關于加強房地產企業全面預算管理的思考

文春

【摘 要】在當前市場經濟條件下，實施全面預算管理有助于提高房地產企業的經營管理水平，有效規避企業發展過程中潛在的財務風險。本文概述了房地產企業全面預算管理的內涵，通過分析房地產企業全面預算管理中存在的問題及產生的原因，提出了加強房地產全面預算管理的對策。

【關鍵詞】房地產企業；全面預算管理；問題；戰略

一、房地產企業全面預算管理概述

房地產企業全面預算管理是以目標利潤為導向，在企業可持續發展目標基礎上，對整個企業的所有經營活動實施全面預算管理，通過編制、執行、控制、調整、考核、評價來建立一套科學管理控制體系，以使整個企業經營活動能沿著預算管理的目標科學合理進行。

1.房地產企業全面預算管理的特點

（1）全方位性。房地產企業目前的機構設置多為職能型機構設置，在同一城市的項目統一在一家公司核算，在另一城市的項目成立獨立核算的子公司，同時房地產企業由于經營范圍的多元化，又有多個與房地產相關的上下游企業，如物資供應公司、銷售代理公司、建筑安裝公司、物業管理公司。母公司在做全面預算時應包括集團全部的項目型子公司及其他上下游的子公司。

（2）全員性。房地產企業全面預算需各職能部門參與，公司股東會、董事會、經理層、部門負責人、各崗位員工全員參與。

（3）全過程性。全面預算管理包括對企業各項經營活動的事前、事中、事后全過程的管理，因此全面預算從編制、下發、執行、控制、調整、考核、評價，貫穿企業經營活動的全過程。

（4）為企業戰略目標服務。全面預算管理實質上就是對企業戰略目標進行細化和分解、對每一個小步驟進行實施、加強自身的控制力度并最終實現既定的戰略目標。為實現企業戰略，房地產企業需制定各項目預算，各項目預算將分解至年度預算，房地產企業的預算最終為實現企業戰略目標服務。

2.房地產企業預算管理的重要性

（1）規避經營活動中的財務風險。由于房地產開發項目周期長、項目多樣、投入的資金大，大多數項目都是跨年度的，項目成本難以控制。而銷售受國家政策及金融市場影響較大，銷售量及銷售價波動較大，企業難以把控，造成經營目標難以實現，企業的經營過程面臨著較大的財務風險及經營風險。因此，房地產企業必須高度重視全面預算管理工作，以有效規避經營活動中的財務風險。

（2）優化資源配置。房地產企業由于項目多，相關的子公司也多，通過全面預算的編制，從集團化角度控制各項目的進度、成本、資金，優化集團資源配置，避免集團公司資金分配不均，及時做到以豐補歉，確保集團公司的資金鏈正常，實現集團公司的戰略目標。

二、房地產企業全面預算管理存在的問題及原因

1.對全面預算管理認識不足，全員意識淡薄

很多房地產企業在進行預算管理時，認為預算管理是財務部門的職責，除財務部門外其他部門很少參與預算的編制，企業高層也不重視全面預算管理。全面預算管理由于缺乏業務部門參與，使下發的預算很難在集團公司上下執行，預算目標難以實現。

2.預算管理的范圍不全

目前多數房地產企業只在集團母公司作預算，其他子公司不作預算或各做各的預算，預算編制范圍不完整。房地產企業大多數是集團化運作的，除母公司保留職能型部門負責母公司項目開發外，在各開發項目地也有項目型子公司，負責異地項目開發。同時房地產企業也有一些上下游的服務型子公司，如建安企業或物資供應公司，金融機構出于資金安全的考慮，通常將房地產項目貸款以委托支付的形式直接發放到這些企業，這些子公司必須納入預算編制范圍。房地產開發企業若不能站在集團高度將這些子公司都納入預算管理范圍，易造成集團公司的資金分配不均、各自為政，各公司完成的經營目標不一，使集團公司整體不能實現經營目標。

3.預算管理的內容不全

房地產全面預算管理包括經營預算、資本性支出預算、財務預算，財務預算是預算管理的最后一個環節，它是在前兩項預算編制的基礎上編制的，三大預算形成一個有機的管理體系，缺一不可。目前有的房地產企業只有財務預算，而沒有前兩項預算，這種失去真實完整業務數據支持而編制的財務預算只是一紙空談，沒有什么可操作性，從而導致企業經營目標無法實現。財務預算包括現金預算、資產負債表預算、利潤表預算，由于資金是房地產企業的經濟命脈，有的房地產企業傾向于重視現金預算，而忽視其他兩項財務預算，易造成企業的年度經營目標難以實現，從而影響了戰略目標的實現。

4.年度預算與項目預算、企業戰略目標脫節

企業戰略目標的實現必須依托各個項目預算的實現，而有的房地產企業按照一個會計年度編制預算，并能完成年度目標，而由于與項目預算脫節，使得企業在對項目決算時，發現項目的盈利情況并未達到預期，更有甚者項目經營虧損。這主要是由于房地產企業經營是由一個個獨立的項目運營組成的，房地產建設周期長、成本投入大、資金占用大，而人為地將年度預算與項目預算割裂，僅編制年度預算而忽視項目預算，將使企業無法對項目整體的盈利情況進行總體和階段性的把控，從而無法確保企業戰略目標的實現。

5.預算的執行缺乏監控、反饋、考核

有的房地產企業預算管理往往只停留在預算指標的下達，預算執行過程中監督力度不夠，沒有建立有效的預算反饋機制，無法對預算執行進行有效控制、及時糾偏。由于缺乏反饋，企業未能有效建立考核機制，各個責任中心、員工職責不清，不能有效實施全面預算管理。

6.預算的編制基礎缺乏科學性

房地產行業由于尚未形成一套成熟的預算標準，因而實際編制預算起來難免憑經驗估算，帶有一定的隨意性，與實際情況相差較大。而有的企業受股東或領導個人意見影響較大，一味求快求好，好高騖遠，制定的預算不切實際，結果導致所定指標與實際情況相差較遠。編制預算的時間準備不足，倉促編制預算，也嚴重地影響了預算的科學性。

7.預算制定后，隨意調整

由于房地產項目建設與一般產品生產有明顯的不同，其受到天氣狀況、地質環境、國家的經濟政策、市場環境影響較大，易造成施工進度、銷售計劃偏離預算，因此這也為內部預算管理難以完成提供了借口，在預算指標完成不好的情況下，各責任中心及個人以種種理由調整考核指標，從而損害了企業整體利益。

8.重視財務指標而忽略了非財務指標

由于很多房地產企業存在“編制預算是純財務行為”的錯誤意識，造成只關注相關財務指標是否實現，而忽略了項目建設進度、關鍵節點的把控，最終導致預算管理的失敗。

三、如何加強房地產企業的全面預算管理

1.構建全面預算管理基礎

（1）營造全員參與預算管理的企業文化，充分宣講預算管理的重要性，使整個集團公司上下在預算管理上達成共識，特別是取得公司高層管理者的充分認可，提高預算管理的權威性，預算一經確定，企業各個責任中心、各個子公司均要認真執行。

（2）建立預算管理組織體系，負責預算的編制、下達、調整、執行監控、考核、反饋，預算的編制應上下結合、分級編制、分級匯總。

（3）根據企業自身情況，建立全面預算管理相關制度，明確預算的目的、原則、內容、管理制度，使預算管理得到規范化、制度化、程序化、保證預算機制有效運行。主要包括三方面：一是全面預算管理制度，全面預算管理制度是全面預算管理的指導性、程序性文件，明確了預算管理的組織、職責、內容；二是全面預算管理流程性文件，作為企業員工預算管理工作指導，包括預算編制、執行與控制、調整、執行分析、考核等責任中心的權責及工作流程；三是預算管理的配套制度，作為完善全面預算管理制度的必要補充，這些制度包括企業中長期戰略規劃、成本管理標準化流程、績效考評制度、集團財務管控制度、薪酬管理制度等。

2.優化預算管理的編制方法

（1）從企業自身的管理體系、機構設置、產品的特點設計符合企業預算管理所需要的編制方法。目前房地產行業還未有一套比較成熟的預算編制方法，有些企業拿工業企業的預算管理表格來用，而有些企業則用一些大型房地產企業的預算管理表格來用，而由于每一個企業所開發的產品不同，企業的機構設置也不同，生搬硬套，直接造成所編制的預算沒有可操作性，必須根據企業的自身特點來編制。

（2）增加預算編制的期間。房地產開發由于開發周期長，資金投入大，特別是國家目前對房地產市場調控，許多房地產企業面臨著資金壓力。企業需掌握近兩年的現金流狀況，做到未雨綢繆，并預測資金充裕時點，為項目拓展做準備。只做一年的預算無法滿足企業對現金流量管理及企業經營管理的需要，編制預算時應編制兩個會計年度的預算。

（3）應采用上下結合的雙向預算編制方法。通過集團公司對各項目部、子公司預算進行匯總，將預算編制進行綜合平衡，經企業管理層批準后再下發，經過多次平衡后，最終確定預算數據，成為企業經營的控制依據。

（4）預算的編制以企業戰略目標為導向、年度計劃為中心，以項目成本控制為基礎，以現金流量管理為重點進行預算編制。以項目成本為起點編制預算，并對其進行動態控制，運用現金流量預算來監督控制項目投資成本。

3.加強房地產企業全面預算的過程控制

預算方案一旦下達，就具有指令性，各責任中心必須認真組織實施，提高預算的控制力和約束力。預算分析是預算執行中的關鍵環節，主要是對目標成本及現金流量管理進行分析。通過對動態成本進行實時監控，將項目成本控制在目標成本之內。通過對現金流量預算執行情況的監控，及時發現項目開發環節的關鍵節點是否按計劃完成。對執行過程的差異原因進行分析，總結經驗和教訓，為預算控制提供依據，制定出下一步的改進措施。定期召開預算執行分析會，由企業管理層召集，各責任中心負責人參與，對預算執行情況進行通報，對重要事項進行綜合分析，檢查預算的落實情況。建立預算預警機制，針對不同情況設置不同的預警級別，對偏離預算的情況及時通報，確保預算目標的實現。

4.運用業績考核，嚴格獎懲制度

企業應將預算管理的關鍵指標，作為業績考核的重點指標，明確責任，兌現獎懲?？己藨扇∝攧罩笜丝己伺c非財務指標考核相結合的方式。財務指標是對預算中各種財務指標完成率進行考核，非財務指標是對經營預算中的項目開發進度的關鍵節點完成情況進行考核，強化預算管理的向導作用。

5.建立預算調整機制

對于正式下達的預算，一般不允許調整。執行過程中，只有在市場環境、經營條件、國家政策發生變化或自然環境惡劣等客觀條件下才能調整預算。企業應減少預算調整的頻率，建立預算調整審批制度，明確預算調整的審批程序及權限。

6.基于戰略目標制定預算，確保戰略目標的實現

企業在明確戰略目標后，應遴選與之相匹配的項目，充分分析企業內部因素及外部環境，制定科學合理的項目預算，經過項目預算編制，使戰略目標更加具體化，指導各責任中心實現戰略目標。年度項目預算編制需以保證項目總體預算的實現為目標。企業應以項目為基本單元分別編制年度收入、成本、費用預算，各責任中心進行匯總，由財務部在此基礎上進行稅費、財務預算、資本性預算，最終完成年度預算。

參考文獻：

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