深圳地鐵集團全面預算管理的探索與實踐

桂艷萍

【摘要】本文通過介紹深圳地鐵集團全面預算管理的實踐經驗，為地鐵企業實現多元化經營情況下的全面預算管理提供了解決思路，具有較大的現實意義。

【關鍵詞】地鐵 全面預算管理 實踐

一、引言

深圳地鐵集團成立于1998年7月31日，主要承擔深圳市城市軌道交通項目的投融資、工程建設、運營服務，以及地鐵上蓋物業開發和綜合利用等任務。在發展過程中，企業面臨地鐵項目投融資模式轉變、多條線路同時開工建設、工程建設與運營同時進行，員工數量快速增加等挑戰。為解決上述問題，地鐵集團開拓性提出“地鐵經營+物業開發”的發展思路，確立了地鐵建設、運營與物業開發一體化的發展戰略。與一體化發展戰略相適應，建立起一體化的全面預算管理體系，對集團資源進行統一配置，保障和建設、運營、物業開發三大業務互相促進、協調發展。

二、全面預算管理的含義及作用

（一）全面預算的含義

全面預算管理是幫助企業實現戰略目標的一種管理手段，它將企業生產經營活動的計劃、目標以數量及金額形式具體、系統地反映出來，并以此為基礎，對企業的生產經營全過程進行控制和管理。全面預算管理是企業追求穩定成長，提高經營管理水平不可缺少的利器，其最終目標是幫助企業實現戰略目標。

（二）全面預算管理的作用

1.有利于合理有效配置資源。開展全面預算管理的企業通過編制預算、控制預算執行、調整預算及糾偏，可以促使企業合理有效配置企業資源，提高企業內部單位之間的協作，充分挖掘與合理運用企業內部的人力、物力和財力，獲取最大的經濟效益。

2.有利于控制企業經營活動。全面預算目標作為既定的、明確的、數字化的目標，具有較強的可執行性。通過預算執行過程的跟蹤糾偏，管理人員可以有效控制企業的經營活動，一方面可隨時關注企業經營活動，對于偏離企業目標的行為及時進行糾正，以利于原定目標的實現；另一方面通過預算分析及信息反饋，可以了解執行的難點和差異發生的原因，根據問題所在，對癥下藥，采取糾正行動或適時調整預算，避免損失浪費，提高工作效率效益。

3.有利于調動員工的積極性。通過員工參與預算編制，可以使管理者了解員工的需求與意見，員工也可體會管理者對他的期望與態度，有利于預算的順利執行。同時員工可以了解預算的整個編制過程和自己在預算中的作用，預算完成與否是否及如何與其自身利益掛鉤等，起到一種自我約束與自我激勵的作用，有利于調動員工的積極性。

4.有利于經營活動的評價與業績考核。預算評價與考核是指企業對內部單位及員工的預算管理及執行情況進行定性和定量分析與評估。預算評價與考核可以從定量與定性兩個層面充分反映預算執行單位的現狀、發展趨勢及其存在的潛力，為企業績效考核與獎懲提供依據。由于預算評價與考核跟績效考核進行掛鉤，可促使各內部單位與員工充分使用所分配的資源，提高預算執行的準確度，提高資源利用效率和效益。

三、全面預算管理體系的構建實踐

（一）建立網絡化的預算管理組織架構

深圳地鐵集團在董事會下設立預算管理委員會，由五名成員組成，其中包括三名外部董事與兩名內部董事。預算管理委員會的主任由集團公司總經理擔任。預算管理委員會下設工作辦公室，負責預算管理委員會的日常工作。預算管理辦公室主任由財務部部長擔任，設2名專職成員，各內部預算單位（分子公司、職能部門）根據工作需要也配備了專職或兼職預算工作人員，各內部預算單位分管預算的領導及預算工作人員為預算管理辦公室兼職成員。此外，對重大的預算項目，根據業務內容由專門部門實施歸口管理。

（二）明確內部預算單位的劃分

根據地鐵集團“1+3”管控模式，在集團總部下面成立運營總部、物業開發總部、建設管理總部。其中：集團各職能部門劃分為費用中心；運營總部負責1、2、3、5號線等地鐵線路的運營票務、站務、行車組織、車輛設備維修等業務，物業開發總部負責房地產開發建設和租售等業務，兩者為利潤中心；建設管理總部負責地鐵線路的工程建設管理，為成本費用中心。此外，資源開發分公司與物業管理公司等子公司也作為利潤中心。對上述各預算責任中心的內二級部門再進行細分，劃分為若干利潤中心、成本費用中心。

（三）建立科學的預算目標體系

地鐵集團每年根據市發改委、市規規土委等政府部門目標責任任務、市國資委年度公共服務白皮書以及集團公司年度經營業績目標責任書，制定明確可行的具體預算目標。這些目標包括：營業收入、利潤總額、融資金額等財務指標，也包括日均客流量、房地產開發開工面積、物業管理面積等業務指標，預算目標要求做到先進、科學、符合集團發展戰略規劃、年度經營計劃和各預算單位的實際。其中：集團公司作為投融資主體，主要的預算目標為融資金額和融資成本率，營業收入、利潤總額、平均人數、薪酬總額、投資金額等指標分解至各總部、分子公司；運營總部主要預算目標為客運收入、利潤總額、薪酬總額、每公里配置人數，車公里成本、日均客運量；物業開發總部主要預算目標為物業銷售收入、商業地產經營收入、房地產開發開工面積、物業銷售合同回款率、商業地產出租率、土地作價出資額、保障房投資金額；建設總部（建設分公司）預算目標主要為投資金額；資源開發分公司主要預算目標為營業收入、利潤總額、合同回款率、站內商業面積出租率、站內商業面積平均租金；物業管理公司預算管理目標主要為營業收入、利潤總額、物業管理面積、代管理項目合同回款率；市政設計院主要預算目標為營業收入、利潤總額、凈資產利潤率、合同回款率、應收賬款周轉率；運營管理辦公室主要預算目標為成本費用總額、薪酬總額。為做好預算管理，除了明確上述預算目標之外，還要對各種成本費用支出逐步建立科學合理的預算控制定額和標準，如：差旅費、電話費、辦公費等既要有開支標準，也有明確的總量定額，定額一經確定，預算期內是不變動的；對材料消耗、工時定額、水電費消耗等，與業務量掛鉤，隨著業務量的增減而相應增減。通過收入與利潤總額倒擠，考慮各項成本費用定額，最終確定各項成本費用開支預算目標。

（四）建立規范的預算管理制度

實行歸口管理制度。歸口管理部門負責制定相關費用開支制度、審核相關費用預算，統籌集團內相關費用支出，例如業務招待費、會議費、車輛運輸費由集團辦公室進行歸口管理，薪酬、培訓費、員工招聘費等由人力資源部歸口管理等。

建立預算報告制度。一是各預算單位按月度編報預算執行快報，集團預算辦根據快報情況，對重點預算項目及嚴控費用進行跟蹤分析檢查和預警；二是各預算單位按季度對預算執行情況進行全面分析報告，預算辦對各預算單位進行全面檢查分析。集團通過預算報告制度全面掌握各預算單位預算執行情況，及時調整經營方針和策略，及時糾偏。

建立預算例會制度。預算辦每季度組織召開預算專題會議，會議由總經理、各預算單位負責人、各預算單位預算工作人員、集團財務部、人力資源部、企業管理部、辦公室等部門負責人參加。會議對各單位預算執行情況，以及執行過程中的問題進行通報，提出整改糾偏要求。預算辦根據會議要求，跟蹤糾偏措施落實情況，強化集團公司的預算控制。

建立預算考核制度。預算辦每季度對各預算單位預算指標完成情況，以及預算管理工作組織開展情況進行考核評價，并將考核評價結果與績效考核掛鉤。績效考核結果將影響到被考核單位人員的績效獎金。促使各預算單位人員積極參與到全面預算管理，切實提高集團預算管控力度。

四、結語

深圳地鐵集團從單一的地鐵建設者，向產業鏈兩端發展，逐步轉變為集地鐵投融資、地鐵建設經營、物業開發為一體的大型集團化企業。在發展過程中，地鐵集團建立起包括預算的編制、執行、控制、調整、考核在內的完整的一體化預算管理體系，并通過全面預算管理，積極實踐和探索“地鐵+物業”的可持續發展模式，強力推進多渠道、多元化融資，合理配置企業資源，推動了地鐵建設、運營與物業開發協調發展，實現了土地資源、資本、資產的“三資融合”。

參考文獻

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