我國企業(yè)中層管理者工作倦怠成因及解決對策

摘要：在我國，工作倦怠是企業(yè)中層管理者普遍存在的職場病，一方面，它會影響管理者自身的工作積極性；另一方面，還會間接影響其團隊的工作態(tài)度和效率。所以，深層次分析工作倦怠的成因，并得出有效對策刻不容緩。本文從靜態(tài)因素和動態(tài)因素兩個方面入手，對工作、組織、個體三方面的靜態(tài)因素及個體認知和個體與組織匹配兩個方面的動態(tài)因素著手分析我國企業(yè)中層管理者工作倦怠的成因，并提出了有效對策，以提高效率，促進發(fā)展。

關鍵詞：中層管理者 工作倦怠 成因 解決對策

作為企業(yè)的核心力量及紐帶，中層管理者對公司運營起著承上啟下的作用，其認知能力、執(zhí)行力、管理能力等對企業(yè)發(fā)展起著不可或缺的作用。但在工作強度大、競爭激烈的工作環(huán)境中，中層管理者普遍表現出工作倦怠。因此，針對中層管理者工作倦怠現象展開研究，深層次分析工作倦怠成因，尋求切實可行的對策，意義深遠。

1 我國企業(yè)中層管理者工作倦怠現狀

在對我國企業(yè)部分人員的工作倦怠現狀進行了統(tǒng)計和分析后，面對目前嚴重的工作倦怠現象，無疑引起大家對我國企業(yè)中層管理者的工作實況的關注。對此，湖南大學鐘曉菁采用便利抽樣與簡單隨機抽樣方法，以北京、深圳、廣州和長沙四個一線城市及湘潭、益陽、岳陽三個二線城市的20家不同行業(yè)、不同性質企業(yè)的中層管理人員作為對象，采用問卷的方式從情緒衰竭、去個性化及個人成就感三個方面實施調查發(fā)現工作倦怠在中層管理者中的平均值是2.46，也就是說我國中層管理者的總體工作倦怠程度并不高，未達到中等以上疲倦（工作倦怠得分為3分以上）。但個體情況較為突出，在我國，達到中等倦怠的中層管理者占總體的15.15%，即100個中層管理者中15人具有中等倦怠特征，對于企業(yè)來說這可以稱之為極嚴重的信號。

1.1 情緒衰竭 情緒衰竭被學者稱之為工作倦怠最具代表的指標，其特征具體表現為情緒資源被過度透支，精力缺乏，疲勞過度，抑郁沮喪等消極的感覺。從調查看，33.64%人員表現出中等以上的情緒衰竭，說明情緒衰竭的嚴重性不可忽視。

1.2 去個性化 去性化的最主要特征是出現對工作相關的人和事消極對待并且質疑自我的現象。調查發(fā)現，我國中層管理者總體上沒有達到中等以上水平的去個性化。

1.3 個人成就感降低 工作效率低下、質疑自己的工作能力、缺乏成就感是個人成就感降低的主要特征。調查發(fā)現我國企業(yè)中層管理者在個人成就感方面總體沒有達到中等以上水平。

2 我國企業(yè)中層管理者工作倦怠成因分析

企業(yè)中層管理者工作倦怠的產生不只由中層管理者個人所致，還包括企業(yè)因素。下面將由表及里對影響我國企業(yè)中層管理者工作倦怠的因素逐一分析。

2.1 表層原因 表層原因也就是靜態(tài)因素，其中，造成企業(yè)中層管理者工作倦怠的靜態(tài)因素包括工作、組織和個體三方面因素。

2.1.1 工作因素 首先，作為當今社會中承擔強大工作負荷量群體之一的中層管理者，其擔任的不僅僅是業(yè)務提升，同時還承擔著公司的管理角色。面對如此復雜及高強度的工作內容，如何得以新鮮血液及原血液的適度化匯聚，成為中層管理者的一大難題。其次，在工作中扮演領導和下屬兩種角色的中層管理者，他們對上需嚴格執(zhí)行上司的命令，對下又要擔任領導的角色，引導下屬們積極工作。這兩種工作角色的不定時轉化，那么尷尬局面對于其就難以避免。再次，工作的瑣碎性，繁雜性，及信息支持的不足性，使其來不及思考便倉促進行決策，從而產生工作效果不佳，最終導致其承擔各種不良后果。

2.1.2 組織因素 第一，在傳統(tǒng)文化的影響下，當今金字塔形勢的組織結構仍在我國盛行，但迅速發(fā)展的信息技術致使企業(yè)組織逐步扁平化發(fā)展，這種趨勢不僅使中層管理人員的晉升空間有限，還可能危及其現有位置的存在。第二，好的工作環(huán)境及值得寄托的領導對于中層管理者來說尤為重要。中層管理比較注重自身貢獻與企業(yè)回饋之間的聯系。然而重大決策權的缺乏和信息掌握程度的不足難以使其如愿以償。他們基本無權參與戰(zhàn)略決策的商討，工作的任務由上級下達，完成情況又必須有下屬的全力配合。

2.1.3 個體因素 據不完全統(tǒng)計，在我國，無論是民營企業(yè)還是國營企業(yè)，中層管理者中大專以上人員占到97%，而男性占到87%以上，同時年齡大多處于25至40歲。并且調查顯示，這一群體的人員基本都是已婚狀況，他們在全身心投入工作的同時又必須擔任起家庭的重擔。而如何平衡家人和工作經常使中層管理者困惑重重，在工作中竭盡全力卻失去與家人的溫馨片刻，這就難免使其在情感方面感到失落，在工作中的成就感似乎也因為缺少親人的分享而降低。

2.2 深層原因 從動態(tài)角度來看，上述所涉及的工作因素、組織因素和個體因素這些客觀存在的原因都僅僅是工作倦怠的表層體現，造成企業(yè)中層管理者工作倦怠的深層次原因，如個體認知、個體與組織的匹配度才是重中之重。

2.2.1 個體認知 在中層管理者面臨企業(yè)組織結構扁平化，職級被壓縮、中層管理者權利逐步弱化的今天，許多企業(yè)高層管理者的跳級管理仍屢見不鮮，從而高層集權中層缺少分權的不科學現象凸顯。在這種情況下，中層管理者在企業(yè)中失去一定的言論權，嚴重挫失其信心，對工作消極怠工，感覺自身的力量難以合理發(fā)揮，因此工作倦怠自然產生。

2.2.2 個體與組織匹配 個體與組織匹配理論從個體、組織、環(huán)境三方面因素及關聯作用討論工作倦怠的成因。該理論認為工作倦怠是由于個體與組織不匹配所導致的，且工作倦怠的程度隨著不匹配程度正比例變化。多數企業(yè)在提升和招聘中層管理人員時，注重學歷、經驗，忽視被聘者的個性特征。從而形成中層管理者內部晉升結果的不佳，這可能導致其難以融入組織，并阻礙工作團隊的凝聚力；不但缺乏晉升后的成就感，更是對未來工作一片茫然。

3 我國企業(yè)中層管理者工作倦怠的解決對策

有效的消除中層管理者的工作倦怠，可以使企業(yè)中層管理者保持活力，提高工作積極性，增加企業(yè)認同度，從而為企業(yè)的輝煌再創(chuàng)佳績。下面從個人、組織兩個層面闡述對策：

3.1 個人層面 個體因素是形成工作倦怠的重要內因。“打鐵還需自身硬”，說的就是這個道理。

3.1.1 增強自我認知，制定有彈性的工作目標 中層管理人員要以一種客觀的心態(tài)對待工作中的不順心，要明白“陽光總在風雨后”，適時進行自我剖析。首先，為自己制定一個可達的目標，并朝著這個目標奮進。其次，中層管理者要學會平衡家人與工作，做到工作和家庭生活合理均衡。

3.1.2 形成良好的人際關系，積極緩解工作倦怠 支持性的工作團隊和良好的人際關系可以幫助中層管理者輕松有效的溝通，愉快的心情隨時相伴，從而使工作效率得以提高。同時，可幫助其及時了解上級及下屬的思想動態(tài)，從而有效的將不利因素提前根除，避免自我內心疑慮造成的工作倦怠。

3.1.3 培養(yǎng)良好的生活習慣，營造豐富的業(yè)余生活 中層管理者基于其工作性質的原因，在工作中對待上級要保持一定的恭敬，對待下屬又要建立一定的威信，對待家人又要和藹可親，從而工作極易枯燥、壓抑。因此，學會體驗生活，調解工作對中層管理者尤為重要。

3.2 組織層面

3.2.1 給予人文關懷，增強人崗匹配力度 作為組織，應從提高匹配度入手，盡量在避免不匹配的同時采用新措施緩解不匹配度。首先應招聘價值觀與組織一致、能力與崗位匹配的中層管理者，且在分配工作量方面懂得權衡。其次，企業(yè)應注重與中層管理者的情感交流，關注其心理變化，學會傾聽不滿、懂得包容抱怨。

3.2.2 建立網狀晉升路徑，注重職業(yè)規(guī)劃科學性 了解中層管理者的自身職業(yè)規(guī)劃，結合企業(yè)需求，建立縱橫相連的網狀職業(yè)路徑。企業(yè)的發(fā)展離不開管理人員的科學化管理，更少不了專業(yè)型人才的技術支持，因此，建立合理且科學的職業(yè)發(fā)展路徑不單對員工個人意義深遠，對企業(yè)來說更是在堅固基石。

3.2.3 完善激勵機制，提升企業(yè)內驅力 針對中層管理者的崗位特殊性及工作多變性，企業(yè)應為其建立軟硬互補的激勵機制，依次驅動中層管理者的工作動力。當然，在軟激勵方面可為中層管理者提供行業(yè)內優(yōu)質培訓等。同時對于工作業(yè)績完成度，企業(yè)可對中層管理者個人業(yè)績完成情況及所在團隊業(yè)績完成情況放寬獎懲程度，驅動其不斷挑戰(zhàn)并感受挑戰(zhàn)的成就感，最終達到消除或緩解工作倦怠的目的。

3.2.4 適時進行工作診斷，做到對癥下藥 企業(yè)應對中層管理者的工作和生活適時診斷，及時分析焦慮出現的原因，送上“良藥”，協助其制定應對策略；也可以和社區(qū)服務機構合作，對中層管理者的生活和工作提供真正有幫助的咨詢服務，從而探析造成其職業(yè)倦怠的原因和類別，提出緩解措施，使其有效的工作。

中層管理者可稱之為企業(yè)的梁柱，是企業(yè)不可或缺的部分。因而，針對我國中層管理者開展工作倦怠研究，了解其職業(yè)倦怠現狀，分析倦怠原因，幫助其提出有效的緩解措施，使其重拾工作的價值和成就感意義重大。

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