唐山市商業(yè)銀行分支機構(gòu)會計結(jié)算業(yè)務(wù)操作風(fēng)險防范問題探討

趙淑芬

【摘要】本文作者基于對操作風(fēng)險管理的日常工作積累，并結(jié)合作者曾主管結(jié)算運行條線的豐富業(yè)務(wù)經(jīng)驗，對分支機構(gòu)會計結(jié)算業(yè)務(wù)的操作風(fēng)險防范問題進行了探討。本文從分支機構(gòu)操作風(fēng)險管理存在的管理架構(gòu)不科學(xué)、對操作風(fēng)險管理未納入考核體系、對分支機構(gòu)管理缺乏協(xié)調(diào)性等問題，對操作風(fēng)險管理提出了建立全員參與的風(fēng)險管理文化、完善會計結(jié)算管理體系、建立有效考核體系、加強會計結(jié)算人員培訓(xùn)、保持對會計結(jié)算檢查的連續(xù)性的管理建議。

【關(guān)鍵詞】會計結(jié)算業(yè)務(wù) 操作風(fēng)險防范 分支機構(gòu)

唐山市商業(yè)銀行成立于1998年，成立之初，營業(yè)室結(jié)算業(yè)務(wù)分為會計、儲蓄、出納三個專柜，2008年實行綜合柜員制以來，會計、儲蓄、出納業(yè)務(wù)不再嚴(yán)格分專柜辦理，統(tǒng)一稱為會計結(jié)算業(yè)務(wù)。一個柜員可以從事會計、儲蓄、出納業(yè)務(wù)，身兼多職，既是會計員，又是儲蓄員，同時又是出納員。會計結(jié)算業(yè)務(wù)作為我行業(yè)務(wù)操作、資金流動的基礎(chǔ)平臺，管理要求更加嚴(yán)格。建立完善的操作風(fēng)險管理控制體系，增強防范和識別操作風(fēng)險的能力，是在當(dāng)前和今后一段時間內(nèi)，會計結(jié)算專業(yè)必須面對和解決的重要課題。現(xiàn)針對我行會計結(jié)算業(yè)務(wù)操作風(fēng)險管理中存在的問題提出一些建議。

一、當(dāng)前操作風(fēng)險管理的現(xiàn)狀和問題

自2008年我行實行綜合柜員制以來，隨著我行綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)、核算流程系統(tǒng)的投產(chǎn)運行，我行核算一體化格局初步形成，通過有效的事權(quán)劃分、重要崗位分離、事后監(jiān)督、銀企對賬、支付密碼等手段，全行柜面服務(wù)質(zhì)量和操作風(fēng)險控制能力明顯增強。但由于我行現(xiàn)有的部門間職責(zé)劃分不明確及業(yè)務(wù)處理流程的限制，仍造成一些風(fēng)險隱患存在。主要表現(xiàn)在五個方面：

（一）我行操作風(fēng)險管理職責(zé)不明確，操作風(fēng)險隱患不能及時發(fā)現(xiàn)和糾正

現(xiàn)我行的操作風(fēng)險由總行風(fēng)險管理部負責(zé)，風(fēng)險管理部設(shè)風(fēng)險官一名，專職負責(zé)全行操作風(fēng)險。各部室、各分支機構(gòu)設(shè)兼職風(fēng)險管理員一名，負責(zé)各單位日常操作風(fēng)險的管理。沒有設(shè)置專門的合規(guī)管理部門或合規(guī)管理中心，操作風(fēng)險管理由風(fēng)險官一人負責(zé)，日常無法對各單位操作風(fēng)險管理工作進行指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查，各單位操作風(fēng)險管理情況通過兼職風(fēng)險管理員上報的操作風(fēng)險報告掌握全行操作風(fēng)險事故及隱患暴露情況，對各單位隱瞞不報的操作風(fēng)險隱患不能及時發(fā)現(xiàn)，不能很好的行使操作風(fēng)險管控職責(zé)。各單位兼職風(fēng)險管理員在工作中既是“運動員”，又是“裁判員”，使得兼職風(fēng)險管理員在操作風(fēng)險管理工作中存在私心，不愿意過多暴露自身工作的缺點及本單位工作中的不足，不能很好的履行操作風(fēng)險管理職責(zé)。

（二）各分支機構(gòu)會計結(jié)算業(yè)務(wù)管理架構(gòu)不科學(xué)，日常的會計結(jié)算業(yè)務(wù)操作風(fēng)險隱患不能很好識別、管理

我行各分支機構(gòu)的會計結(jié)算與操作風(fēng)險控制職能是由各分支機構(gòu)營業(yè)室行使的，第一，各分支機構(gòu)營業(yè)室既承擔(dān)著本機構(gòu)的會計結(jié)算管理職能，又承擔(dān)著本機構(gòu)的營銷等任務(wù)，日常工作十分繁雜，各機構(gòu)營業(yè)室設(shè)置了一名主管結(jié)算副行長，負責(zé)營業(yè)室的人員及業(yè)務(wù)管理，沒有足夠的時間和精力來監(jiān)督會計結(jié)算與操作風(fēng)險防范工作；第二，分支機構(gòu)檢查、監(jiān)督人員與管理職責(zé)沖突，分支機構(gòu)日常的檢查、監(jiān)督基本上全靠主管結(jié)算副行長負責(zé)，既要管理又進行自我檢查，容易造成日常操作風(fēng)險隱患不能及時暴露。第三，總行檢查、監(jiān)督人員不足，不能保證對支行現(xiàn)場檢查的質(zhì)量。總行審計稽核部作為全行內(nèi)審部門，現(xiàn)有13人，除各分支機構(gòu)會計結(jié)算業(yè)務(wù)的內(nèi)審職能外，還承擔(dān)著全行管理人員的離任審計、各業(yè)務(wù)條線的專項檢查、上級監(jiān)管部門的臨時檢查任務(wù)及配合全行的外部檢查；結(jié)算運行部現(xiàn)有專職檢查人員3人，承擔(dān)著對36家分支機構(gòu)及本部各中心的檢查任務(wù)；總行紀(jì)檢監(jiān)察部作為視頻檢查部門設(shè)有3名專職視頻檢查人員，通過查看錄像對各分支機構(gòu)日常會計結(jié)算業(yè)務(wù)處理的違規(guī)、機關(guān)部門違規(guī)檢查的任務(wù)。這種機構(gòu)設(shè)置的缺陷，造成了管理弱化。

（三）未將操作風(fēng)險管理納入柜員、分支機構(gòu)考核體系，柜員的積極性受到影響，操作風(fēng)險誘發(fā)因素上升

目前我行對各分支機構(gòu)前臺柜員的績效考核沒有形成科學(xué)的考核體系。營銷任務(wù)指標(biāo)是通過總行的市場金融業(yè)務(wù)部下達到分支機構(gòu)后，分支機構(gòu)往往將這些指標(biāo)與柜員績效工資收入掛鉤，如完成多少存款、做成幾筆小微貸款都會按存量或增量業(yè)績的考核比例得到績效工資，雖然對前臺柜員的日常業(yè)務(wù)差錯，結(jié)算運行部事后監(jiān)督中心有差錯率考核，紀(jì)檢監(jiān)察部也對違規(guī)行為有視頻監(jiān)控處罰，而對日常會計業(yè)務(wù)結(jié)算中差錯和事故自查或預(yù)警的柜員，或者對無違規(guī)、無差錯的柜員則沒有相應(yīng)的考核獎勵，沒有真正體現(xiàn)操作風(fēng)險防范的價值，使得前臺柜員不重視操作風(fēng)險的防范。

（四）總行各部門對分支機構(gòu)管理缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)，形成操作風(fēng)險管理的空白點

總行各部門對分支機構(gòu)的管理職能還是按條線進行考核管理，有的業(yè)務(wù)部門在一些新業(yè)務(wù)的推廣過程中往往是只制訂業(yè)務(wù)管理辦法、操作流程，而對新業(yè)務(wù)在使用過程中的監(jiān)督檢查、操作風(fēng)險防范、前臺服務(wù)、客戶反饋等管理缺乏，這就把全行的業(yè)務(wù)發(fā)展和操作風(fēng)險防范分離，還有的一些新業(yè)務(wù)在會計結(jié)算管理上的歸屬不夠明確，導(dǎo)致與新興業(yè)務(wù)有關(guān)的會計結(jié)算管理文件、制度的執(zhí)行和落實不到位，對前臺柜員的培訓(xùn)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)不足，各分支機構(gòu)在前臺業(yè)務(wù)辦理中出現(xiàn)問題無法及時得到解決。

（五）有的條線制度建設(shè)滯后，部分規(guī)定與業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)不匹配，存在漏洞

近期，我行電子銀行、小微業(yè)務(wù)等發(fā)展迅猛，國際業(yè)務(wù)也開始辦理，再加上傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務(wù)，雖然有管理辦法、操作規(guī)程出臺，但制度建設(shè)沒有系統(tǒng)性，對執(zhí)行的制度沒有回顧性完善，部分業(yè)務(wù)沒有嚴(yán)密的流程、辦法，形成一些操作風(fēng)險點。

二、分支機構(gòu)操作風(fēng)險隱患的原因分析

（一）目前，我行雖然不斷加強操作風(fēng)險管理，分支機構(gòu)操作風(fēng)險控制能力在不斷增強

但是隨著分支機構(gòu)職能的擴展，有的分支機構(gòu)管理的職能弱化，職責(zé)不清，個別分支機構(gòu)存在制度落實不到位、執(zhí)行力欠缺等現(xiàn)象，有章不循，違章操作的問題也常有發(fā)生，從不同程度上影響了我行操作風(fēng)險控制職能的有效發(fā)揮。

（二）對分支機構(gòu)及前臺柜員的管理考核缺乏長效機制

我行分支機構(gòu)會計結(jié)算人員及柜員占全行總?cè)藬?shù)的50%，雖然進行了多次績效考核辦法的修訂，但現(xiàn)在還未形成一套科學(xué)評價前臺柜員的完整考核體系，對分支機構(gòu)柜員考核存在著各部室各自為政、相互脫節(jié)的現(xiàn)象，對柜員的考核內(nèi)容偏重業(yè)務(wù)，不重視操作風(fēng)險管理，考核評價指標(biāo)還不夠合理。

（三）分支機構(gòu)管理人員操作風(fēng)險意識淡薄

一些分支機構(gòu)負責(zé)人不能正確認(rèn)識業(yè)務(wù)發(fā)展與操作風(fēng)險管理的關(guān)系，缺乏操作風(fēng)險意識，只強調(diào)業(yè)務(wù)的開拓與發(fā)展，把主要精力用于本機構(gòu)營銷任務(wù)方面，對上級監(jiān)管規(guī)定及行內(nèi)規(guī)章制度和操作規(guī)程的執(zhí)行不嚴(yán)格，造成制度在執(zhí)行過程中大打折扣，導(dǎo)致一些問題屢查屢犯，有些操作風(fēng)險隱患得不到徹底根治。

（四）分支機構(gòu)會計結(jié)算人員培訓(xùn)不到位

近年來我行業(yè)務(wù)發(fā)展較快，新入行員工較多，但新員工上崗前培訓(xùn)時間短，到達會計結(jié)算崗位后，沒有老員工的傳幫帶，對業(yè)務(wù)理解不透徹，業(yè)務(wù)流程不熟練，對會計結(jié)算人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)主要依靠各分支機構(gòu)的主管結(jié)算副行長組織，一些分支機構(gòu)主管結(jié)算副行長對員工培訓(xùn)不認(rèn)真負責(zé)，柜員業(yè)務(wù)技能提升慢，使得前臺業(yè)務(wù)辦理效率不高。

三、對分支機構(gòu)操作風(fēng)險防范的幾點建議

（一）在分支機構(gòu)構(gòu)建全員參與的操作風(fēng)險管理文化

操作風(fēng)險管理責(zé)任存在于分支機構(gòu)每個部門、每個崗位和每個工作環(huán)節(jié)，分支機構(gòu)每名員工都是操作風(fēng)險的承擔(dān)者，也是有效地識別、計量、監(jiān)測和控制風(fēng)險的執(zhí)行者。因此，分支機構(gòu)全體員工都要有操作風(fēng)險管理意識，每個人在做每項業(yè)務(wù)時都必須考慮操作風(fēng)險因素，形成全員的操作風(fēng)險管理文化，使分支機構(gòu)每個員工都承擔(dān)起操作風(fēng)險管理的職責(zé)，使遵守規(guī)章制度成為一種文化。

（二）明確總行各部室職能分工，理順管理職能

總行各部室對分支機構(gòu)的管理職能不僅僅包括各條線業(yè)務(wù)的管理，還應(yīng)該包括各條線業(yè)務(wù)的檢查監(jiān)督、操作風(fēng)險防范。分支機構(gòu)是我行對外業(yè)務(wù)的一個支持平臺，前臺柜員是在這個平臺進行服務(wù)的操作人員。總行各部室在制度的制定、執(zhí)行、檢查上要加強各部門之間協(xié)調(diào)，明確分工，能夠合并執(zhí)行的，經(jīng)過協(xié)商形成統(tǒng)一意見后向分支機構(gòu)安排。對本行的新業(yè)務(wù)，各牽頭部室首先在相關(guān)部室之間溝通后，明確各部室職責(zé)，各負其責(zé)，并提前或同步對相關(guān)部室和分支機構(gòu)業(yè)務(wù)人員進行培訓(xùn)，確保分支機構(gòu)新業(yè)務(wù)辦理過程中遇到疑難問題可以及時與相關(guān)部室溝通，得到解決。

（三）完善會計結(jié)算管理體系，全面提升業(yè)務(wù)操作風(fēng)險管理工作水平

一是對各分支機構(gòu)所有能夠集中處理的業(yè)務(wù)，嚴(yán)格實現(xiàn)集中處理系統(tǒng)控制，通過總行核算集中處理，降低操作風(fēng)險隱患。二是充分發(fā)揮事后監(jiān)督的操作風(fēng)險的集中管理功能，利用新的事后監(jiān)督系統(tǒng)對各項業(yè)務(wù)處理的過程進行監(jiān)控、實時預(yù)警，形成識別、計量、緩釋、控制和處置的系統(tǒng)性操作風(fēng)險管理體系，強化對操作風(fēng)險的有效識別，提高事后監(jiān)督效率和監(jiān)督效果。三是繼續(xù)做好銀企集中對賬管理工作，對現(xiàn)有對賬系統(tǒng)進行改造，提高重點賬戶的對賬監(jiān)督工作，增強銀企集中對賬的有效性。四是強化分支機構(gòu)現(xiàn)金的管理和監(jiān)控職能，總行結(jié)算運行部要定期調(diào)研，加強分支機構(gòu)柜員的現(xiàn)金動態(tài)的監(jiān)控，嚴(yán)格柜員尾箱現(xiàn)金管理規(guī)定，超限額現(xiàn)金必須按規(guī)定及時上繳。

（四）逐步建立柜員績效考核體系

建立科學(xué)的績效考核機制，合理分配員工薪酬，按業(yè)務(wù)的復(fù)雜度和貢獻度設(shè)定業(yè)務(wù)權(quán)重，計算柜員的績效分值，對柜員的業(yè)績進行全面考核。通過考核以崗定酬，充分調(diào)動柜員工作積極性。為穩(wěn)定會計結(jié)算隊伍，有效防范操作風(fēng)險，對于重要崗位的會計結(jié)算人員，可根據(jù)其崗位職責(zé)和操作風(fēng)險承擔(dān)程度，對崗位工資拉開差距，以調(diào)動其工作積極性。

（五）加強對會計結(jié)算人員的有效培訓(xùn)

對會計結(jié)算人員的培訓(xùn)要講究實用性，強調(diào)有效性，以往我行對會計結(jié)算人員的培訓(xùn)多次進行，有現(xiàn)場培訓(xùn)，也有視頻培訓(xùn)。現(xiàn)場培訓(xùn)，因培訓(xùn)場地限制，造成人多不能保證培訓(xùn)質(zhì)量；視頻培訓(xùn)，因缺少監(jiān)督，分支機構(gòu)不重視，有的培訓(xùn)也沒有達到預(yù)想效果。要繼續(xù)加大對會計結(jié)算人員的培訓(xùn)力度，改進培訓(xùn)方式，增加業(yè)務(wù)系統(tǒng)的實際操作培訓(xùn)，提高會計結(jié)算人員參加培訓(xùn)的積極性，全面提高會計結(jié)算人員的理論水平、業(yè)務(wù)技能和操作風(fēng)險識別能力。對新員工的培訓(xùn)要采取封閉培訓(xùn)，延長培訓(xùn)時間，培訓(xùn)內(nèi)容要全面，減少新員工上崗后由于業(yè)務(wù)不熟悉形成操作風(fēng)險。

（六）對會計結(jié)算業(yè)務(wù)的檢查要保證延續(xù)性

現(xiàn)在我行對結(jié)算業(yè)務(wù)的檢查沒有統(tǒng)一的制度規(guī)定，往往都是各業(yè)務(wù)條線根據(jù)本條線管理需要或監(jiān)管要求進行，各條線的檢查沒有溝通，各自為政，既容易造成檢查的空白點，也會造成重復(fù)檢查，全行各條線檢查都要有計劃、有安排，保證檢查監(jiān)督的連貫性。檢查監(jiān)督的內(nèi)容要格式化和規(guī)范化，檢查監(jiān)督的內(nèi)容要盡量給予明確，劃定范圍和要點，避免檢查監(jiān)督走過場，增強檢查監(jiān)督的效果。

參考文獻

常巍.國有商業(yè)銀行風(fēng)險研究.中國財政經(jīng)濟出版社，2007年.