跨國企業 母子公司關系的伙伴化

母子公司關系管理：控制權與靈活性的平衡

對于任何大型組織來說，確保各組成部分按照總體政策行動是一個持續性的關鍵問題。組織的專業化分工有助于完成復雜的任務，但是專業化分工的形成，也形成了部門之間、業務之間和地區之間競爭性的目標沖突，因此，為實現組織的總體目標，組織同時還需要開發一套整合機制將這些分工活動組合成為一個經營的整體（Lawrence & Lorsch，1967）。這種分工和整合的雙重壓力使得組織需要在允許分單位獲取足夠適應特定環境要求所需靈活性的同時，保持一套整合控制機制將分單位之間的重疊和沖突減少到最小（David Cray，1984）。

跨國企業對母子公司關系進行管理的一個重要目的就是確保子公司的經營行為能夠促進公司整體利益的最大化。但是對跨國企業而言，海外子公司既要受到東道國法律的約束，同時又是跨國企業的重要組成部分。海外子公司必須具有足夠的差異性以應對顯著不同于國內的文化、市場和客戶，同時又要被納入公司的整體框架為公司總體做出最大的貢獻。

因此跨國企業對母子公司關系的管理具有兩個十分重要的使命。一是確保靈活性，也就是確保子公司有足夠的自主權做出當地的回應。海外子公司面臨可變的環境的情況下，需要保持相當大的行動自由。如果國內外市場環境顯著不同，這種控制的靈活性尤其必要。二是確保公司行為和業績的可預測性。跨國企業通過在不同經營環境中的投資，也增加了投資收益的風險。因而控制海外子公司的行為和績效成為跨國企業的一項關鍵的整合職能。保持對海外子公司的有效控制，減少海外子公司差異性的行為，有望保證海外子公司的經營活動符合總體戰略和財務目標，從而增強公司及其海外子公司業績的可預測性。這種控制一方面為海外子公司的決策經營提供戰略指導，另一方面在發現子公司戰略實施行為不符合公司戰略的情況下及時加以糾正和調整。由于控制不可避免地要發生一些成本，小到交通通訊成本，大到裝置一體化的電腦系統，因此對海外子公司的控制水平需要在保證靈活性、業績可預測性及減少控制成本三者之間尋求平衡（David Cray，1984）。

母子公司關系結構的形成

在如何安排母子公司之間關系結構方面，存在不同爭論。其一，按照權變理論原理，企業中不論是正式還是非正式組織結構和管理流程，都應該隨著外部環境特征變化而差異化，跨國企業組織結構和管理流程也將會因為子公司所處環境不同而差異化（Lawrence & Lorsch，1967）。其二，Pfeffer（1981）等學者提出，組織流程取決于內部權力關系，而權力關系又取決于組織資源的內部分配，因此資源依賴性是復雜組織內部交易關系結構的關鍵決定因素，從而跨國企業母子公司關系結構取決于母子公司之間的資源依賴性。其三，Lawrence & Dyer（1983）整合了前面兩種觀點，但是他們簡單地以整個組織作為分析的對象，并且利用不同產業背景得到不同的環境復雜性和資源稀缺性條件，并沒有關注組織內部的差異化。

后來，Ghoshal & Nohria（1989）則將這種整合的模式拓展到諸如跨國企業這種包括多元分單位的復雜組織。他們認為，按照交易理論的觀點，跨國企業母子公司之間的關系是一種在特定結構下的二元資源交易關系。這種關系的形成有著復雜的動機，涉及到利益相互依賴和利益相互獨立兩種情形。

在利益相互依賴情形下，例如同時面臨同一個全球競爭者的多點競爭，每一個成員有參與互動和交易的內在激勵，因為參與互動和交易比保持自治更能夠實現各自的目標。按照Lawrence & Lorsch（1967）的看法，在母子公司利益相互依賴的情形下，環境復雜程度的增強將導致母子公司之間相互依賴程度的增強。環境的波動和不完全信息促使母子公司雙方發展相互依賴的交易關系以確保各自目標的實現有明確的預期。在這種互動關系中，高度的合作和協作解決問題的關系替代了高度的沖突和討價還價的關系。而在利益相互獨立情形下，例如跨國企業內部普遍存在的轉移定價，參與互動和交易的動機可能并不對稱，極端情況下一方有動力參與交易，但是另一方卻表示拒絕。

海外子公司面臨的環境復雜程度不同，面臨的資源條件也有所差異。適應于這兩種差異化的因素，母子公司之間的關系結構存在最合適的差異化模式（Ghoshal & Nohria，1989）（表1）。隨著環境復雜程度的增強，集權和規范化的有效性下降。因為更加復雜的環境增加了子公司當地知識和能力的價值，因為需要子公司具有更強的自主權和決策靈活性。隨著子公司擁有的資源基礎的增強，集權的有效性下降，而規范化的有效性提升，因為子公司可能反感總部的硬性控制而更接受總部為控制潛在的代理問題而實施的非人員化的規則和程序。

母子公司關系結構的轉變

資源、權力精致化分布是母子公司關系結構轉變的新趨勢。跨國企業日益面臨全新的環境壓力。跨國企業作為產品業務、經營職能和經營地區三個維度的組合，建立業務、職能和地區多層次的競爭優勢是其參與全球競爭的重要基礎。靜態地看，跨國企業業務、職能和地區三個維度分別面臨結構性的環境壓力（圖1）。例如，汽車業務面臨中等程度的全球整合–當地回應（GI–LR，Global Integration 與Local Response）壓力，而其營銷職能則面臨更強的當地回應壓力（因為營銷組合需要適應政府管制、社會文化、氣候、競爭、分銷設施和消費者偏好等當地特殊的環境因素）。同時，這種當地回應壓力又受到不同地區當地營銷環境和基礎設施狀況的影響，在某些國家或地區（例如歐盟市場）更可能采用全球整合的營銷策略，而在日本則不得不尊重當地特殊的商業系統和基礎設施。

由此也可見，在跨國企業的經營維度中，并非所有地區、業務和職能活動都面臨同樣的環境壓力。動態地看，跨國企業面臨的環境壓力還日益具有雙重性特征。尤其是20世紀80年代末以來，跨國企業的戰略環境更加復雜，許多全球性產業中兩種環境力量都同時增強。因為消費者已經逐漸習慣在低成本和全球標準化產品的基礎上享受各種差異化風格，各國政府也日益希望借助當地跨國企業提升本國或者本地區的國際競爭能力和優勢。跨國企業面臨在獲取全球效率的同時迅速而有效地回應當地需求的巨大壓力。

在這種新形勢下，同時追求全球規模經濟、當地回應和全球學習戰略能力的挑戰與競爭促使跨國企業營運框架從多國化營運框架、國際化營運框架、全球化營運框架轉變到整合式網絡營運框架。這種轉變也反映了全球一體化和當地回應壓力給跨國企業的機會空間及公司為把握這些機會而做出的必要調整。其中，全球化營運框架將最佳的成本定位視為獲取競爭優勢的源泉，多國化營運框架將國別性差異因素視為增加收益的重要途徑，國際化營運框架則力圖通過母國的集中創新降低成本和增加收益，而整合式網絡營運框架則力圖立體性地挖掘這種環境壓力結構中的所有商業機會，從而避免前面三種運營框架僅僅單一、平面地利用和把握GI–LR結構中的商業機會（包括規模經濟、當地回應和全球學習的商機）。不過，在該整合式網絡營運框架中，跨國企業必須創造出一種更加精制而多樣化和分散化的資產和能力組合，才能充分挖掘這種立體性環境壓力結構中的機會，這也反映出母子公司關系結構發展的新趨勢。

新型關系結構下資源和權力體現出精致化分布的特征。這種精致化分布具有以下幾個基本特征。其一，資源和權力并非簡單地分散到海外子公司，而是必須在集中和分散、集權與分權之間更好地平衡。集中控制的優點是便于整體協調和具有統一的總體目標，但是在國際化經營的領域，每一個市場的條件差異很大，競爭的細微差別也很復雜，當地環境的變化也很微妙和迅速，這使得總部遠距離集中管理根本力不從心。完全分權盡管有助于提升海外子公司的主動性和責任心，但是也產生脫離總部戰略目標和失去總體協調性的危險。所以沒有一家公司能夠通過完全集權和分權實現長期有效的經營。對于跨國企業而言，需要通過集中決策管理分散在全球各地的子公司并充分發揮企業內部化節約成本和開支的優勢，但是又要滿足當地子公司因為瞬息萬變的國際市場和信息環境而需要的相當程度的自主權要求，這意味著跨國企業必須尋求集權和分權之間適當程度的平衡。

保證程序公正性和建立全球文化是平衡集權和分權的兩種重要手段（Rodrigues，1995）。決策過程的公正性意味著：總部熟悉子公司當地的情況；全球決策過程中存在母子公司之間雙向的溝通；總部在做出跨子公司的決策時候保持一致性；子公司可以挑戰總部的觀點和決策；子公司能夠收到關于最終決策的反饋和解釋。這意味著跨國企業可以通過全公司范圍內廣泛的縱向和橫向溝通達成集權和分權之間的平衡（Hofstede & Sanders，1990）。開發全球企業文化和價值觀意味著跨國企業可以開發全球適用的企業價值觀并由子公司在文化實踐上進行調整以適應當地的環境。美國強生公司在發展一種促進分權和鼓勵必要時采取全球一致性行動的文化方面就是一個重要的典范。對于美國公司而言，在授權還是一個新鮮詞匯的時候，強生公司已經在實踐這種做法，而且該公司對分權管理藝術的把握遠勝于其余公司。早在20世紀30年代，該公司的終身主席Robert Wood Johnson就提出了分權的理念。公司創始人的兒子相信更小的、自我管理的單位更容易管理、能更快地回應當地市場和更有責任感，于是就鼓勵公司的核心公司Ethicon Inc.（生產醫用縫合線）和生產女性衛生用品的Personal Products Co.獨立地經營。

其二，作為分散的資源和能力載體的海外子公司可能為跨國企業做出差異性的貢獻并且在子公司之間保持非常密切的溝通和聯系。這種框架中的子公司定位具有多元差異性（Birkinshaw & Morrison， 1995），例如：覆蓋有限地理范圍和職能活動的當地執行者，主要任務是調整總部的產品滿足當地市場的需求，從而是總部優勢和能力的利用者。專業化貢獻者，具有專業化技能、較窄的職能活動并且與姊妹公司經濟活動高度相依。世界委任者，對特定產品或者業務的全部價值活動負有全球或者地區性責任，自主管理本身的經濟活動，更像總部的平等伙伴。其中，專業化的貢獻者和世界授權者是典型的新能力開發者。同時，子公司之間的溝通和聯系把各種具有專業化貢獻能力的子公司整合成為全球一體化的網絡。

母子公司關系的伙伴化

母子公司關系結構轉變下，傳統的海外子公司控制體制假設總部掌握更多的知識和信息，價值觀基于由上至下的縱向命令和指揮。這種傳統的控制手段以風險和成本最小化為導向，將控制和整合的權力集中在總部，總部尋求代理成本最小化及對公司的技術壟斷、經營訣竅、產品質量和商標信譽等的安全維護。這種在過去大規模生產時代代表著統一標準和效率的集中化控制模式，在如今速度和創新成為時代主題的年代存在嚴重的缺陷。如今競爭日益激烈、創新日益加速、小規模多品種代替了大規模標準化生產，而且企業的觸角伸向全球、海外地區公司的規模和創造新知識與能力的重要性甚至漸漸超過母公司，傳統的團隊和組織模式發生深刻變革，越來越多的組織需要采取由下而上的管理。這時總部需要重新審視和評估自己原來積累下來的習慣、人脈和資源，對海外子公司的管理不能再依靠命令與控制，而要靠溝通、協作與共識來完成。事實上，大多數跨國企業自20世紀90年代以后，紛紛不斷下放、剝離總部原有的控制權與決策權，而地區總部、產品總部、功能中心紛紛形成，成為更加接近海外子公司的新的控制決策中心。

如果要依賴海外子公司獲取新的知識和能力，對海外子公司的控制管理，就要更加注重采用合適的控制機制最好地管理子公司的自主權并且確保子公司的知識得到整個公司的共享。為促進知識的內部流動和共享，跨國企業可能在規定子公司的業績評價標準、確定子公司管理人員報酬及外派人員方面做出相應的安排。實證研究表明跨國企業總部可以確定適當的業績評價標準影響到子公司的知識轉移，但是關于基于當地還是全球業績的子公司高層管理人員報酬制度及外派人員的影響則存在很大的爭議。另外，高度集權的科層結構不利于知識的共享，子公司的自主權則有利于子公司的知識創造。因而，限制子公司的自主權將削弱子公司從當地的創新系統學習的能力，并且阻止跨國企業從子公司開發的新知識中獲取利益（Foss & Pedersen，2002）。

整合式網絡營運框架中海外子公司可能成為新能力的開發者，意味著子公司可能成為跨國企業所有權優勢及全公司范圍競爭力的潛在來源。在子公司之間日益相互依賴的情況下，海外子公司再也不能被簡單地視為總部戰略的執行者和總部資源能力的利用者。因為這種簡單的定位明顯忽視不同國家經營環境中的復雜多樣性及其不同程度的戰略重要性，容易采取簡單的命令型控制機制壓制海外子公司自主發展自身戰略和組織能力的需求，弱化海外子公司的當地回應能力和有效性，阻礙子公司之間的溝通和聯系，并最終弱化整個公司的新增競爭優勢的創造。

隨著當地環境的差異化和動蕩化發展，密切關注和回應這種環境的變化對于跨國企業的當地生存和發展十分關鍵，母公司的資源和能力承諾也日益難以滿足當地的動態需求。近距離接觸當地環境的海外子公司則在了解當地市場和本身能力基礎、吸收和開發當地的知識和技術及有效利用當地商業機會和規避商業風險方面具有天然的優勢。總部依賴當地子公司做出高質量的決策和及時的應變調整變得非常重要。總部要改變那種支配和被支配的權威性的母子公司關系，將強調指揮和控制的管理思想轉換到領導、激勵、支持和信任上來，通過母子公司之間的伙伴化關系尊重子公司的能力、自主性、創造性及成長需求才可能有效發揮這種優勢。

由此，在海外子公司作為跨國企業知識和能力來源地位的不斷上升的背景下，處理母子公司之間關系的方式要從成本和風險導向轉向收益導向，也就是要改變母子公司之間支配與被支配的關系狀態，促進母子公司之間的關系的合作化和伙伴化并促進母公司和海外子公司創造新的價值。