中國企業如何幸福？

在越來越激烈的競爭中，我國絕大多數企業存在為了生存而追求短期效益，無暇顧及員工的幸福感。而與此同時，西方強勢管理文化和模式，在我國逐漸出現“水土不服”現象。信息時代的到來，更使員工幸福感和企業幸福管理成為焦點。在此情況下，我國企業應當如何進行幸福管理？

實現不同層次的幸福

西方心理學家塞利格曼（Martin E.P. Seligman），在其著作《真實的幸福》（Authentic Happiness）一書中將人的情緒分為積極與消極兩類，幸福位于積極情緒類中，它被詳細的分成兩個種類：生理（主觀）幸福和心理幸福。包括對現在、過去和未來的身心二元在不同需求階段中的辯證統一，處在不同階段的人對于幸福的理解是不同的。因此，企業構建幸福管理，實際上就是對員工需求的不同層次實施幸福管理。

2012年商業評論雜志發布的《中國企業員工幸福白皮書》中指出，影響中國員工主觀幸福有七大維度：公司聲譽、人際關系、對工作的掌控度、工作的意義感、職業安全、成長以及全面薪酬。從中可以看出，員工主觀幸福的來源傾向于物質刺激和情感滿足。西方企業管理模式對員工情緒管理追求二者平衡，但這種平衡機制無法適應我國企業。

一方面，正性情緒能夠有效增加員工的幸福感，降低負性情緒，但負性情緒也能降低員工的幸福感，導致組織在一定時間內處在萎靡中，短時間內競爭力銳減。這種消極情緒會根據企業所處的不同情景而隨機迸發，間接誘發企業人力資源流失和組織效率降低，使企業運營風險提高。

另一方面，容易感受到正性情緒的人，同樣容易感受到負性情緒，當負性情緒來臨時候，我國企業需要的是戰勝這種情緒，并非平衡。而平衡這兩種情緒需要外部物質刺激，企業資源又十分有限，伴隨長期以來的功利主義價值觀，難免造成企業激勵機制惡性循環。

一言以蔽之，我國大量資源有限、仍處在生理需要和安全需要階段的企業，顯然缺乏滿足員工幸福（精神）的條件。在此情況下，如何實施幸福管理呢？美國的企業也曾面臨同樣的問題，美國學者戴維斯就美國情況早在1995年就做了相關研究（圖1）。

如圖1所示，戴維斯確定的指出：“人們的需求層次是伴隨社會發展而不斷變化的。”芮芙等人在戴維斯研究的基礎上，進一步提出：幸福是通過充分發揮自身潛能而達到的完美體驗，同時隨著知識和閱歷的增長不斷提高，人們的潛能可以提高，進而可以享受的幸福階段也不同。芮芙等人的研究與我國自古倡導的幸福觀逐漸吻合，幸福實際上就是身心二元相統一。

西方行為學家認為，組織多數人的需求層次，與企業的發展水平也密切相關。西方的中小企業，顯然是員工生理需求和安全需求占人數所占比例很高，所處社會層級較低且追求內容直接，而企業規模較大、競爭力較強時，員工需求趨勢則趨向戴維斯的研究結果。我國與西方相比，最大的特殊性在于處在任何需求層次的員工，都追求心理（精神）幸福和自我實現。這是我國身心二元融合的歷史文化所致，所以我國企業施行幸福管理時，首先要在企業制度中構建中，考慮如何滿足員工不同階段的生理、心理（精神）方面對幸福的需要，進而實現企業幸福管理的制度。

“塑心”的，持續的管理

不同以往，幸福管理的制度是一種更關注人性的管理模式，它需要更開放的組織結構，并突出精神和情感的重要作用，可以說幸福管理是一項“塑心”的持續管理過程。構建企業幸福管理的制度，著重包括以下六個方面的內容。

快樂工作

哈佛大學做過一項研究發現，員工滿意度提高5%，會連帶提升11.9%的外部客戶滿意度和2.5%的企業效益。所以，現代企業若想實現員工更高效率的工作，就要建立一個以正向情緒為主導的幸福組織。

快樂工作的背后有一套復雜的心里形成過程。只依靠員工自身去調整，就會出現不同程度的偏差，這就需要組織建立學習創新機制和分享激勵機制，在自我意識階段實施激勵，使其形成正性情緒。

企業建立幸福管理的制度首先要考慮到制度是否對員工意識和行為習慣有激勵。例如美國聯邦快遞公司，每一個員工都有每年可以得到2500美金，用于自我學習，甚至能夠通過學習競聘更高的職位。在團隊中突出公平、公正，在面對壓力時，鼓勵團隊勇于開拓，建立快樂工作的文化氛圍，將員工與企業的發展緊密相連。

共同富裕

團隊中降低兩級分化能夠增強團隊之間的凝聚力，組建具有競爭力的團隊。例如蒙牛集團董事長牛根生，曾經在伊利集團擔任總經理的時候，就曾退掉公司配備的奔馳轎車，而將其購買成同一款式的幾輛低端汽車，將其分給團隊成員。實現共同富裕，使團隊內成員獲得來自心靈的激勵。

“共同”不僅是財富公平，還要考慮風險共擔和成果共享。我國自古有句諺語：“有福共享，有難同當?！边@種豪氣中的情感，恰是企業文化中組織所欠缺的，這源于追求效率的企業不希望員工有任何要求，因為這些要求代表著成本和負責人責任，以至于組織遇到問題時總是相互推諉。

團隊公擔風險和共享成果可以增強組織凝聚力，培養這種凝聚力需要要相對寬松的組織制度和足夠豐富的企業資源，允許團隊犯錯，并鼓勵其共同承擔風險。不運用放權式管理，這種結構是無法形成的。

所以，幸福管理的制度的基礎，就是使用放權式管理手段，施行部門獨立制，共享收益也共擔風險，并且力求消除兩極分化帶來的過分收入差距，鼓勵團隊領袖與成員分享成功，正所謂“身先士卒”，在企業幸福的管理制度中，領導一定是服務團隊的“教練”，絕非凌駕于團隊之上的管理者。這就與傳統企業管理觀出現了本質的區別。

共同發展

我國以集體文化而聞名，企業的文化應更加強調集體的共同發展，這種發展是上下一體的。與非某些企業家所倡導的“神仙員工”說相反，幸福企業的管理制度，應提倡“神仙領導”，即領導應為團隊提供無私支持、不求回報和服務員工，并以此建立團隊領導與團隊成員之間的感情。

在雇傭關系中，若無情感基礎，團隊成員不可能無私奉獻是。而情感內涵的培養，一定是企業制度和文化構成的，并非管理層口述。到目前為止，我國民營企業普遍有一種“父母觀”，即企業像父母一樣養活著員工，員工就應像子女一樣向企業回饋自己勞動成果，父母強大了，員工依然要一如既往，無私奉獻。這種管理觀就是錯誤的，也不可能實現幸福管理，團隊工作效率一定不高。同時，我國絕大多數民營企業只單向地對員工輸出物質資源，這很難讓員工感受到企業是重視他們發展和成長的。

實現組織共同發展，必須讓員工感受到，他們是受到尊敬的，企業是在幫助其成長的，這也就要求企業領導人所提出的發展愿景，員工是認同的；員工培訓制度、團隊激勵制度和制度環境中有起碼的寬容，鼓勵團隊共同發展，同時鼓勵普通員工責任意識。在團隊中還要有精神領袖（領導），他一定是具有貴族精神、高尚勞動愿望的，這種素質與組織制度相匹配，就構成了企業人力資本幸福激勵制度的基礎。

受到尊敬

員工在企業受尊敬程度，能夠讓員工清晰的感覺到自身價值。

孫子兵法第十篇地形篇中指出：“視卒如嬰兒，故可以與之赴深溪；視卒如愛子，故可與之俱死。厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也。”也就是說，管理者對待員工像對待嬰兒一樣，員工就可與之共患難；對待員工像對待自己的兒子一樣，員工就可與之共生死。這就充分說明了尊重和情感付出的重要性，但要有度，因為過度溺愛就無法嚴格要求，使其違犯制度不能懲治，就像嬌慣的子女，無法在市場競爭中發揮作用。如何使員工感受尊重，又不過分溺愛？

西方系統管理學學者巴納德和 "布蘭佳的觀點是有提示性的，巴納德指出：“企業應運用制度尊重員工?！卑ǎ?.尊重人才才能的制度；2.公平性原則；3.資源合理配置；4.在企業文化中強調平等、民主，淡化權利和利益分配中的層級色彩；5.尊重員工個性?？?"布蘭佳在《一分鐘經理》一書中也提出，“回饋是冠軍的早餐?！边@就要求管理者對于員工要真誠并信賴員工，同時做到：1.傾聽，不帶批評；2.允許差異性，不指責；3.充分肯定員工的優點和成績；4.任何事都以積極的心態引導員工；5.帶著動之以情的關懷心，充分與員工溝通和交流，并告知自己真正的想法。

從二人的觀點中，可以看出，若建設企業的幸福管理制度，管理者決不能將員工視為工具。所以企業的長治久安，要在制度設計中從尊重員工這個維度來考慮制度的寬容性。

長壽企業

本文所指的長壽企業分為兩個維度，一是員工身心的安全和健康；二是企業發展的可持續性。員工的安全和健康對企業發展具有重要作用。在血淋淋的生產事故突然發生時，人們才深刻的發現，原來突然事故離我們的生活如此之近，對企業的生存也是致命打擊。

在員工的健康中，心理健康由職業壓力感、職業倦怠感、職業方向感、組織歸屬感和人際親和感五個方面的因素組成，任何一個方面出現問題，都可能造成嚴重后果。富士康集團2013年的“十三跳”事件，讓這個中國最大的代工集團，陷入百口莫辯的尷尬困境，就是一個慘痛的例子。

在企業發展的可持續方面，學界著名學者德赫斯在其著作《長壽公司：商業“競爭風暴”中的生存方式》一書中指出長壽企業所具有的普遍特征為：對于外部市場環境變化有充分的敏感性；企業員工對企業有歸屬感，把企業看成家，形成利益共同體，同時企業對社會有社會責任；制度的寬容性，特別體現在“集權”還是“放權”兩種管理模式中，顯然幸福感強的企業需要實行放權式管理，同時在業務拓展和產品研發過程，信任團隊，允許犯錯；足夠的風險承受力。

這方面做得比較好的亞洲國家是日本，日本家族式企業普遍施行的“終身雇傭制”和“年功序列制”將員工看做家人，并以“收養”的方式加深這種情感，如日本國立銀行創辦人澀澤榮一甚至收養過只小自己兩歲的“義子”。在這樣的家族式企業中，極其容易形成員工“家”的情感依托，并通過這種感情實現員工激勵。

可以看出，長壽企業這對企業和員工兩個維度都有要求。企業強大的同時也重視員工，能夠為員工創造歸屬感，這種歸屬感被放大成幸福感，同時團隊又是每個人的保障和后盾，使員工對企業充滿信心，不懼怕風險。

幸福的領導力與文化

費爾巴哈曾說過：“生活和幸福本來就是同一個東西。生活中一切追求，至少一切健全的追求都是對于幸福的追求?！痹谖覈?，一方面幸福本身需要員工內在和外在雙重感知，另一方面，企業幸福的管理模式需要依靠企業家領導力引領。

企業家的幸福程度越高，則精神狀態和情緒體驗就更積極、更加正面，能夠帶給員工的正性情緒就越多。而企業家對其所在地的制度環境評價越高，其幸福感就越強。與此同時，企業所處行業的發展前景、行業規模、本企業的盈利狀況、企業成長動力等因素也制約著企業家的幸福感。

幸福的企業文化首先應是管理者和員工共同信奉的宗旨（愿景）。我國早在先秦時期，就曾提出“五福（長壽、富貴、康寧、好德、善終）”，這個基礎上，處在不同需求階段的人們，早就對其不同的理解，這“五?！睂嶋H上就是我國群眾對幸福的認識，可以將其作為培養基層員工幸福感的目標。

馬克思曾指出：“正因勞動創造價值，所以勞動才是幸福的源泉”。即便員工沒有人人都實現物質生產的資本積累，但人們也可以通過勞動與精神生活的高度統一來獲得幸福。企業的幸福管理文化構建的另一個重要因素，就是如何實現勞動與精神的辯證統一。

對于高級管理者來說，《易經 "坤卦》中曾指出：“地勢坤，君子以厚德載物。”所以管理者的領導模式和高尚的品德，是培育企業幸福文化的核心來源，并以此來鼓勵員工在勞動中獲得“五?！?。信息時代下，如何能夠將精神壓力與勞動動力相結合，是管理者和員工要共同面對的新問題。