小米的大賭注

在剛剛過去的2013年，格力電器董事長董明珠與小米公司董事長雷軍當著億萬觀眾的面，設下一個大賭局：倘若小米公司在5年之內銷售額超過格力電器，那么董明珠輸給雷軍10億元人民幣。

不管這個賭局會不會像王健林和馬云的賭局那樣“短命”，也不管“鐵娘子”和“雷布斯”是逢場作秀還是說話當真，這兩個企業都值得我們深入研究。一個是有著9個工廠、7萬工人、3萬專賣店、銷售額超1000億的格力，其代表著典型的中國式制造企業，擁有自己的核心技術和銷售渠道，既是“中國制造”也是“中國創造”。另一個是零個工廠、4千名員工、零家專賣店、銷售額300億的小米，代表著移動互聯網時代輕資產、重營銷的新興科技企業，以令人驚艷的產品和服務吸引粉絲，用獨特的互聯網方式進行口碑營銷、饑餓營銷。

除了賭局，值得考究的還有三個問題：實業和輕公司，哪種商業模式在未來更有競爭優勢？如馬云所說，判斷小米模式是否成功，在于其能做多久，那么怎樣才能基業長青？小米“手機+電視”的產業鏈如何實現效能最大化，輕公司如何建立自己的生態鏈？

商業模式之爭

回到賭局的本身，董明珠之所以底氣十足，是因為她認為一個沒有工廠的企業，是不能做出更好的產品的，假設工廠不能合作了，那么好的產品便難以為繼；一個沒有專賣店的企業，是提供不了更好的售后服務的，特別是格力所承諾的“六年免費服務”，沒有售后體系和工廠的小米手機和小米電視根本做不到。再者，在格力看來，輕資產的公司很難有共贏的思想，因為它把所有的經營風險都轉嫁給別人了，賣出去的就是小米的業績，賣不出去的就是工廠或是供應商的庫存，所以雖然位于產業鏈前端，但是一旦后端的供應出了問題，就會變成很大的危機。而格力只要與馬云合作，便可以輕易擁抱電子商務時代，互聯網營銷其實是可以學習、復制的。

雷軍同樣信心滿滿，他認為輕資產反而是小米的核心競爭力，因為沒有工廠，所以小米可以選擇世界上最好的工廠；因為沒有零售店，所以小米可以更低成本地通過互聯網垂直電商的模式去銷售，效率、效益更高；因為沒有這些硬件成本，所以小米可以把資源和精力全部放在產品研發、和用戶的溝通之上，正如4000名員工中，1400人在從事研發，2500人在做顧客服務，這樣可以更貼近用戶群，創造更好的用戶體驗和口碑，而這正是互聯網時代最重要的企業基因，借鑒蘋果模式是小米快速成長的主要原因。

正所謂公說公有理，婆說婆有理。實際上，在未來的商業世界里，不會有純粹的實體企業和純粹的輕資產消費品企業，除了像阿里巴巴、百度、騰訊這樣生產“虛擬商品”的互聯網公司之外，只要你生產實體商品，是一定離不開虛實結合的。大的如蘋果公司，小的如眾多生產牙膏、飲料等商品的中小企業，都需要整合互聯網資源和實體渠道，方能最大化地創造顧客體驗和用戶口碑，因為互聯網改變了消費者獲取信息的方式，而實體店面或終端提供了一個有效的顧客情感交流平臺。

也就是說，“鼠標+水泥”才是未來商業模式的真理，肯定會有人因為不知道小米電視擺在客廳是什么效果，而打消了購買的念頭；肯定會有人希望了解小米手機的手感和音樂效果，才決定是否下單。“面對面服務”是品牌情感最重要的基礎之一，這就不難理解為什么蘋果會在核心商業地段開設富麗堂皇的專賣店，并樂于分享新品上市時排隊購買的壯觀景象。

生態鏈是一切

從某種角度來講，小米屬于“品牌型輕資產企業”，相同性質的有蘋果、耐克、凡客誠品這樣的公司，他們的共同點是更專注于品牌營銷和產品研發，生產、采購、物流等環節均外包給更專業的第三方。正如董明珠和雷軍所說的，這種模式既有劣勢也有優勢，關鍵是如何實現可持續的發展。

小米一貫使用的饑餓營銷模式在限量供應的情況下，會有粉絲因搶到而欣喜若狂，也會有粉絲因搶不到而失望之極，這時候興奮的黃牛黨、各種秒殺工具、各類負面的口碑便會到處出現。一個高興的顧客會告訴十個身邊的朋友，而一個不高興的顧客會告訴一百個認識或不認識的人，所以口碑將是決定“品牌型輕資產企業”未來的關鍵。饑餓營銷不是讓顧客排不上隊，也不是點了半天鼠標被告知已售罄，更不是排上了隊卻不知什么時候能買到貨，不能給予顧客現在，就要讓顧客看到希望。

輕資產企業除了要把顧客口碑當作生命之外，還需要有嚴格機制和體系，來支持和保證整個供應鏈的健康運轉，比如對于工廠、原料供應商、物流公司的甄選，以及對他們的激勵和考核機制，并建立合理有效的預案，有合格的后備供應商可隨時替換或增加，以滿足銷售的需求。在產品研發方面，要注重與顧客或粉絲的互動，廣泛聽取意見甚至是讓他們參與進來，這樣才能最大化地發揮品牌和研發的優勢。

小米在2013年推出小米電視，在手機之外又搶占了一塊屏幕。2999元售賣的頂配電視給智能電視市場帶來了一些尖叫，一個“手機+電視+機頂盒+MIUI系統”的生態系統逐漸浮出水面。除了在硬件方面的努力，小米深知軟件和應用系統將是決定性的一切。就像蘋果當初從PC擴展到iPhone、iPad，始終有iOS這個生態系統貫穿其中，同時也從App Store獲得大量收入，如今隨著云服務的越來越重要，iCloud在蘋果體系中的地位也越發顯著。

實際上，小米在生態系統的布局上是肯于學習蘋果的，好的生態系統不僅可以無縫連接各種硬件終端設備，更重要的是有足夠多、足夠好而且獨特的內容提供給用戶，這也是為什么前谷歌的安卓產品副總裁巴拉會選擇小米的原因，因為在互聯網時代，內容是提升用戶黏性的關鍵。

但是，小米現有的生態鏈合理嗎？電視是年輕一代的必需品嗎？電視作為生活中的另一塊屏幕，在移動性不足的情況下，如何做出與手機、電腦/平板的差異？用戶能用手機、電腦看的內容，為什么要用電視看？可想而知，如果沒有獨特的優勢，沒有“排他性的節目內容”，那么靠什么吸引用戶？僅靠屏幕尺寸大是遠遠不夠的。

小米要贏得賭局并不是一個簡單的商業模式問題，除了要承受比格力這樣的實體企業更大的供應鏈風險之外，還需要厘清“鼠標+水泥”的意義，以及口碑營銷的核心要素和生態鏈的系統化建設，雖然任重道遠，但我們都希望看到一個真正優秀的中國輕公司崛起。