淺談跨國并購中的企業文化融合問題

摘要：隨著經濟全球化的進程的不斷加快以及我國企業國際發

展的日益深入，跨國并購已逐漸成為我國企業拓展國際市場、壯大企業規模、實現企業更好發展的有效手段。但企業文化融合問題日漸成為我國企業跨國并購成功與否的關鍵。本文通過跨國并購中文化融合的類型和階段分析，為我國企業拓展國際市場，實現全球發展提供有價值和有意義的經驗介紹，幫助有志于跨國經營的企業樹立企業文化融合的意識，解決文化沖突、實現成功的跨國并購。

關鍵詞：跨國并購文化融合實施方案文化沖突

0 引言

目前，中國改革開放的步伐日益加快，改革力度不斷加強，開放程度也不斷加深，不僅吸引越來越多的跨國公司來華投資，更加刺激了我國企業不斷走出去實現跨國經營，越來越多的企業積極開展對外直接投資，并購成為重要的形式。隨著交流的加劇文化的沖突和融合成為企業兼并的重要問題，甚至影響企業兼并的成敗。在這樣背景下，制定企業文化融合的實施方案，解決文化沖突問題顯得尤為重要。

1 跨國并購中的文化模式

不同國家有著眾多的文化差異，怎樣解決文化差異是跨國并購的重要問題。每個企業有著不同的文化背景，有著完全不同的經營團隊、經營理念和經營歷史；跨國企業因為其涉及跨越國境，更有著不同的政治法律背景熏陶。在兼并外國企業中，更是對兩種完全不同政治法律熏陶下發展的企業文化的整合，強弱不同的兩個企業整合過程中，有三種不同的文化整合模式。根據企業力量的對比選擇適宜的文化模式有利于企業更好地實現融合的發展。其中文化的整合是對企業原有文化的揚棄，是在汰劣留優的基礎上對新企業文化孕育再造，能夠實現重組企業的文化交融和超越。具體而言文化模式有著三種：即文化的融合模式、文化的促進模式以及文化的再生模式。

1.1 文化融合模式 在進行強強聯合并購雙方企業的時候，如果雙方企業文化優勢相當，這時候很難發生文化吞并的情況，雙方都很欣賞對方的企業文化優秀部分，就可以適當吸取對方文化的優點，調整或改變自身企業原有文化中的一些不良的因素。當企業并購后，兩種優秀文化可以相互滲透、交融，吸收彼此的優點，以進行最終的融合，而融合后所形成的雙方是相互認可且包容雙方優秀文化等混合的、超越單個文化的一種新型文化。當雙方互相認同、且并抱著虛心的態度相互學習的文化整合方式會取得巨大功效，相反如果強強不容，不肯改變以相互交融，那么兼并將難以持續。

1.2 文化促進模式 當一種弱文化受到強文化沖擊時，強文化能保持基本模式不變，其價值觀念體系也相對穩定，不容易受到弱文化的影響。強文化會在一些具體的文化外觀上作適應性的改變，使原有的文化功能更加完善，更加能夠承載弱勢文化的需求，有利于雙方合作開展進行，從而促進整體效益的提高。

1.3 文化再生模式 弱弱合并的企業雙方常常采用的就是文化再生的模式。當較弱的兩方想通過整合成為較強的企業，雙方都有著改變原有的企業文化，造就嶄新的企業的愿景，這也是合并的原旨。合并后，在引入其他企業優秀的企業文化的基礎上再形成適合自身企業的全新文化，從而使雙方原有的企業文化完全消失。這類似于企業的新設合并，通過這種整合方式，企業易于使用新技術、新科技，同時員工也易于融合為一體。

2 并購企業文化融合的歷程

企業并購后的文化整合過程是一項長期而艱巨的系統工程，并非一蹴而就就能實現。企業并購文化融合大致需要經歷原文化識別與鑒定、新文化設計與融合計劃、新文化導入、新文化融合、新文化管理五個階段，每個階段都關系到文化融合的成敗，企業跨國兼并應當考慮具體情況，使得跨國兼并順利實現。

首先就是原有的文化識別和鑒定階段，這一階段要求全面識別和鑒定目標企業和并購企業的企業文化現狀，確認各自文化的核心要素，分析兩者的優點和缺陷，辨別相互沖突和重疊的領域，確定文化融合的最佳方式。第二階段是新文化設計和文化融合計劃階段，這一階段要求在對并購雙方企業文化進行全面識別和鑒定的基礎上設計新企業文化，并制定科學的文化融合計劃和步驟。第三階段是新文化導入階段，這一階段根據文化融合計劃，適時地將新的企業文化漸進地導入目標企業或并購企業中。第四階段是新文化融合階段，這是一個較為漫長的企業文化變遷的過程。在這個過程中，要注意根據新的情況及時調整新企業文化的設計，使文化融合得以有效地進行。對于跨國并購尤為重要。最后一個階段是新文化管理階段，新企業文化的導入并不意味著企業文化融合的結束，相反，由于文化融合是一個長期的過程，因此，有必要進行連續的文化管理，以確保企業跨國并購目標的實現。

3 跨國并購中的企業文化融合的策略

3.1 包容文化的差異性 進行跨國經營，一定要認識到這一點，要充分了解本國與東道國的文化差異，做到能夠實現文化包容。對待差異，首先要做好差異的了解和調查，了解清楚差異之后根據差異制定不同的措施，保障企業運營的持續性和健康性，在存異的同時求同，盡量改變、減小兩者之間的差異。在歐洲，企業員工習慣于按時上下班，沒有加班觀念，同時根據基督教的約束，星期天不能夠上班，而中國人就沒有這一點，這一點為西方人所不能理解，我國企業跨國并購一定要考慮到外國文化宗教的特點，充分尊重差異，能夠改正的就要改正，能夠包容的就要包容。跨國經營兼并的時候應當首先重視差異，其次尊重可容忍的差異，最后找到平衡點，樹立根本的價值觀，求同存異，實現共同發展。

3.2 根據企業文化實力去選擇整合模式 回歸企業的實際情況，應當根據企業的實力和文化的可普及性和接受度等，選擇整合模式，不能將自己的企業文化“強加于人”。明基作為一個年輕的企業，與德國西門子這樣的傳統大型企業有著較大的實力差距。在兼并過程中明基希望通過向西門子手機業務部門灌輸明基文化，希望改變西門子手機業務部門傳統的管理風格和文化觀念，最終并購失敗。這與明基沒有選擇合適的整合模式有著重要的關系。我國企業跨國兼并一定要根據雙方的實力水平和各自意愿選擇合適的整合模式，最大程度實現雙方的互利共贏和和諧共生。

3.3 深入了解外國的法律法規和風俗習慣 法規習俗的挑戰是跨國公司進行文化整合面臨的另一個重要問題。在歐洲，工會的力量極為龐大，甚至可能成為影響企業發展的重大因素，但是我國工會就沒有那么強大的實力企業兼并首先面對的就是有著充分法律素養和權利意識以及維權組織工會的挑戰，所以企業一定要深入了解外國的法律法規，尤其是勞工法和社會保障法，實現法律的無違和社會風俗的遵從，同時積極履行社會責任，樹立良好企業形象。

4 結論

總之，一個成功的企業并購離不開有效的文化融合。企業要想成為強大的跨國企業，就要使企業文化具備極強的包容性和連續性，必須要有能力避免文化間的沖突，這樣才能有效降低企業并購文化的沖突風險。要想有效避免文化沖突就需要企業更加重視文化融合的問題，確立科學的文化融合理念，根據企業的實際情況選擇適合自身實際的文化融合策略，以形成良好的企業文化融合模式。實現企業文化的融合有利于促進我國企業更好地實現跨國兼并、實現企業的國際運營，推動我國企業早日成為跨國性國際性大企業！

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作者簡介：虞衛兵（1974-)，男，浙江臨海人，本科，國網臺州供電公司助理政工師，研究方向：企業文化。

吳瑞文（1985-），男，山西大同人，碩士研究生，國網臺州供電公司檢修分公司變電檢修室工程師，研究方向：高壓試驗。