攜手顧客創新：新產品開發中企業與消費者 基于網絡的全新合作策略

劉硙 葉松鶴

30多年前，中國改革開放的腳步剛剛邁出，整個世界逐步進入阿爾文·托夫勒所定義的“第三浪潮社會（the Third Wave Society）”：信息技術的突破性發展，將以“可執行性知識（Actionable Knowledge）”作為主要的資源，實現分眾化、多樣性以及知識性制造，帶來深刻的人類社會變革。一大批信息技術的巨頭如：康卡斯特（1963年，電信），英特爾（1968年，處理器），微軟（1975年，操作系統），蘋果（1976年，計算機和操作系統），甲骨文（1977年，數據庫），聯想（1984年，計算機），思科（1984年，網絡系統），戴爾（1984年，計算機），安謀（1985年，處理器）在而后的幾十年中迅速崛起，成為當今信息世界中的中堅力量，促進了信息技術的高速發展。30多年后的今天，信息技術已然成為企業發展的核心支柱之一，高智能的信息管理系統和網絡不僅使企業的管理和運營更為有效，更重要的是，拉近了企業與消費者之間的距離，并將兩者之間的關系推向了一個前所未有的高度，即從以往的買賣關系，成為全新的合作關系。消費者在與企業產品接觸的過程中所扮演的角色，也從以往的“購買者或者使用者”、“信息提供者”，逐步肩負起“共同設計者”、“設計者”，甚至是“決策者”等更多的角色。

企業加速消費者在新產品開發過程中的融入，有三個主要原因：其一，企業和消費者雙方對定制化產品的需求，有消費者參與開發的產品將有效地降低產品開發的風險，并滿足消費者多樣性的需求；其二，企業大規模生產模式所創的規模經濟效益已在逐漸減少，要求創建與消費者共同開發產品的新生產模式；其三，信息技術的提升帶動了虛擬工具和空間的發展，創造了更多與消費者合作開發產品的機會。這些因素推動了企業在新產品開發過程當中更多地融入消費者和用戶（消費者具有購買決策權，但不一定是最終用戶，如家長替代嬰兒購買產品，家長是消費者，嬰兒是用戶。本文為簡化敘述，消費者可在本文即代表消費者又代表用戶），以進行更精確的產品開發。而消費者參與到新產品開發過程中，主要發揮了三個方面的重要作用：激發新產品概念；檢驗新產品概念/模型；提供對現有產品的使用反饋。早前面對消費者所做的信息搜集，是以用戶訪談、焦點小組亦或是問卷等為主要方式，并對搜集的信息進行人工處理和分析。然而，隨著網絡和計算機技術的發展，基于網絡的搜集信息的新工具成為新寵兒，如虛擬社區、社交網絡以及輔助設計工具等，加快了對信息采集的速度，并進一步擴大了信息采集的范圍。最終，促使企業和消費者全新的合作方式出現。本文將從分析消費者參與產品設計開發的行為入手，闡述三類企業攜手顧客創新的商業合作方式，希望給更多的中國企業帶來啟示。

消費者來設計

企業可以嘗試在新產品開發的初期階段，讓消費者來參與并提供新的概念和設計。這并不是一個全新的模式。然而，網絡社區平臺的興起，使得這一模式變得更加有效。以知名的家用商品制造商無印良品（MUJI）為例，2012年西川（Nishikawa） 等學者的一項研究顯示： 若設計一款主題產品，企業內部能貢獻大約10個設計方案，而通過企業的虛擬社區平臺，從消費者方面卻能搜集到超過400個設計方案。若分析消費者參與設計活動的背后動機，會是多種多樣的。 2010年，福勒（Füller）對于消費者參與網絡活動的動機分析就有幾大類，主要幾類如：興趣愛好、獎金鼓勵、品牌忠誠粉絲等等。但企業在對自身消費群體進行調查研究后，可采取不同的方式，鼓勵消費者參與到企業產品開發的過程中。

目前，采用虛擬社區平臺以獲得更多產品的概念的企業并不是很多，且主要集中在創新能力較強的大企業和新創企業。從目前實行的方式來看，總體分為兩種： 私密性網絡平臺和開放式網絡平臺。私密性網絡平臺較多見于知識和技術密集型的企業，由于產品技術知識要求很高，對于產品創意的評估要求和保密性也會相應很高。因此，企業往往通過在官方網頁建立產品概念的提交系統，來完成對概念的搜集，并在后臺請專家進行評估的方式，如：通用電氣（GE）的“Imagination at work”平臺，強生（Johnson-Johnson）的“Intelli-Ideas”平臺，以及制藥企業禮來（Eli Lilly）的“Open Innovation Drug Discovery”平臺。

縱觀這些企業的私密性網絡平臺，都具有清晰的導引（如：參與創新的意義和步驟），具體的規則（如：參與的標準和獎勵）以及相關的輔助（如：產品數據和設計工具）。企業選中概念后，將會直接與概念創作者聯系并進行下一步的合作洽談，通常的獎勵模式有買斷專利或者銷售分紅。

開放式的網絡平臺較多見于知識和技術含量較低的企業，這類企業的產品相對簡單，對消費者的專業知識要求不高，消費者可以更大程度地參與到產品的概念設計當中，由于產品知識門檻較低，企業也可考慮邀請消費者來參與評估。通常此種方式會在網絡上實時公布消費者的設計概念，并接受公眾評價。具體有兩種實施方法：其一，舉辦基于網絡的設計競賽，請專家評審，并以設立獎項的方式買斷設計方案；其二，無限期在網絡上接受新產品概念，結合企業內部的可實現性，來選擇生產產品。這類開放式的平臺的特點是：公布設計方案（在官網或者社交媒體），接受公眾評價（設置留言評論框），使得更廣泛的人群能夠參與其中。

消費者來協助

上述基于網絡平臺搜集產品概念的幾種方式可以為企業提供源源不斷的新產品方案，然而，一部分企業也許會提出這樣的疑問：消費者提交的概念太多，我們該如何評價哪一種產品方案是符合更多消費者的需求；亦或是，我們也許沒有足夠的時間和精力去逐一評估每一個提交的產品方案，該如何處理。解決上述的難題可以選擇一種新機制：邀請消費者來幫助企業進行初步的篩選和評估。

樂高玩具公司在眾多的虛擬平臺當中有一個最為出名， 即Lego Cuusoo。這個平臺邀請公眾上傳用樂高玩具模塊創造的新玩具的設計方案，與此同時，這個平臺更像是一個樂高的社交網絡平臺，除了常規的評論系統之外，所有來此網站的人都可以對上傳的設計方案在企業設定的期限內進行投票。如果一個設計方案贏得超過10000張投票，樂高企業就會考慮進行生產。若產品最終被商業化，這位“設計師”將會得到大約1%的此產品凈銷售總額的資金回報。與Lego Cuusoo虛擬平臺運行模式相類似的，還有如：個性電子手表制造商Tokyoflash，家用商品制造商無印良品，家居小商品制造商Ponoko以及休閑服飾制造商Threadless等。

當然，對基于利基市場（Niche Market）的小企業或者新創公司來講，也許主動參與到其虛擬平臺的公眾人數遠遠不如大企業。為了保證選定產品生產的利潤與成本的平衡，很多小企業會采用比較保險的方式：預購（Pre-order），即企業會先通過網絡平臺發布產品訂購信息，若某個設計方案下訂單的數量達到企業所設定的數量，企業才會進行生產。而企業為了吸引更多的消費者來參與訂購，虛擬網站會設置快速分享鏈接，利用“設計師” 及其朋友圈將鏈接分享到社交網絡中來做市場營銷，一是擴大了訂購的可能性，二是提升了品牌的知名度。另外，一些企業會結合市場營銷手段，在節假日等特殊時期（如雙十一）提供特別產品方案，對消費者采取產銷模式，通過薄利多銷的方式達到產品利潤與成本的平衡。

消費者來選擇

產品模塊設計方案已在很長一段時間內被大多數的電腦制造商使用。產品模塊化設計目的在于加速產品整個開發的流程，并與此同時實現產品的大規模定制計劃。隨后，產品模塊化設計概念逐漸在其他產業中延伸。目前，最為企業與消費者所熟悉的，就是產品的“大規模定制”。

定制的概念并不是一個新名詞，因為自古至今“定制”服務一直存在，如定制衣服，訂做首飾等，但服務的群體是小規模的、集中的。然而，與過去不同的是，當今的網絡技術的發展使得定制的服務可以面向大規模的、分散式的消費群體。雖然早在1980年，托夫勒就已預言消費者需求的多樣化和個性化必將引發市場爆發“大規模定制”的風潮，但直到20世紀90年代，更多的企業才開始關注并思考適合自身產品的大規模定制化戰略。消費者對電腦功能需求的多樣化使得電腦行業的“模塊化定制”概念最早出現，戴爾（Dell）等多家電腦公司為先行者。而后，企業對于消費者個性化表達以及情感因素的關注，使得大規模定制化產品市場更加豐富，諸如體育用品行業巨頭耐克公司（Nike）推出NikeID定制運動鞋項目，以及玩具生產商樂高推出的LDraw定制玩具項目，率先實行個性化的定制戰略，交互平臺的設計以提供優質的用戶體驗為核心。隨后，諸如運動品牌阿迪達斯（Adidas），休閑品牌李維斯（Levis），首飾品牌潘多拉（Pandora），汽車品牌賓利 （Bentley），甚至奢飾品品牌如路易威登（LV），普拉達（Prada）以及歐米茄（Omega）也開始進入大規模定制產品的市場。隨著全球定制化浪潮的興起，中國企業雖然持有觀望和保守的態度，但也有正在行走的先行者如家電品牌海爾，以及休閑潮鞋品牌愛定客等。

大規模定制不僅對企業的設計戰略和管理有很高的要求，也對生產和運營管理有很嚴格的標準。消費者在大規模定制的產品開發過程中，并不是“設計者”，而是“決策者”。通過對企業所提供的產品屬性（如：色彩、材質、功能、商標、服務等）的多種選擇，消費者可以依據自己的偏好進行挑選，然后對這些選擇所作出最終決策構成的產品進行預購，最終獲得定制產品。從近些年，專家學者對大規模定制戰略的分析研究來看，主要有三個基本能力要求：解決方案的設計能力，即定義哪些產品屬性是可以被消費者進行選擇，這不僅需要一個創新的虛擬設計平臺進行輔助，還需要配備相應的測試系統和指導系統，幫助消費者進行對產品的定制；嚴密的流程設計，即基于當前的生產能力和流程的基礎之上重新改良組織和供應鏈以滿足定制化產品的生產；完善的服務系統設計，即完善精準的物流系統建立以及售后服務質量的要求。

攜手顧客實現產品創新

本文探討了在新產品開發過程中，企業與消費者進行深層次合作的三種模式，雖然這些模式已在一些企業中取得了突破性的成績，但更多的企業，還是將消費者置于“信息提供者”的傳統角色。一方面，企業對于這些新型合作模式的認識還不夠深刻，不了解新技術所建立的合作方式的利弊，就難以評估其收獲和風險，也對所需要的組織和生產模式的相應轉變難以下手；另一方面，企業仍習慣于傳統的，經過長時間測試的老方法，因為這些老方法，在這些企業的心中更加可靠和保險。

2001年，賓夕法尼亞大學商學院教授杰瑞. 溫德（Jerry. Wind）曾預言，而后的幾十年將是企業“賣家”邏輯市場向“買家”邏輯市場轉變的積累，這就意味著，消費者將成為“賣家”，設計自身的產品并放到市場中請企業生產，而企業將成為“買家”，根據消費者的選擇，出價合理并保證產品和服務質量的企業更可能獲得生產權。雖然看似遙遠的市場，但隨著3D打印技術的不斷成熟以及信息技術的高速發展，正逐步地靠近我們，而以“買家”邏輯為核心的新創企業如：小商品制造商Ponoko，也已出現在公眾的視野。

無論企業的認知如何，新技術的發展帶動的基于網絡工具的創新，讓消費者更有效地融入了企業新產品開發的過程中，已成為不爭的事實。攜手顧客進行新產品開發，已成為一種趨勢，在此過程中形成企業與消費者的全新合作關系，不僅使企業減少了產品開發失敗的風險，更重要的是，提升了企業產品創新的能力，并生產出更符合消費者心意的產品。