做身先士卒的領導者

這是領導經歷中讓人難受的時刻：一個重要的項目正在走向失敗，無法繼續，卻沒有人能指出錯在哪里。作為團隊的領導者，你是親手解決這個問題，還是把它拋給一個不幸的下屬呢？

我們都有過那種經歷。大多數情況下，那些令人遭罪的新項目是那些重要但不緊急的多元化戰略。每個牽涉其中的人都很受挫，特別是牽頭人。牽頭人不斷報告很多事務（但幾乎沒有進展），不斷修改活動計劃和推遲截止時期。事情必須改變。問題，要改變什么？

讓我們來設想一位高管所面對的真實場景吧：凱瑞認為她所在的組織需要變革文化，并將這個任務授權給她最聰明的下屬亞當，每月見一次面給他提供指導和資源。經過一年調研、分析和研究的艱苦工作，凱瑞和亞當并沒有獲得實質性的進展。到底想做什么樣的改變，到底如何改，他們無法說服組織的最高層領導。

這個問題是如何產生的？凱瑞給下屬授權了一件挑戰性的工作，事實上，她并沒有完全理解這個挑戰，被授權的人同樣毫無頭緒。組織在努力管理戰略新項目，通常是大規模、大范圍和面臨各種未知的，使得項目難得開啟，更難以完成。當亞當接受任務時，他感激于凱瑞的信任，并且努力去表明他試圖走向成功的信心。凱瑞把亞當的信任當作了勝任。他們都不知道要走向何方，卻假設另一方知道。這是經典的問道于盲的案例。

將艱難的問題授權給下屬，難免會帶來失望。授權者對失敗的直接反應就是責怪相關人員，但是領導們真應該反思到底該怪誰，是誰一直在領導這個項目。領導者不能假定所有工作都能用同樣的方式分配給下級。日常經營工作可以通過傳統的問責方式授權，建立目標結果，并且監控進展。但是，戰略導向的創新卻需要有熱情、有遠見、有能力推動項目前進的高級領導身先士卒。

在戰略創新方面，執行管理者必須是真正的領導者而不僅僅是發起人。發起人不需要太多領導力，只需要每月參加精心設計好的會議；而執行管理者需要親自實踐，卷起袖子不計較臟活兒累活兒，處理千頭萬緒的工作。

幸運的是，凱瑞及時意識到她的授權錯誤，并且解救了士氣低落的亞當。她作為執行管理者，重新開啟了文化變革項目，引進專家資源來指導項目，把亞當作為幫手的角色。像凱瑞這樣的領導者，其領導領域有限，必須在一開始就搞清楚當下什么是最重要的。這樣一來，這個單一的、臨時的使命能夠統一領導、團隊和整個組織。通過定義某一時段最重要的使命，領導者們可以避免自己和組織被那些不能有效處理的挑戰壓垮。

在高度競爭的市場條件下，堅持一個困難的項目看起來是違反直覺的。當人們可以很好地理解工作時，授權可能是成功的。否則，授權就是推卸責任。 （編譯：李秀菊；來源：http：//www.strategy-business.com/）