互聯網思維： 回歸商業模式本質

互聯網企業的異軍突起已經讓所有的企業為“觸網”急的像熱鍋上的螞蟻，從兩個著名的“互聯網對賭”①就可以看出，面對互聯網企業的洶洶來勢，無論是傳統企業、非傳統企業都對今后互聯網思維對于各個行業將要掀起的滔天巨浪拭目以待。這兩個著名的“對賭”，都是傳統行業（地產業和家電制造業）與互聯網行業的領軍人物之間進行的，我們有理由相信，這樣的“對賭”，不僅僅只是噱頭，更揭示了在中國，各個行業、各類企業的商界精英們對于互聯網和互聯網思維是日益重視的。

然而，互聯網思維是一個大而寬泛的概念，從企業的層面談及互聯網思維，至今也沒有一個明確的定義，這是因為需要首先對提及互聯網思維的企業進行區分，然后才能在站它們各自的角度上對這個概念的涵義進行詮釋?；ヂ摼W思維從本質上來說還是商業模式創新（business model entrepreneurship），是一種心智模式（mindset），它還是逃不開商業模式的三個基本要素的。本文提出了一個三環、三相的“企業互聯網思維定位模型”（見圖1），不同類型的企業都可以根據已知的自身類型，確定自己進行互聯網思維的方向和模式。

三環：互聯網時代的三類企業

按照企業與互聯網結合緊密的程度，可以將中國市場上的現有的企業分為三種類型：當這三類企業提到“互聯網思維”的時候，實際上是立足于各自企業的本身，看如何能夠運用互聯網的特性，讓企業更快、更好的發展。本質上來說，就是借用互聯網進行價值創造、再創造。換句話來說，“互聯網思維”大潮就是一種商業模式創新大潮。

核心企業面臨的挑戰

第一類，也是互聯網的核心類型企業，互聯網企業，或者可以稱為核心企業，它們是以互聯網為主營業務的企業，擁有互聯網的核心技術、人才，肩負著互聯網的建設與創新，創造了眾多基于互聯網的新模式，引領行業發展。在這類企業中，“BAT”是公認的第一梯隊：B代表百度，其以搜索引擎技術起家并以其為中心發展了龐大的核心技術群；A代表阿里巴巴，其以龐大的電商平臺和領先第三方支付技術建立了一個結構復雜的交易生態圈；T代表了騰訊，抓住了用于溝通的需求，積累了規模巨大的用戶基礎，并以此為核心發展成了一個集通信、游戲、電商、支付、門戶等為一體龐大帝國。除此之外，老牌互聯網企業新浪、搜狐、網易等也屬于這一類型。

核心企業所面臨的最大問題就是，互聯網企業可能天生就沒法“基業長青”。盡管互聯網行業和傳統行業相比還處于少年時期，除了亞馬遜有著19歲的“高齡”之外，其他的互聯網公司總是讓筆者覺得起起伏伏，轉瞬即逝。一個顯而易見的例子是，可口可樂和麥當勞、寶潔屹立山頭幾十年，可雅虎呢？MySpace？開心網？福布斯最近有文章猜Facebook可能活不過5年。原因并不新鮮：新的社交產品形式起來了，Facebook跟被它淘汰的MySpace一樣，難以適應。這恐怕也是Whatsapp這個50人的小企業能夠賣出天價的原因。這話題貌似殘酷。每一次創業、每一種模式引領風潮三五年。做百年老店一直是傳統行業企業家們孜孜以求的，在互聯網里可能就是個笑話。關鍵問題是，如果互聯網CEO們都以基業長青為目的，都向那些曾經基業長青的傳統公司學習管理，這會不會反而有損其競爭力？

天生互聯網化企業面臨的挑戰

第二類，筆者稱之為天生互聯網化企業（born-internet），這類企業雖然不是將互聯網的設計、建設作為主營業務，卻是在互聯網這片肥沃的土壤中扎根生長的，企業天生依托于互聯網進行業務發展，如果離開互聯網，企業將無法進行正常運營、甚至于不復存在。例如，專門發展互聯網金融業務的小微互聯網金融企業，數量龐大的網游、頁游公司，各類互聯網營銷代理機構，kickstarter.com這樣的眾籌網站，以及對互聯網大數據進行云處理、數據挖掘、數據分析和咨詢的技術和咨詢公司。

天生互聯網化的企業所面臨的最大挑戰就是如何保持自己的反脆弱性（Antifragile）。暢銷書《黑天鵝》的作者塔勒布在他的重磅新書《反脆弱》中提出這樣的概念：在面對不確定性時，僅僅保持堅韌不變是不夠的，還需要能在逆境中受益。舉例來說，互聯網所有的產品必須對用戶有極豐富和準確的洞察。所有的互聯網產品都可以洞察消費者，因為知道消費者的所有行為習慣，不是通過傳統的方式，通過調研公司，而是通過網絡上調研。這是互聯網對消費者的洞察能力，或者是把控消費者的能力非常強，而且，這些數據都是實時的，比調研得到的會過時的數據更準確。對于天生互聯網化企業而言，真正要思考的問題，利用互聯網去促進全流程的改變，或者是加強你的鏈條，從前瞻的用戶洞察到產品的設計，到新品的發布，到整個網絡的銷售，售后全流程的抓取，都運用到互聯網的能力，必須將互聯網打通吃透。

傳統企業面臨的挑戰

第三類，也就是傳統企業，這類企業離互聯網較“遠”，它們原本將自己的產品或服務在傳統平臺上進行發展和創新、在傳統渠道中進行銷售，然而當互聯網大潮全方位沖擊著傳統行業的經營模式的時候，傳統企業不得不利用互聯網進行用戶需求挖掘、研發技術更新、銷售模式創新等進行全面轉型。

隨著互聯網快速的發展和普及，傳統企業做互聯網或者通過互聯網來傳輸業務，不再是我們所理解的狹義的概念，而是所有的企業都要互聯網化。陽光保險以“我要上春晚”主打形成金融業黑馬。然而，2013年有轉向，停止了大眾媒體操作，取消品牌管理部門，要用互聯網思維搞線上線下，做互動體驗。張瑞敏在海爾集團做互聯網思維的轉型?！皞鹘y制造企業以生產能力為中心的體系正在消解，海爾不再只是一個制造工廠，而在構建一個生態系統。從研發到生產，從營銷到售后，從電商到物流，海爾已進入一場全員性質的互聯網模式革命中，它席卷了全海爾8萬名員工，沒有人可以置身其外。”這是海爾高管對海爾公司互聯網化的宏大描述。

“互聯網化”將是未來傳統企業的發展趨勢?；ヂ摼W發展至今，對傳統企業的促進作用可以分3個階段來看，首先是信息化，接著就是營銷的互聯網化，最終是企業的全面互聯網化。企業互聯網化是企業通過種種手段使得企業的生產關系，管理模式能夠基于互聯網先進技術進行充分的變革，企業互聯網化應該包含更深刻更廣泛的內容，涉及到企業的營銷、采購、管理、用戶模式等等多種方式的轉變。

傳統企業互聯網化，一方面是企業內容的互聯網化，包括建立網站、嘗試電子商務等；另一方面則是網絡營銷的廣泛應用，借力互聯網實現企業再造的新目標?；ヂ摼W核心企業和天生互聯網化企業在營銷和渠道方面已經積累了大量經驗和資源。相比之下，傳統企業的局限性明顯，更多的是只針對自身行業做互聯網化，而互聯網企業則沒有明顯的約束，重要的是選擇合適的行業。雙方不存在誰主導誰的問題，而是交融狀態，在傳統企業互聯網化進程中，雙方相互借力，跨越傳統藩籬。

三相：商業模式的三個基本要素

商業模式涵蓋了企業從資源獲取、生產組織、產品營銷、售后服務、收入方式、合作關系等幾乎企業的一切活動。不同的學者對商業模式的定義并不一致。阿普爾蓋特（Applegate，2001）將商業模式視作復雜商業活動的結構、結構中基本元素的聯系以對真實世界的響應方式。他通過對59個來自于各行各業的企業的研究中得出，商業模式的本質就是創造價值的系統邏輯。他認為，從結構上來看，任何企業的商業模式都可以歸納為三個基本要素：價值，概念和能力（如圖2所示）。

這個模型對于互聯網思維來說也頗為適合。

第一，價值要素討論的是企業的價值從何而來，也就是企業為誰服務、滿足這些人的什么需求，為什么要提供這類產品或服務?；ヂ摼W思維在價值維度上的含義是企業的商業目標的確定。企業要在互聯網的大環境下，重新審視現有客戶定位和客戶需求。新的技術可能會使客戶定位發生轉移，也可能會使新的客戶需求暴露無遺。例如，在沒有互聯網技術的時候，人們尋找飯店可能僅僅是依靠口碑和已知飯店的遠近；在互聯網定位技術被大眾點評這類的網站成熟使用之后，人們會依托商圈來進行基本定位，再綜合多種因素進行最后目標商家的確定：口味、服務、特色、是否提供上網服務、是否有停車位等等。而這后者中的多種因素是只有依托于互聯網的技術才能顯現出來的。

第二，概念要素討論的是企業如何向客戶/用戶提供產品或服務，也就是企業如何滿足上述人群的需求、如何形成價值?；ヂ摼W思維在概念維度上的含義是企業的實現途徑，通過什么樣的互聯網技術、模式能夠把想法實現成價值。同樣一個想法或者點子，通過傳統的途徑實現和通過互聯網的途徑實現會出現截然不同的兩種效果。馬路上隨處可見的路邊攤的煎餅果子和黃太吉的煎餅果子就是很典型的對比的例子。

第三，能力要素討論的是企業如何保持盈利，也就是企業的盈利能力?；ヂ摼W思維在能力維度上的含義是企業如何通過互聯網平臺、互聯網工具進行價值兌現的過程，也就是價值的兌現過程的設計和壁壘的建立?，F在，第三方支付工具和支付體系逐漸成熟，互聯網金融業愈演愈烈，企業可以足不出戶通過多種在線交易方式進行資金的回收，因此，企業可以把業務做的更遠、更快、更及時。

當然，這三個要素只是解析任何商業模式的基本維度，要想進行商業模式創新，也就是進行互聯網思維，是需要將不同要素結合起來看的。這樣，不同維度之間交叉的區間就形成了三個企業可以進行創新的思維扇面：價值-概念扇面，概念-能力扇面和能力-價值扇面。三個扇面分別代表了企業進行互聯網思維的三種思路（見圖3）。

第一種思路，以價值為出發點，尋找不同的概念。也就是在現有的用戶群體基礎上衍生出不同的價值實現方式。用戶不變，用戶身上的價值點也不變，不同的只是有些已經被開發出來而有些沒有；客戶的價值是永遠不會被窮盡的，技術越先進、溝通越充分，暴露出來和能夠被實現的價值越多。那些沒有被開發出來的潛在價值，會為企業帶來新的創新增長極；企業通過對這些沒有開發出來的價值進行開發，可以保持企業創新的動力來源。舉例來說，當我們剛剛開始使用博客的時候，大家用的是一樣的界面結構和一樣的顏色。但是漸漸的，一些用戶對于頁面個性化裝飾的需求就顯現出來，這就出現了后來的會員服務：會員可以通過定期繳納一定的費用，獲得裝飾頁面的特權。企業可以通過提供這種特權進行收費，這樣的商業模式，在互聯網思維中，可以被稱為增值服務。如果你提供的是增值服務，你會以盡可能合算的成本吸引盡可能多的潛在消費者，讓他們付費使用你提供的服務，然后你再讓他們盡可能久地繼續付費。這個類別中的大多數初創企業都采取了“免費增值”策略，即免費提供一些基本內容或服務，希望能將一小部分免費用戶轉化為付費用戶。 “免費增值”絕不是獲取客戶唯一的方式，但它通常是最符合成本效益的手段，當服務是建立在成本低廉的媒體或第三方基礎設施供應商（比如Amazon的S3）上時，為一個新用戶提供服務的可變成本微乎其微。支付和金融服務公司就屬于這一類別，因為他們提供一些免費或收費服務，并按比例對每筆交易的收取傭金。提供收費訂閱服務的公司，新銀行或投資公司，以及支付服務公司是這個類別中的典型。與媒體公司相比，它們通常需要更多的資金來創辦公司，但擴大規模的成本可能不會很昂貴，因為他們有消費者支付的現金可以利用。

第二種思路，以概念為出發點，訴求不同的能力。也就是在企業實現價值途徑相同的前提下，衍生出不同的價值兌現方式。即使做的事情一樣，獲取利潤的方式也有所不同。舉例來說，騰訊有八億QQ用戶，如何將這八億個QQ號轉化成商業利益，通過QQ的電腦客戶端的右下角彈出窗口進行廣告插入或者發直郵給QQ郵箱，這可能是最沒有效果（因為用戶可能連看都不看就關掉或刪除，甚至采取忽略或不理睬對策）的一種方式，能夠收取的費用也相對較低，但是通過用QQ號進行在線有獎活動的注冊，并在活動中用一種較為趣味性的方式將產品的特性傳遞給用戶，這可能就是一種高效的宣傳方式，能夠收取較高的費用。例如，平時通過QQ給出的鏈接進行的對于某產品的有獎問答就是很好的一種廣告形式。企業可以通過將已有的用戶、已有用戶價值的實現兌現成或多或少的實際利益，這樣的商業模式，在互聯網思維中，可以被稱為（用戶）流量兌現。媒體公司就是媒體公司提供免費內容，收集購買意愿，這樣它們就可以出售廣告，提供受眾可能會感興趣的產品或服務的銷售線索（lead），或者追加銷售訂閱服務或數字商品。大量的互聯網初創公司都屬于這個類別，因為這類公司的啟動成本通常是最低的，不過它們擴張規模的成本卻不低。在搜索、游戲、社交網絡、新媒體、視頻和音頻，以及銷路拓展（lead generation）領域中創建應用程序的公司是典型的媒體公司。

第三種思路，以能力為出發點，開發不同的價值。也就是企業已經搭建好兌現商業利益的基于互聯網的平臺，但是需要在現有平臺上盡可能地最大的開發平臺的利用率，讓多種價值在此平臺上得以兌現。電商就是典型的例子。從最初淘寶網只有C2C的小型的交易平臺，到現在淘寶-天貓王國匯聚了眾多C2C和B2C商家，在這個巨大的交易平臺上進行交易的產品也從最初的實物產品變成了琳瑯滿目的各種類型產品（包括有形和無形的）和服務。這種為了促成買賣雙方在互聯網上進行交易而收取服務費用的商業模式，在互聯網思維中，可以被稱為電子商務。如果你銷售的是裝在倉庫里的，可通過快遞公司發送的產品，或者是可以在現實世界中購買商品和服務的優惠券，那么你運作的就是一個商務公司（commerce company）。這類初創公司從每筆交易中獲取收入，它們需要做的是在倉儲、退貨和客戶服務，以及銷售和市場營銷方面提高效率。

綜上所述，就像商業模式離不開三個基本的要素：價值、概念和能力，實際上“互聯網思維”無非也離不開這三種類型的商業模式：增值服務、流量變現和電子商務。然而這三種類型的商業模式卻有著紛繁多變的面孔。它們并不相互排斥，一家公司可以利用它們中的一個或多個獲取營收。舉例來說，流量變現中的廣告服務，就包括了硬廣、軟文、植入性廣告、炒作、線上線下活動等等不同的操作模式。而電子商務現在也形成了多種方式的組合：買賣的可能有有形產品（大到精工機械小到雞毛蒜皮）也可能有無形產品（在線金融超市）；使用的可以是實際貨幣的電子賬戶（支付寶）也可以是虛擬貨幣（Q幣、Q點系統）。

互聯網思維下的商業模式

從前文可以得知，互聯網思維對于三種類型的企業來說，從價值視角來看無非是三種思路：要么提高用戶對企業的粘性，擴大用戶群，延伸出不同的用戶價值，通過手中的用戶后向收費模式進行流量變現（用戶就等于價值）；要么從為用戶提供超越其他用戶的特殊體驗來進行收費，例如會員服務，這需要企業不斷深挖已知客戶的未知需求；要么直接在互聯網上進行買賣并從為買賣雙方提供交易平臺而收取建設和服務費用。三種類型的企業圍繞三個商業模式的維度，將所有層次的企業都分為三種區間；不同區間的企業的互聯網思維是有不同側重的，是結合不同商業模式基本要素產生的思考結果。最終形成一個三相和由內向外三圈的模型，筆者稱之為“企業互聯網思維定位圖”（見圖1）。企業可以根據已知的自身類型和進行基于互聯網的商業模式創新——也就是進行互聯網思維的主要要素，確定自己進行互聯網思維的模式和方向。

具體來說，對于互聯網核心企業和天生互聯網化企業，主要可以看要素之間兩兩結合的方面，也就是互聯網已知業務模式的組合。已知社交網站、垂直網站、門戶網站、游戲、電商、通信、工具、智能電視等是互聯網的常見業態，如果將本文的“企業互聯網思維定位圖”加以應用，這些業態基本上也是三種類型商業模式的一種或多個的綜合，無論是基于互聯網還是移動互聯網（如表1、表2所示）。

而對于傳統企業來說，它們需要保持技術上的競爭力，同時需要改變現有商業模式。互聯網化是一種企業變革，是企業管理創新（managerial entrepreneurship）的一種。這就要求傳統企業直接通過核心企業或者間接通過天生互聯網化企業進行互聯網化。引領傳統企業尋找合適的伙伴的力量，正是本文“企業互聯網思維定位圖”的三個力量，企業應該順著這三種力量順藤摸瓜，厘清互聯網化的思路，找尋自己最需要那個商業伙伴。

具體來說，傳統企業從價值力量上可以確定自己的互聯網化是重新定位給哪些用戶，或者是這些用戶的哪些需求。傳統企業可以通過互聯網找到新的消費者群體，或者發掘現有消費者身上在互聯網上體現出的新價值。例如，餐廳傳統的外賣業務原本主要針對的可能是本店1公里范圍之內的消費者，通過與互聯網本地服務商淘點點或生活半徑的服務，將點餐和送餐環節交給合作伙伴進行，能夠波及到的消費者群體可能覆蓋整個大型社區（如北京的回龍觀地區或天通苑地區），除此之外，還能夠提供“隔天送”、在線付款和多商家會員共享積分服務。

而傳統企業從概念力量上可以重新設計價值實現的方式，要么為了互聯網上呈現出的新價值設計新的產品或服務，要么將互聯網作為新的產品或服務的渠道，總之找出新的價值結合點。例如蘇寧大賣場已經擁有了對供應商的強大的議價能力，當它建立起蘇寧易購網站之后，客戶不僅可以足不出戶挑選產品，在網絡上完成在蘇寧賣場能夠完成的一切行為：進行多種產品、服務的組合，讓產品以最方便的形式送貨到家，并且自主選擇三包套餐；還可以通過蘇寧向供應商進行訂購或者團購活動，這種消費行為是傳統的大賣場難以做到的。

傳統企業從能力力量上可以結合多方利益相關者，形成多邊合作，找到新的利潤分配方法，整合多種利益兌現模式。例如近來激烈的兩大叫車軟件滴滴打車和快的打車之戰，這兩家企業在整合出租車公司和第三方支付平臺兩個類型的利益相關者之外，還整合了出租車司機和乘客這兩個利益相關者，最終每個相關者都從平臺上得到了自己的既得利益：滴滴、快的爭取了市場份額，支付寶和微信增加了用戶綁定的同時也獲取了用戶的用車出行方面的行為數據；出租車司機和乘客得到了補貼和實惠。

除了這以上三種力量引導傳統企業尋找不同的互聯網核心企業或者天生互聯網化企業進行互聯網化，傳統企業在與上述兩種企業的合作強度上也有所不同。根據與互聯網核心企業或者天生互聯網化企業合作的強度不同，可以分為以下四種合作模式類型：最初的，將互聯網作為一種除傳統渠道之外銷售更多產品或服務的渠道；進一步的，與上述兩類企業形成委托代理關系，通過合同讓上述兩類企業幫助自身完成互聯網化的部分工作；再進一步，與上述兩類企業進行戰略聯盟，形成長期的合作關系；最后也是最緊密的合作方式，是與互聯網企業利益共生，例如互相持股或兼并等等。表3對傳統企業的不同行業和上述兩種企業的不同合作類型進行了例舉。

在本文總結的數十個案例之中，對于核心企業來說，互聯網思維可能需要企業把握好較為集中的技術資源和人才資源，控制創新步調，引領全行業發展。核心企業對已有模式的創造性破壞是尤為重要的，可能它們的比對標桿很少，需要企業不斷地摸索和自我挑戰。對于天生互聯網化企業來說，由于其需要“寄生”在核心互聯網企業上，可能要從兩種發展方向中確定自身份的發展方向，找出發展重點，建立發展壁壘：要么縱向做“深”，也就是往專業型企業發展；要么橫向做廣，也就是為多個行業的傳統企業服務，橫跨多種業務模式，大而不倒。而對傳統企業的啟發將是更加深遠的?！盎ヂ摼W思維”和“互聯網化”并不僅僅是一句口號，更是思維模式的轉變以及執行各個環節的轉變，企業將會面臨的是“全方位的挑戰”：傳統內部價值鏈的每個環節都可能發生變化、被粗暴快速的打破或重組；交易成本發生改變，傳統建立的競爭優勢由于壁壘的打破也可能迅速失去；行業格局也可能發生了天翻地覆的改變，與利益相關者之間的關系變得多元化、復雜化。這一切的變化可能是瞬息之間的，不留任何喘息和停歇的時間。傳統企業如果學習能力、吸收能力不夠高，柔性和創新能力不夠強，很可能就不能在這次的互聯網沖擊中完成華麗的轉身，最終被市場所淘汰。核心企業在互聯網思維的大潮中，需要在業務模式方面不斷突破自我。雖然企業發展各有側重，但是不能忽略有增長潛力的市場。因為這再也不是一個抱著核心技術就能當做鐵飯碗的時代。而天生互聯網化企業也要隨時跟上互聯網核心企業的改變步伐?？梢赃x擇兩種發展思路：縱向做深（專業型）和橫向做廣（建立全產品線模式）。對于傳統企業來說，需要再次萃取企業的核心能力，并打破原有思路，乘上互聯網的東風扶搖直上。（本文改編自經濟管理出版社新書《體驗互聯網新思維》）