商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型實(shí)踐探析

趙霞

【摘要】隨著外資銀行的大量涌入，國內(nèi)商業(yè)銀行面臨著前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。一方面，外資銀行帶來了先進(jìn)的經(jīng)營管理理念，使國內(nèi)商業(yè)銀行可以近距離學(xué)習(xí)和借鑒；另一方面，外資銀行的加入和人民幣業(yè)務(wù)的逐步放開，進(jìn)一步加劇了同業(yè)市場競爭。這種局面逼迫國內(nèi)商業(yè)銀行紛紛打出轉(zhuǎn)型牌，力爭通過轉(zhuǎn)型鞏固提升各自的競爭優(yōu)勢。本文從實(shí)踐的角度對零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型進(jìn)行了探析。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 零售業(yè)務(wù) 轉(zhuǎn)型

隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，居民投資、生活和消費(fèi)需求逐步加大，我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)面臨著良好的發(fā)展機(jī)遇；與此同時，隨著外資銀行的加入，同業(yè)競爭愈發(fā)激烈，客觀上要求我國商業(yè)銀行不僅要更加重視零售業(yè)務(wù)發(fā)展，更要通過轉(zhuǎn)型促進(jìn)零售業(yè)務(wù)發(fā)展。

一、商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中存在的問題和不足

（一）戰(zhàn)略定位不夠清晰，缺乏相應(yīng)的系統(tǒng)推進(jìn)措施

目前，大部分商業(yè)銀行都提出了加快零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的發(fā)展戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略定位不夠清晰。比如，是重點(diǎn)服務(wù)中高端客戶，還是廣大富裕客戶？是突出物理渠道，還是充分發(fā)揮電子銀行渠道？在網(wǎng)點(diǎn)布局上是以高端寫字樓和高檔社區(qū)為主，還是以廣大成熟社區(qū)為重點(diǎn)？從目前情況看，除了招商銀行、民生銀行在零售業(yè)務(wù)方面具有一定的影響力外，大多數(shù)商業(yè)銀行仍把對公業(yè)務(wù)作為重點(diǎn)，零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略還停留在“口號”階段，轉(zhuǎn)型推進(jìn)工作缺乏系統(tǒng)性和可操作性。

（二）轉(zhuǎn)型理念還未深入人心，需要盡快實(shí)現(xiàn)從形似到神似的轉(zhuǎn)變

從目前的實(shí)際情況看，網(wǎng)點(diǎn)的硬件、功能分區(qū)都符合轉(zhuǎn)型的要求。但在客戶服務(wù)、產(chǎn)品銷售、各個崗位之間的協(xié)同意識等方面有較大的提升空間，對客戶提供綜合金融服務(wù)的理念還沒有深入人心，更多地滿足客戶單一需求，客戶滿意度還不夠高，社會評價和綜合效益還沒有達(dá)到預(yù)期效果。由此可以看出，轉(zhuǎn)型達(dá)到了形似，但與神似的真正轉(zhuǎn)型要求相比，還有許多工作要做。

（三）員工素質(zhì)和數(shù)量與轉(zhuǎn)型尚有差距，隊伍建設(shè)需要進(jìn)一步加強(qiáng)

人力資源是轉(zhuǎn)型取得成功的關(guān)鍵。但從轉(zhuǎn)型的情況看，無論是員工的數(shù)量和質(zhì)量，與轉(zhuǎn)型的要求尚有較大差距。主要體現(xiàn)在：一是銷售人員隊伍還沒有真正建立起來，尤其是個人客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理總量不足，滿足不了對中高端客戶的服務(wù)需求；二是員工的素質(zhì)與客戶的需求存在一定差距，無論是產(chǎn)品知識，還是銷售經(jīng)驗(yàn)都需要進(jìn)一步加強(qiáng)。比如，一些客戶經(jīng)理熟悉產(chǎn)品知識，但缺乏有效的營銷技巧；一些柜員辦理一些簡單的業(yè)務(wù)時效率快，但面對復(fù)雜的業(yè)務(wù)，由于不熟練自然速度就降下來。

（四）產(chǎn)品創(chuàng)新跟不上市場和客戶的需求

商業(yè)銀行之間的競爭，對客戶的競爭主要通過產(chǎn)品競爭來體現(xiàn)的。從目前情況看，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象依然比較嚴(yán)重，許多銀行雖然看起來比較重視創(chuàng)新，但創(chuàng)新的理念不夠先進(jìn)，創(chuàng)新的能力不足，創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)不多，難以滿足客戶多種金融服務(wù)需求，影響了轉(zhuǎn)型的效果。

（五）各種服務(wù)渠道協(xié)同作用發(fā)揮不夠充分

對商業(yè)銀行來說，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和電子銀行是兩大服務(wù)渠道。但是，在零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，一方面營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)這個物理渠道主要作用發(fā)揮不充分，比如營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的功能還不夠完善，布局不盡合理；另一方面，網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、短信服務(wù)等電子銀行渠道得到了長足發(fā)展，但其分流作用還不夠充分。此外，ATM機(jī)等自助服務(wù)渠道承擔(dān)了許多柜面業(yè)務(wù)，但其自身存在的問題導(dǎo)致其作用發(fā)揮不夠充分。

（六）考核機(jī)制和案防機(jī)制建設(shè)仍需加強(qiáng)

在轉(zhuǎn)型過程中提出要求的多，怎么落實(shí)、怎么考核的少，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型工作推進(jìn)不夠深入。同時，盡管銀行的風(fēng)險合規(guī)意識較強(qiáng)，但隨著對銷售能力提出越來越高的要求，部分營銷人員為了完成銷售目標(biāo)，有時候自覺不自覺地放松了對制度的嚴(yán)格執(zhí)行，存在逆流程或變通執(zhí)行的現(xiàn)象，需要引起管理者的高度重視。

二、對深入推進(jìn)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的思考和建議

（一）強(qiáng)化頂層設(shè)計，層層推進(jìn)，抓好落實(shí)

商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中，應(yīng)從總行開始研究，設(shè)計好路線圖，明確戰(zhàn)略定位，確定零售業(yè)務(wù)的目標(biāo)客戶、對應(yīng)的產(chǎn)品等，然后出臺系統(tǒng)化的指導(dǎo)方針和強(qiáng)有力的執(zhí)行考核，確保全行上下一盤棋，把轉(zhuǎn)型工作落實(shí)到位。

（二）強(qiáng)化理念傳導(dǎo)，統(tǒng)一思想，主動工作

要通過培訓(xùn)引導(dǎo)，讓全行員工充分認(rèn)識到零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要意義，尤其對基層網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營效益、客戶服務(wù)、員工成長的益處，讓員工從心里認(rèn)可轉(zhuǎn)型，在行動中落實(shí)好轉(zhuǎn)型，真正樹立以客戶為中心的經(jīng)營服務(wù)理念，強(qiáng)化大廳制勝理念，增強(qiáng)協(xié)同配合意識，努力向客戶提供綜合化、增值化、個性化的服務(wù)，提升客戶體驗(yàn)和滿意度。

（三）強(qiáng)化隊伍建設(shè)，提升素質(zhì)，夯實(shí)基礎(chǔ)

根據(jù)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的要求，首先要在零售業(yè)務(wù)各個崗位上配足人才，客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等要根據(jù)需要配置到位；其次，要根據(jù)各個崗位的要求，加強(qiáng)系統(tǒng)性、針對性培訓(xùn)，不斷提升這些崗位的專業(yè)素質(zhì)。第三，要根據(jù)客戶多元化的金融服務(wù)需求，結(jié)合每一名高端個人客戶背后都存在一個對公客戶的經(jīng)驗(yàn)，著力培養(yǎng)綜合化、全能型的員工，以便更好地服務(wù)客戶。

（四）強(qiáng)化產(chǎn)品創(chuàng)新，滿足需求，搶占市場

商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)之一是提升產(chǎn)品銷售能力。要提升產(chǎn)品的銷售能力，需要從兩方面努力：一方面，取決于員工的素質(zhì)，只有通過不斷提升員工的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，才能促進(jìn)銷售能力的提升；另一方面，取決于產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量，只有豐富的、創(chuàng)新的、適合客戶需求的產(chǎn)品，才能實(shí)現(xiàn)銷售。因此，要把創(chuàng)新作為轉(zhuǎn)型的核心來抓。只有通過創(chuàng)新，才能贏得客戶、搶占市場。

（五）強(qiáng)化渠道建設(shè)，協(xié)同發(fā)展，服務(wù)客戶

首先，要進(jìn)一步優(yōu)化營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的布局和功能，使布局更加貼近市場和客戶，使功能更加綜合化，滿足客戶多種金融服務(wù)需求；其次，要大力發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)，發(fā)揮科技手段在提升客戶服務(wù)體驗(yàn)、提升服務(wù)效率和客戶滿意度中的重要作用；第三，要進(jìn)一步開發(fā)ATM、POS等自助服務(wù)渠道，為客戶提供良好的服務(wù)環(huán)境。通過三個渠道的協(xié)同發(fā)展，為不同的客戶提供差別化的服務(wù)。

（六）強(qiáng)化機(jī)制建設(shè)，注重考核，穩(wěn)健發(fā)展

商業(yè)銀行零售轉(zhuǎn)型成功與否，關(guān)鍵在人，關(guān)鍵在于人的積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，而這一切需要相應(yīng)的激勵約束機(jī)制作保障。首先，建立零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型持續(xù)推進(jìn)的問責(zé)機(jī)制，強(qiáng)化各級管理者的責(zé)任感；其次，完善考核辦法，充分調(diào)動各個崗位參與和落實(shí)轉(zhuǎn)型的積極性；第三，強(qiáng)化風(fēng)險管理，零售業(yè)務(wù)風(fēng)險點(diǎn)多面廣，必須毫不動搖地加強(qiáng)對業(yè)務(wù)操作合規(guī)性的持續(xù)監(jiān)控，切實(shí)防范操作風(fēng)險。