

從2006年開始，張大中便與永樂、蘇寧、國美、百思買展開策略性談判，企圖賣一個好價錢。為此還大力整頓資產，關閉各地經營不善的虧損門店，并重新裝修北京門店，提高其盈利能力。

張大中明白，北京市場占盡地利的60余家門店，是大中電器的核心資產，也是他討價還價的籌碼。最先看重這塊資產的，是在北京市場處于相對劣勢的蘇寧電器。國美電器由于很早就進入北京市場，與大中電器展開同城競爭，在很大程度上存在門店布局重合的問題，因此對大中電器并不感興趣。

但是為了防止蘇寧通過兼并大中掌握北京市場的主導權，在二者因為收購價格爭執不下的最后一刻，國美電器不惜以高出蘇寧20%的36億出價將大中電器收入旗下，為這場爭購畫上句號。