王健林：我不看好O2O

一貫低調(diào)的王健林，突然高調(diào)起來。

年末歲初，作為萬達集團董事長的他，在《南都周刊》等媒體面前，言語頗為坦誠。“萬達發(fā)展到目前急劇發(fā)展的階段，我必須出面和大家多做一些溝通。”

2014年1月11日，萬達集團公布了上一年業(yè)績。在國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)濟增速趨緩的情況下，該集團去年資產(chǎn)達到3800億元，收入1866億元，同比增長31%，創(chuàng)造了連續(xù)8年保持30%以上增速的發(fā)展奇跡。 這無疑是王健林很樂意看到的局面。

萬達商業(yè)地產(chǎn)仍是重要支柱—收入1456億元，同比增長32%；新開業(yè)萬達廣場18座，累計開業(yè)項目85座，持有物業(yè)面積量排名全球第二；新開業(yè)16家萬達酒店，累計開業(yè)54家酒店；而萬達文化產(chǎn)業(yè)集團2013年收入255億元，同比增長23%。

并沒有退休念頭的王健林，兒子還在做PE磨煉。他在接受《南都周刊》記者采訪時表示，今年底，萬達就會成為全球最大的不動產(chǎn)公司，開業(yè)的物業(yè)面積將接近2300萬平方米，另外還有2000萬平方米在建。在王健林看來，其商業(yè)地產(chǎn)模式已經(jīng)成熟，實現(xiàn)批量生產(chǎn)，文化旅游產(chǎn)業(yè)則仍在摸索當中。

根據(jù)萬達集團最新發(fā)布的2014年目標：其今年資產(chǎn)將達到4500億元，收入達到2400億元，經(jīng)營凈利潤150億元。同時計劃開業(yè)武漢漢秀、武漢電影科技樂園兩個重大文化產(chǎn)業(yè)項目，新開業(yè)24個萬達廣場、18家五星級酒店。萬達商業(yè)地產(chǎn)公司收入達到1830億元，萬達文化產(chǎn)業(yè)集團達到317.5億元。

在萬達的棋局中，文化旅游產(chǎn)業(yè)是重中之重。而結(jié)合線下豐富資源的萬達電商項目的啟動，更是王健林更大的一步棋—這個結(jié)合線上線下資源的萬達智慧廣場—如何才能真正造就一個世界級的企業(yè)？

南都周刊：萬達從商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)到文化旅游地產(chǎn)，你本身是否就有文藝情結(jié)？

王健林：我平時比較多是閱讀中國傳統(tǒng)文化的書籍，受儒家思想影響較深。從小就喜歡字畫，唱歌拉琴也都喜歡。可以說我骨子里有文化的基因，但個人興趣與公司戰(zhàn)略還是兩碼事。

文化產(chǎn)業(yè)既然叫產(chǎn)業(yè)，就要研究如何盈利，這是非常復雜的過程。文化產(chǎn)業(yè)初期，院線的發(fā)展不錯。我們開始是和時代華納簽約，但國家不允許其控股，它們只好退出。后來又和上廣電簽了協(xié)議，后又夭折，只有逼著自己把十幾個店接過來自己做。在經(jīng)營之后發(fā)現(xiàn)居然還可以賺錢，現(xiàn)在每塊屏幕賺錢幾乎是行業(yè)的兩倍。一開始是被動進入文化產(chǎn)業(yè)，最近幾年可以說是有了文化自覺，有意識地把文化產(chǎn)業(yè)作為萬達的支柱產(chǎn)業(yè)。目前是兩條腿走路，兩個輪子齊飛—不動產(chǎn)和文化產(chǎn)業(yè)，以后還會有另外的支柱產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)。

南都周刊：目前萬達透明的融資平臺有哪些？在具體搭建方面有什么新的舉措？

王健林：萬達的商業(yè)地產(chǎn)和文化地產(chǎn)是兩個不同的平臺，不同的法人和公司來運營。目前萬達集團還沒有上市，但商業(yè)地產(chǎn)在香港買了一個平臺，至于何時上市，一切都有可能。

我們最大的融資平臺，來自我們的不動產(chǎn)抵押貸款、金融物業(yè)抵押貸款。比如廣州白云區(qū)的萬達廣場，還有旁邊的寫字樓。我們的模式主要就是靠銷售的現(xiàn)金流來平衡投資，做得好的話基本可以平衡。擴張的錢主要來自金融物業(yè)抵押貸款，2013年就有18個廣場，16個酒店，具備這種融資能力。抵押貸款是資本金，還可以向銀行融資一部分。目前商業(yè)地產(chǎn)正在抓緊上市的步伐，相信很快會有明確的消息出來。

南都周刊：萬達對于并購的公司，如何進行整合？比如收購的AMC？

王健林：我們收購的不僅僅是AMC，我們還在美國和英國也各投資了一個五星級酒店項目，國際化僅僅只是開始，國際化是非常堅定的目標。萬達給自己定的目標，2020年收入至少達到6000億人民幣，其中至少20%要來自海外市場。我不主張用萬達的文化去同化所并購的公司。

我們海外策略是并購為主投資為輔，資本主義發(fā)展這么多年，重新投資是沒有機會的，只有并購。比如AMC已經(jīng)有100年了，一萬八千名員工，已經(jīng)形成自己固有的一套文化，如果一定要強用萬達的文化去改造，一是非常困難二是未必成功。我是主張如果一個企業(yè)存在時期比較長、規(guī)模比較大的時候，允許其企業(yè)文化的存在。在一個企業(yè)里面，要有多樣的文化，并不一定只是萬達文化。萬達文化是執(zhí)行力比較強，速度比較快，這在國外不一定行得通。比如我們在倫敦項目的工期是4年，在國內(nèi)最多兩年。

同時，我也不認為西方的管理就比我們中國公司高明多少。我們對并購的公司，每個公司的管理方法都不一樣。因此，對于跨國并購的公司，我們是允許多樣化，一個企業(yè)一個特色一個辦法去研究。但是，所有企業(yè)的財務報表是要和我們的信息系統(tǒng)對接的，在監(jiān)控上能夠看到每天的預算支出等情況。不一定要派多少人，關鍵還是制度，AMC我們只派了一個聯(lián)絡員。

南都周刊：萬達電商目前發(fā)展迅速，萬達匯也剛剛上市，萬達電商是否是轉(zhuǎn)型的一個方向？對于五大產(chǎn)業(yè)來講，這是搭建一個怎樣的平臺？

王健林：我認為電商是一個工具，是今后所有行業(yè)都要用的工具。所有行業(yè)都要電商化，根據(jù)這個目標，我們就組織員工研發(fā)了若干模式交給董事會討論，后來就選用了目前的模式。萬達做電商，并不是轉(zhuǎn)型，不是從做實業(yè)轉(zhuǎn)向做虛擬產(chǎn)業(yè)，我們堅守實業(yè)不會動搖，如果沒有實業(yè)做支撐，所有虛擬行業(yè)都不可能持續(xù)發(fā)展。電商做得好的，除了中國，在歐美全部是實體公司。在中國和世界來講，O2O模式目前還沒有成功的案例。

現(xiàn)在的O2O模式其實不是真正的成功案例，大部分也就是一個導購模式，并不是線上線下完全結(jié)合起來。

萬達有可謂是世界上最大的線下資源，不動產(chǎn)全球最大，酒店也增長很快，還有若干個文化旅游城。我們做電商，主要是為了線下服務，促使線上線下融合的一種更好的模式，就是我說的智慧廣場—智慧萬達城，支持實業(yè)，增加黏性。

大會員和大數(shù)據(jù)，是我們的兩個方向。2020年萬達廣場人流量會有50億人次，平均一個人達到十次左右。我們現(xiàn)在建立會員系統(tǒng)，可以更好地管理。建立移動終端很簡單，給一個電子會員號碼即可。目前在推的六個城市還是頗受歡迎的，商家也接受。我們的數(shù)據(jù)只要過了億就非常有價值。