企業(yè)橫向并購下的供應鏈流程整合過程分析模型

李建立

[摘 要] 縱觀國內外關于企業(yè)橫向并購和供應鏈整合的研究，大量研究的視角都集中在企業(yè)并購動機，并購行為在企業(yè)間的相互影響，企業(yè)供應鏈的綜合效果整合，但針對并購后供應鏈流程整合還沒做系統的研究。本文首先對橫向并購下企業(yè)供應鏈流程進行分析、識別和評估，找出供應鏈的關鍵與核心流程，進而得出供應鏈流程整合過程的原則、供應商選擇標準和供應商選擇步驟，結合供應鏈流程整合方法，建立了供應鏈流程整合分析模型。

[關鍵詞] 橫向并購； 供應鏈流程； 流程整合模型

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 049

[中圖分類號] F271.4 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）02- 0095- 03

1 引 言

縱觀國內外關于企業(yè)并購和供應鏈整合的研究，不難發(fā)現關于企業(yè)并購的大量研究主要集中于以下幾方面：企業(yè)并購的動機，企業(yè)并購行為的決策，企業(yè)并購行為間的相互影響，企業(yè)并購與產品生命周期和經濟周期的關系，企業(yè)并購對整個行業(yè)和經濟總體的效應，企業(yè)并購對外部社會福利的影響，并購后企業(yè)內部的成本、產出、市場和價格的變動，并購后的企業(yè)內部資源的整合等方面。然而，這些研究僅涉及到并購對于參與并購雙方企業(yè)的影響、并購雙方的重組和協同等[1-2]。并沒有從系統的角度來研究企業(yè)并購對參與雙方所處供應鏈的影響，以及主導企業(yè)的供應鏈和被并購企業(yè)的供應鏈之間的整合，也沒有研究并購后雙方之間供應鏈流程的整合等問題，而以上問題在實際中卻成為急需解決的問題[3]。

2 供應鏈流程整合分析

2.1 供應鏈流程的本質

供應鏈包含了一系列流程，這些流程發(fā)生在一個組織內部或供應鏈中不同組織之間，它們結合在一起共同實現客戶對產品的需求。SCC（供應鏈協會）發(fā)布了供應鏈運作參考的SCOR模型。該模型通常包括一整套供應鏈的流程定義、測量指標和比較基準，以幫助企業(yè)開發(fā)供應鏈流程改進的策略。

2.2 供應鏈流程的差異

不管是Chopra對供應鏈流程的研究，還是運作參考模型對流程的表述，都能得出供應鏈流程是供應鏈戰(zhàn)略的具體實施過程。供應鏈流程是在一定供應鏈結構、文化、組織背景下運行的。所以，不同企業(yè)的供應鏈一定存在某些流程差異。供應鏈彼此的流程差異，同時并購給企業(yè)供應鏈流程的變化表現為：流程的導向和目標、流程的形式和內容、流程的執(zhí)行和地位。因此，企業(yè)供應鏈流程整合的具體步驟應該包括：用運作參考模型分析企業(yè)并購前的供應鏈流程；識別關鍵和核心流程；設計和評估新的流程；選擇流程整合的具體方式；流程整合的實施。同時，還依據訂單履行的延遲時間波動、上下游成員的更新頻率和由牛鞭效應引起的庫存數量波動3個方面進一步提出了供應鏈流程穩(wěn)定性的判據。

3 識別關鍵和核心流程與設計和評估新的流程

3.1 識別關鍵和核心流程

企業(yè)關鍵供應鏈整合是增加在市場中競爭優(yōu)勢的基礎。因此，識別和分析并購后企業(yè)新供應鏈的關鍵與核心流程，尋求企業(yè)流程間的協同機會，對于整合供應鏈成敗非常重要。

識別和確定流程整合的重點即關鍵流程的方法，可以根據運作參考模型對流程的描述，采取下列步驟進行[4-5]：

（1） 根據并購后企業(yè)供應鏈實施的戰(zhàn)略，設定企業(yè)內關鍵流程的判斷標準域。如成本戰(zhàn)略、速度戰(zhàn)略和柔性戰(zhàn)略等，并給出各個判斷標準的相對重要系數。

（2） 根據運作參考模型的表述和并購前后供應鏈流程的基本分析，列出候選的關鍵流程集合。進而得到它們與判斷標準的關聯性，得到關聯性矩陣。

（3） 計算每個流程對企業(yè)戰(zhàn)略目標的貢獻和重要系數。

通過分析，得到與并購后企業(yè)新戰(zhàn)略相匹配的流程的重要排列序列，因此，能得到供應鏈流程整合中必須關注的主次順序，從而高效避免整合引起的混亂。識別企業(yè)關鍵流程時，另一個重要的任務就是分析并購前雙方供應鏈流程，在現有的流程中識別出有協同機會的流程。

3.2 設計和評估新的流程

設計新的供應鏈流程，其實質是優(yōu)化利用并購雙方所具有供應鏈的資源和能力。首先，定義和分解并購雙方的能力要素，然后根據SCOR參考模型第二層和第三層論述，配置供應鏈的關鍵流程要素。最后，對供應鏈新的關鍵流程進行評價或模擬，即根據流程的配置，模擬整合后的供應鏈流程運行情況，評估它對供應鏈協同和績效提升的貢獻[6]。

3.3 供應鏈流程整合的障礙

有些因素會阻止外部供應鏈流程的整合，導致信息失真、更長的周期時間、缺貨和牛鞭效應，帶來更高的整體成本并降低了為客戶服務的能力。因此，要采取必要的步驟減少它們，提高供應鏈成員的利潤水平和競爭能力。供應鏈流程整合的障礙如表1所示。

3.4 供應鏈的核心流程

根據蘭伯特、庫珀和帕哥的調研顯示，供應鏈中8個流程被視為重要的流程，而每項流程可以被定義為向內部和向外部的客戶提供產品和服務的一套行為[7]。這些核心供應鏈流程總結如表2所示。

4 供應鏈流程整合過程

4.1 供應鏈流程整合原則

為了供應鏈流程整合的有效，保證供應鏈流程整合和重建能滿足供應鏈管理思想得以實施和貫徹的要求，在供應鏈設計過程中應遵循以下幾條基本的原則。

（1） 戰(zhàn)略性原則。供應鏈流程整合應和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，并在企業(yè)戰(zhàn)略指導下進行。另外，從供應鏈的戰(zhàn)略管理的角度考慮，供應鏈流程整合的戰(zhàn)略性原則還體現在供應鏈發(fā)展的長遠規(guī)劃和預見性。

（2） 創(chuàng)新性原則。在供應鏈流程整合的過程中，要敢于打破各種陳舊的思維框框，用新的角度、新的視野審視原有的管理模式和體系，進行大膽地創(chuàng)新整合。

（3） 協調性原則。供應鏈業(yè)績好壞取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧，因此建立戰(zhàn)略伙伴關系的合作企業(yè)關系模型是實現供應鏈最佳效能的保證，席酉民教授認為和諧是描述系統是否形成充分發(fā)揮系統成員和子系統的能動性、創(chuàng)造性及系統與環(huán)境的總體協調性。只有和諧而協調的系統才能發(fā)揮最佳的效能。

（4） 動態(tài)性（不確定）性原則。不確定性在供應鏈中隨處可見，由于不確定性的存在，導致需求信息的扭曲。因此在供應鏈流程整合過程中，要預見各種不確定因素對供應鏈運作的影響，減少信息傳遞過程中的信息延遲和失真，降低安全庫存，提高服務水平，減少不必要的中間環(huán)節(jié)，提高預測的精度和時效性。

4.2 供應鏈整合中供應商選擇的標準

供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業(yè)間最熱門的話題。選擇供應商的標準有許多，根據時間的長短進行劃分，可分為短期標準和長期標準。在確定選擇供應商的標準時，一定要考慮短期標準和長期標準，把兩者結合起來，才能使所選擇的標準更全面，進而利用標準對供應商進行評價，最終尋找到理想的供應商[8]。

4.2.1 短期標準

選擇供應商的短期標準主要有：商品質量合適、價格水平低、交貨及時和整體服務水平好。

4.2.2 長期標準

選擇供應商的長期標準主要考慮下列4個方面：① 供應商內部組織是否完善； ② 供應商質量管理體系是否健全； ③ 供應商內部機器設備是否先進以及保養(yǎng)情況；④ 供應商的財務狀況是否穩(wěn)定。

4.3 供應鏈流程整合中對供應商選擇的步驟

不同的企業(yè)在選擇供應商時，所采用的步驟會有差別，但基本的步驟應包含下列幾個方面[9]。

4.3.1 建立整合領導小組

企業(yè)必須建立一個小組以控制和實施供應商評價。組員來自采購、生產、財務、技術、市場等部門，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。整合領導小組必須同時得到制造商企業(yè)和供應商企業(yè)最高領導層的支持。

4.3.2 確定全部的供應商名單

通過供應商信息數據庫，以及采購人員銷售人員或行業(yè)雜志、網站等媒介渠道了解市場上能提供所需物品的供應商。

4.3.3 列出評估指標并確定權重

上述已對選擇供應商的標準進行詳細論述，在短期標準與長期標準中，每個評估指標的重要性對不同的企業(yè)是不一樣的。因此，對于不同的企業(yè)，在進行評估指標權重設計時也應不同。評價供應商的一個主要工作是調查、收集有關供應商的生產運作等各個方面的信息。在收集供應商信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行。

4.4 供應鏈流程整合中對供應商的評價和確定

對供應商的評價共包含兩個程序：① 對供應商作出初步篩選； ② 對供應商實地考察。

在對供應商進行初步篩選時，首要的任務是：要使用統一標準的供應商情況登記表，來管理供應商提供的信息。這些信息應包括供應商的注冊地、注冊資金、主要股東結構、生產場地、設備、人員、主要產品、主要客戶、生產能力等。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應的穩(wěn)定性、資源的可靠性及其綜合競爭能力。

在這些供應商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應商后，就能得出一個供應商考察名錄。接著，要安排對供應商的實地考察，這一步驟至關重要。必要時在審核團隊方面，可以邀請質量部門和工藝工程師一起參與，他們不僅會帶來專業(yè)的知識與經驗，共同審核的經歷也會有助于公司內部的溝通和協調。

綜合考慮多方面的重要因素之后，就可以給每個供應商打出綜合評分，選擇出合格的供應商。對于不合格的供應商建立合理的評價標準，做下一次篩選。

5 供應鏈流程整合方法

在供應鏈流程整合過程中，有很多方法可以實現供應鏈流程的融合，而以下就是兩種最常見的方法。

5.1 供應鏈系統流程的再造構想

供應鏈系統流程的再造就是要實現在供應鏈里各個環(huán)節(jié)做到分工明確和透明。利用新的技術應用到供應鏈流程中，可以實現供應鏈流程的各個環(huán)節(jié)的順利進行。把技術監(jiān)管運用到供應鏈流程，由于技術可以對其流程進行監(jiān)控。供應鏈流程的再造就是要讓供應鏈活動更加有效地實施，能夠提供新的服務。新的技術已經運用到供應鏈管理中，如無線射頻識別技術（RFID）。RFID技術是一種先進的自動識別技術，可以對不同的目標進行識別、跟蹤、分類和探測。

5.2 信息技術應用于供應鏈流程整合

此方法廣泛應用于跨國公司及大型公司，零售商企業(yè)之間。從減少產品運輸時間、提高生產效率、滿足顧客需求等各方面來說，信息與供應鏈流程整合的耦合有待提高。在網絡技術問題方面，由于供應鏈流程是基于網絡技術，因此網絡技術的缺陷會限制供應鏈流程的順暢。信息流是貫穿于整個系統中，如果網絡技術出現問題，信息就不能傳到信息需求方。隨著供應鏈流程規(guī)模和服務范圍的擴大，結構日趨復雜，這就需要更能適應與之對應的網絡技術。標準化的體系，先進的流程設計、先進的標準信息化，將是以后供應鏈流程的必然發(fā)展方向。

6 供應鏈流程整合分析模型

分解和評估并購前兩條供應鏈的流程是實現整合的前提。SCOR模型能夠很好地作為一種流程分析工具，對現有流程的優(yōu)劣性能進行分析。

SCOR模型的績效衡量指標包括5個方面特征：供應鏈的配送可靠度、供應鏈的反應能力、供應鏈的柔性、供應鏈的綜成本和供應鏈資產管理，每一個方面的特征都說明了供應鏈的一個特點。

表3列出了5個方面特征對應的第一層評價指標和指標的計算公式。與供應鏈流程要素相對應的評價指標也是分層次的，運作參考模型共包括了大約200多個流程績效的衡量指標。表3所列的指標可用逐層分解的，分解的每一個具體執(zhí)行流程和支持流程元素的單位。

通過第一層的指標計算，企業(yè)可用衡量和比較并購前兩條供應鏈流程的優(yōu)勢和劣勢，分析出流程中的哪些性能和并購后的供應鏈流程戰(zhàn)略導向和目標相差較大。衡量指標的低層次分解，還能夠熟悉每個流程要素的優(yōu)劣，為并購整合提供依據。

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