服務主導邏輯下的價值共創(chuàng)

許暉 許守任

管理大師彼得 · 德魯克（Peter F. Drucker）曾說過，“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。”“公司成功的秘訣在于創(chuàng)造客戶價值。”隨著社會的發(fā)展和技術進步，企業(yè)曾經引以為豪的成功秘訣和思維邏輯，必然會因外部環(huán)境的改變而發(fā)生變化。長久以來，工業(yè)社會中的昔日企業(yè)巨頭們遵循著企業(yè)為中心的產品主導邏輯，依靠科學管理和大規(guī)模生產等方式獲得巨大成功，現(xiàn)如今我們發(fā)現(xiàn)，原來的許多大企業(yè)已經漸漸淡出我們的視野，取而代之的是隨著新一輪信息技術革命成長起來的新興企業(yè)巨頭，即便是在這一時期出現(xiàn)的許多明星企業(yè)，也在快速變化的環(huán)境和激烈的市場競爭中逐漸衰敗。我們將目光聚焦于在這個時代脫穎而出的優(yōu)秀企業(yè)，試圖尋求其難以復制的價值創(chuàng)造方式和邏輯演變過程。

2013年10月，美國調查公司FactSet發(fā)布的最新研究數(shù)據(jù)顯示，蘋果以4331億美元的市值，再次奪得全球上市公司市值排行榜首位。回顧蘋果公司的發(fā)展歷程，從喬布斯創(chuàng)辦蘋果開始，他對工業(yè)設計和藝術近乎偏執(zhí)的鐘情就使蘋果公司天生擁有優(yōu)質的“服務”基因；當蘋果公司實現(xiàn)iPod和iTunes的完美整合，開創(chuàng)出全新的商業(yè)模式——將硬件、軟件和服務整合在一起之后，才真正實現(xiàn)了公司從產品主導邏輯向服務主導邏輯的轉變，蘋果也被視為服務主導邏輯的成功典范之一。另一個企業(yè)典范是藍色巨人IBM，從最初的打字機到現(xiàn)在的“智慧地球”，經歷了對優(yōu)勢的割舍和轉型的陣痛后，成功實現(xiàn)從制造企業(yè)到服務巨頭的轉變，也得益于貫穿始終的“服務主導邏輯”。通過對這些企業(yè)的觀察我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不斷對原有資源和優(yōu)勢進行調整和改進，在符合環(huán)境變化的條件下實現(xiàn)價值創(chuàng)造、主導邏輯和企業(yè)戰(zhàn)略三者的契合，將是企業(yè)應對這一時代挑戰(zhàn)的有力武器。

價值創(chuàng)造模式的演進

實現(xiàn)價值創(chuàng)造是企業(yè)生存發(fā)展的目標，從企業(yè)戰(zhàn)略和營銷的角度看，“價值創(chuàng)造是使消費者（或用戶）在某些方面變得更好”或者是“增加消費者收益”的過程。價值由誰創(chuàng)造？為誰創(chuàng)造？如何創(chuàng)造？成為企業(yè)需要回答的幾個關鍵問題。隨著我們對價值創(chuàng)造主體的認識不斷發(fā)生變化，對價值創(chuàng)造方式也會有不同認識。按照價值創(chuàng)造主體在價值創(chuàng)造過程中的不同貢獻，存在三種不同的價值創(chuàng)造方式。

首先是生產者單獨創(chuàng)造價值模式。這一觀點基于工業(yè)社會的產品主導邏輯（Good dominant logic），認為生產者是唯一的價值創(chuàng)造者并單獨創(chuàng)造價值，而消費者則是純粹的價值消耗者。在產品主導邏輯下，生產者作為價值的唯一創(chuàng)造者，整合各種資源自主決定價值創(chuàng)造，生產者提供的產品或服務就是價值創(chuàng)造的載體，實現(xiàn)產品或服務的交換價值是生產者所關注的核心利益；對生產者而言，消費者只代表市場需求，是企業(yè)服務的目標群體，消費者通過市場交換來獲取自己所需的產品和服務，并在消費過程中消耗或“毀滅”價值。因此，消費者是價值的被動接受者，進而被排除在價值創(chuàng)造過程之外。在生產者單獨創(chuàng)造價值的模式下，價值在交換之前已經由生產者創(chuàng)造，并固化在產品和服務中，市場交換是價值得以實現(xiàn)的唯一途徑，生產與消費是兩個相對獨立的過程，生產者與消費者之間缺乏交集，二者只是在市場交換中實現(xiàn)交互。

其次是生產者和消費者共創(chuàng)價值模式。價值共創(chuàng)理論認為，生產者不再是唯一的價值創(chuàng)造者，消費者也不再是純粹的價值消耗者，而是與生產者互動的價值共創(chuàng)者。在生產者與消費者共同創(chuàng)造價值的模式下，消費者不斷加入價值創(chuàng)造的過程，在產品和服務的設計、制造和消費過程中與生產者進行互動和合作，進而對價值創(chuàng)造產生影響。隨著生產者與消費者互動程度的加深，生產者原有的價值創(chuàng)造系統(tǒng)逐漸演化為一種開放系統(tǒng)，并將消費者作為一種重要的資源，使其參與到價值創(chuàng)造過程中，與生產者一起成為價值的共同創(chuàng)造者。生產者與消費者在合作、互動中共同創(chuàng)造價值，生產和消費過程相互融合，不再彼此獨立，具體表現(xiàn)為消費者作為操縱性資源的擁有者加入價值創(chuàng)造系統(tǒng)，而作為生產者的企業(yè)則通過提出價值主張、與消費者互動等方式加入價值創(chuàng)造系統(tǒng)。

更有學者在近年提出第三種價值創(chuàng)造的模式，即消費者單獨創(chuàng)造價值的方式。根據(jù)克里斯蒂娜·海諾寧（Kristina Heinonen）提出的“顧客主導邏輯”，日常生活中的使用價值創(chuàng)造由消費者主導和控制，消費者體驗成為消費者主導的價值創(chuàng)造過程的核心內容。與價值共創(chuàng)中的體驗不同，顧客主導邏輯下的體驗超越了消費者與企業(yè)互動的范疇，是使用價值形成的全過程體驗。顧客主導邏輯觀為消費者單獨創(chuàng)造價值提供了理論支持。消費者單獨創(chuàng)造價值是指消費者在企業(yè)提供物的基礎上，根據(jù)自己的價值主張，在消費過程中對企業(yè)提供物進行價值再創(chuàng)造的過程。在這個過程中，企業(yè)與消費者之間不存在互動，消費者利用企業(yè)的提供物單獨創(chuàng)造價值，這種價值既可以是客觀的效用價值，也可以是主觀的感知價值。例如，消費者根據(jù)個人偏好和需求改變企業(yè)產品的結構和使用方式以滿足其個性化消費需求，并同時創(chuàng)造效用價值和心理價值。但不論如何強調消費者單獨創(chuàng)造價值的重要性，其仍然體現(xiàn)為生產者與消費者共創(chuàng)價值的理念。

價值共創(chuàng)作為一種新的價值創(chuàng)造現(xiàn)象越來越受到管理學界的關注，價值共創(chuàng)理論的提出對傳統(tǒng)的價值生成方式產生了極大的沖擊。價值共創(chuàng)是一個較新的概念，引起管理學界的廣泛關注也僅是近十年的事。目前主要有兩種價值共創(chuàng)觀點，我們可以把它們看作是價值共創(chuàng)理論的兩個不同分支。一是由C.K. 普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和文卡特拉· 馬斯瓦米（Venkat Ramaswamy）提出的基于消費者體驗的價值共創(chuàng)理論，他們認為共同創(chuàng)造消費體驗是消費者與企業(yè)共創(chuàng)價值的核心，從企業(yè)競爭視角揭示了新環(huán)境下由企業(yè)與消費者角色轉變導致的企業(yè)經營理念與經營模式的轉變，并且認為企業(yè)與消費者共同創(chuàng)造價值是企業(yè)構建新的戰(zhàn)略資本和塑造新的核心能力的全新戰(zhàn)略取向。關于價值共創(chuàng)的另一個理論分支認為價值網絡成員間的互動是價值共創(chuàng)的基本實現(xiàn)方式，其代表是斯蒂芬 L.瓦戈（Stephen L. Vargo）和羅伯特 F.魯什（Robert F. Lusch ）提出的基于“服務主導邏輯”的價值共創(chuàng)理論。

價值共創(chuàng)的邏輯基礎

在當今的信息經濟時代，行業(yè)界限逐漸模糊，企業(yè)的提供的既不是單純的商品也不是純粹的服務，而是把兩者整合在一起的“解決方案”，企業(yè)和消費者已經很難準確地區(qū)分商品與服務。為此，瓦戈和魯什兩位學者于2004年在美國《營銷學雜志》上發(fā)表題為《向著新的營銷主導邏輯邁進》的文章，正式提出了服務主導邏輯，隨后又開展了一系列的相關研究。他們建議遵循一種全新的服務主導邏輯，并且主張不要對兩者進行主次或優(yōu)劣區(qū)分，而是把兩者統(tǒng)一到服務的概念下，進而重新思考市場交易、價值創(chuàng)造等基本問題。他們建議用全新的服務主導邏輯（Service Dominant Logic）來取代傳統(tǒng)的產品主導邏輯（Good Dominant Logic）。服務主導邏輯一經提出，便在營銷學界和管理學界引起了熱烈的反響和討論。相關的學術爭論也促進了服務主導邏輯思想的不斷完善，并最終形成了關于服務主導邏輯的十個假設（見表1）。

關于企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，理論界早已提出了資源基礎理論（resource based theory）和核心能力理論（core competency theory），而對于資源類型的劃分以及對不同資源重視程度的差別，也成為商品主導邏輯和服務邏輯的主要區(qū)別的表現(xiàn)之一，根據(jù)詹姆斯A. 康斯坦丁（James A.Constantin）和羅伯特 F.魯什的分類，企業(yè)資源可以分為對象性資源（operand resources）和操作性資源（operant resources）。對象性資源是主要指有形資源（包括商品）、自然資源等，在生產活動中通常處于被動地位；后者主要包括知識和技能，在生產活動中往往處于主動地位。因此在服務主導邏輯下，以知識和技能為代表的操作性資源就成為最核心的要素。與對象性資源相比，操作性資源通常是無形的，但又是動態(tài)的、無限的。

基于古典經濟學和工業(yè)經濟特征的商品主導邏輯把對象性資源看作是最重要的資源，并把體現(xiàn)對象性資源的最終成果形式的“商品”看作是創(chuàng)造和積累財富的核心要素，商品主導邏輯所秉持的重對象性資源、輕操作性資源的觀點，在這一主導邏輯下，企業(yè)沒有給予商品生產和銷售過程中涉及的知識、技能等操作性資源以應有的重視，并且把這種資源的最終表現(xiàn)形式“服務”僅僅看作次優(yōu)產出。甚至在這種邏輯的主導下，許多學者把服務作為商品的對立面，用原有商品邏輯的思維來探討服務的特征，提出不同于產品的思路和方式來探討推廣服務的戰(zhàn)略及對策。

而核心能力觀將核心能力當作組織賴以生存和發(fā)展的高階資源（high-order resource）。從本質上講，高階資源是一種整合了多種基礎資源的“知識和技能束”（bundle of knowledge and skill）。基于操作性資源觀，瓦戈和魯什把服務定義為“某實體為了實現(xiàn)自身或其他實體的利益，通過行動、流程和績效對自身的知識、技能等專業(yè)化能力的應用”。這一服務定義超越了商品主導邏輯中“分”的思想，而把具體的商品（goods）和服務（services）統(tǒng)一于服務本身。從價值創(chuàng)造和呈現(xiàn)的角度，對象性資源和操作性資源的觀點差別并不意味著在商品（goods）與服務（services）中服務更勝一籌，也不意味著在服務主導邏輯下企業(yè)應該只重視服務。而是在服務主導邏輯下，商品（goods）與服務（services）已經不再是同一水平上的概念，更應該秉承“整合”與“解決方案”的思路培養(yǎng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)營銷戰(zhàn)略的轉變

每隔兩年，MSI（美國營銷科學學會，Marketing Science Institute）會邀請其成員、企業(yè)和學術領軍人物幫助設立可資助的研究話題和研討會議，這成為了解當今全球營銷研究熱點的重要窗口。2010年美國營銷協(xié)會教育者年會將價值共創(chuàng)作為分組討論的一個重要議題，美國營銷科學學會也把價值共創(chuàng)列為2010～2012年的優(yōu)先研究方向之一。在2012～2014的優(yōu)先研究話題中，也進一步充分體現(xiàn)出基于服務主導邏輯的價值共創(chuàng)的發(fā)展趨勢，如專題3“設計體驗，而不是產品”：如何使顧客體驗是讓人印象深刻的、有趣的、反復的和有價值的？產品體驗研究不僅僅存在于服務業(yè)和零售領域，還可以向新興領域轉移。人們購買的是體驗而不是產品。在營銷領域，需要企業(yè)系統(tǒng)設計出能創(chuàng)造品牌價值的體驗。哪些體驗對顧客是緊要的而哪些是不重要的。再如，專題4“洞察消費者角色”：種種跡象表明，創(chuàng)新的時機已經成熟，尤其是針對人們?yōu)槭裁促徺I和使用產品與服務，以及由此而產生的消費者洞察能力，如通過移動設備打分、社會媒體監(jiān)督、在網上或店內跟蹤行為等。

傳統(tǒng)營銷體系以價值鏈思想為主導，營銷管理的主流模式是“選擇價值—提供價值—傳遞價值”。在以服務生態(tài)系統(tǒng)為主導的營銷藍圖中，營銷管理的核心是創(chuàng)建能使各方共贏的平臺，顧客和其他參與者都能在這個平臺上獲得應得的利益。在基于服務主導邏輯和的價值共創(chuàng)觀念下，營銷部門的角色將會發(fā)生質的變化，營銷部門將成為傳達消費者信息的中介、促成市場交易的協(xié)調者以及消費者社區(qū)的管理者。

從最初的產品學派開始，企業(yè)和營銷研究者探討如何將已經生產出來的產品從生產者手中轉移到消費者手中完成交易，到后續(xù)的以消費者為核心的營銷管理提出，價值由市場決定，商品嵌入的價值必須對消費者有用，市場營銷的主要職能是形成讓消費者滿意的決策。從1980年代至今，營銷已成為社會和經濟的重要發(fā)展流程，在批判舊有流程框架的基礎上，營銷理論和實踐出現(xiàn)了新的范式，營銷不僅僅要注重產品交換，更要關注無形產品、技術、知識和流程交換；基于有形產品的營銷觀念，不僅不利于對服務的理解，甚至還會導致對營銷理念的誤解。因此魯什等人對營銷觀念的變化進行了系統(tǒng)的總結，提出經典的“To Market—Market To—Market With”營銷觀念的發(fā)展范式，并歸納了營銷觀念發(fā)展的三個重要階段：第一階段（1950年以前），重在發(fā)現(xiàn)市場，主要解決產品、市場結構和市場功能問題，并且產生了產品、功能和制度三個學派；第二階段（1950～2010年）注重市場管理，強調一切市場活動應以消費者為中心，旨在發(fā)現(xiàn)消費者的潛在價值和探索最佳營銷組合；第三階段（2010年以后）是價值共創(chuàng)階段，這個階段強調生產者與消費者及其他合作伙伴共同創(chuàng)造價值，以獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

傳統(tǒng)營銷管理遵循一般管理原理，由分析、計劃、執(zhí)行和控制四個階段所構成，魯什和弗雷德里克E.韋伯斯特（Frederick E. Webster）以傳統(tǒng)框架為基礎，融入網絡和組織文化、服務主導邏輯、共創(chuàng)價值觀念以及反應性組織的理論觀點，構建了以洞察顧客、配置資源、實現(xiàn)價值和動態(tài)學習四個階段為主體的新營銷管理框架。對于營銷的具體策略，瓦戈和魯什基于服務主導邏輯和價值共創(chuàng)的視角，在其2006年出版的The Service Dominant Logic of Marketing：Dialog，Debate and Directions一書中對傳統(tǒng)的4P模型進行了完善，即對于產品策略，共創(chuàng)視角強調共同創(chuàng)造服務整合方案：在價格策略方面由生產者和消費者共同提出價值主張，促銷實現(xiàn)的是企業(yè)和顧客的交談和對話，雙方通過價值共創(chuàng)的流程和網絡來重構營銷渠道。

在新經濟背景下，越來越多的企業(yè)使用“服務主導邏輯”成功指導實踐并實現(xiàn)轉型：如海爾正在加速從“制造”向“服務”轉型，提出了海爾的戰(zhàn)略意圖——全球領先、服務引領下的美好家居生活解決方案供應商；中興通訊正利用服務戰(zhàn)略領跑通信制造業(yè)；金蝶這個曾經單純賣軟件產品的公司正在向服務轉型；奇瑞正在醞釀從“生產型制造”轉向“服務型制造”；服務戰(zhàn)略將會受到越來越多的中國制造企業(yè)的重視。然而，服務主導邏輯的價值共創(chuàng)，并不僅僅向“服務”轉型，更不僅僅是提升服務質量，探討這一套邏輯背后的理論基礎和各種視角的整合，探討在服務主導邏輯的共創(chuàng)價值思維下，轉變企業(yè)職能和戰(zhàn)略，如何成功實現(xiàn)三者的契合，將是未來值得各方深入探討的問題，也是企業(yè)應對新的環(huán)境挑戰(zhàn)、構建新的競爭優(yōu)勢的重要途徑。