淺談中小民營企業的治理和傳承

摘要：本文根據作者的工作經歷和理論研究，試從企業治理的基礎概念和一般規律入手，探討中小民營企業不同發展階段的一般特征和要點，深入分析企業傳承的重要性及把控要點，以期對同類企業治理和傳承活動有所啟示，推動企業科學持續發展。

關健詞：民營公司企業治理企業傳承

0 引言

企業治理，即企業的管理和控制。企業治理結構是一個體系，其不僅規定了公司各個參與者，如董事會、經理層、股東和其他利害相關者的責任和權利，而且明確了決策公司事務時所應遵循的基本規則和程序。

企業治理的核心是在所有權和經營權分離的條件下，所有者和經營者的一種委托代理關系。公司治理的目標是降低這種代理的成本，使所有者不干預公司的日常經營，又保證經理層能以股東利益和公司利潤最大化為目標。治理的最終目的在于通過適當地配置剩余索取權和控制權（即企業所有權），來確保企業的決策效率和持續發展。

中小民營企業的治理問題至關重要，究竟采取何種治理方式，取決于企業家自身的認知，以及企業所處的不同發展階段、企業的實際和特點。民營企業的傳承問題既顯緊迫、又顯重要，更顯敏感，應當積極謹慎應對。本文試從中小民營企業的一般特點入手，通過對其發展各個階段治理方式的總結分析，探索和梳理出企業治理和傳承中應當把控的要點。

1 中小民營企業的不同發展階段和治理的一般特征

中小民營企業從其發展歷程來看，都要經歷人員從少到多、規模從小到大、實力從弱到強、產業從單一到多元、管理從粗放到科學、治理從人治到法治的過程。

不同企業因所處行業、資本性質不同，其經歷和現狀也各不相同，所以其選擇的企業治理方式很難評判其優劣，需要因人、因企、因發展階段而論。任何企業的治理，都是一個循序漸進、逐步發展完善的過程，一般可分為以下階段：

一是“人治”階段。在此階段，老板創業起步，規模很小、資源有限、人力配備少，企業主要股東和“老板”家企不分，公司的人、財、物、內政外交全由“老板”一個人負責，談不上“治理”，是典型的“人治”階段。

二是“人治+法治”階段。隨著企業規模逐步擴大，從單項目向多項目發展，人員、資源等隨之增漲。老板逐漸力不從心，會逐步授權，逐漸從具體事務管理向層面事務管理轉變，企業內部專業化分工不斷細化，人員結構、層次不斷調整，并隨著業務領域不斷拓展，職業經理人和專業技術人員不斷充實。“老板”的個人學識、經驗和能力，或將逐漸不能適應管理的需求，管理開始出現“亂象”， 老板在主觀上意識到“人治”逐漸失靈，在客觀上開始推動企業建立制度內部立法，逐步推行“法治”。但此時制度建設還處于起步階段，系統性和規范性還不夠，主要還依賴“人治”發揮作用。因此，該階段的企業治理是可以稱作“人治+法治”階段。

三是“法治+人治”階段。隨著公司人員、資源的配置完善，企業規模迅速擴大，項目增加，多數企業開始進軍不同產業和領域，實行多元化經營。隨之企業內部分工進一步細化，因“人治”主導而導致的問題越來越多，危害越來越大，一管就死，一放就亂。亂中思變，企業制度建設工作將得以切實重視，制度建設節奏明顯加快，企業制度體系也隨之基本建立健全，企業基本上告別了“粗放式”管理，步入了“法治+人治”治理階段，“法治”開始在企業經營管理中發揮明顯的主導作用。

四是“法治”階段。隨著企業持續發展壯大，企業進入新的發展階段，以下特征更加明朗化：①通過人才引進和培養，人才梯隊逐步建立、團隊結構更合理、專業化水平更高；②企業戰略管理能力不斷提高，發展目標明晰，競爭區域明確，企業能力建設層次提高；③企業制度建設基本完善，業務管理流程形成體系，實現了業務鏈條的全覆蓋和規范化管理；④在管理完善過程中，企業執行力得到強化和提高，企業流程落地率不斷提高，企業基本進入“法治”化治理階段。

以上分析可以看出，“人治”→“人治+法治”→“法治+人治”→“法治”不同發展階段治理方式的變化，集中體現在所有權和經營權的逐漸分離、權責體系的逐步明晰、流程管理體系和管理制度的不斷健全、企業執行力的不斷增強。

2 中小民營企業治理應當把握的要點

在民營企業治理實踐中，所有權和經營權分離雖然是方向，但現實當中要想徹底解決并不現實，既需要企業家個人認識逐步主動改變的過程，更需要實踐逐步被動改變的過程，就當前而言，應當盡可能把握好三個方面：

2.1 不能搞家族式管理。民營企業可以是家族式企業，但不能搞家族式管理。家族式管理對企業治理結構的完善乃至對企業的發展“有百害無一益”。根據企業發展需要，隨著“法治”進程的逐步推進，必須逐漸減少直至禁止“老板”親屬參與或干涉企業的經營和管理，必須逐步實現中層以上管理人員完全職業化。

2.2 要充分體現人性化管理。要在堅持原則前提下，在面對具體問題時區別對待和靈活把握。企業的人性化管理，首先要解決好對員工和客戶等“人”的人性化問題，比如正確要處理好“上級和下級”、“員工和員工”、“企業和客戶”等兩者之間的關系。同時，要通過對員工的人性化管理，潛移默化為產品的人性化、服務的人性化，達到產品和服務增值的目的。

2.3 最大程度的規范企業法人治理結構。民營企業性質的特殊性決定了其治理結構的敏感性，但從長遠考慮，企業家應當盡可能做到嚴格依法規范，逐步實現兩權分離，堅持按章程辦事。只有章程的“基本法”地位得到充分體現，“法治”的進程才能得到真正的保證。在過渡階段可以采取聘任獨立董事、聘任專家型顧問、以及重大決策時邀請外部專家學者參與的制度和做法，以盡可能體現

民主、集思廣益、防范風險。有上市計劃的企業尤其要重視。

3 中小民營企業傳承問題的重要性和緊迫性

民營企業傳承問題一直以來都是民營企業家應當重點思考的重大歷史命題。一個企業要成為百年名店，需要幾代人甚至十幾代人為之而努力奮斗。傳承最直接的問題是選擇傳承的對象，是傳給“家人”還是“外人”。其實傳承對象無論是誰都不足為怪，關鍵在企業家的個人認識和理解。傳承問題解決得好，這個企業就可能乘勢而上、更上層樓，如果解決得不好，就可能使企業遭受損失，現實中因為傳承問題難解決而遭受重創甚至關門的企業不勝枚舉。足見其重要性。

就當前而言，國內大多數老一輩民營企業家80年代末90年代初創業至今，風風雨雨接近30年，年逾花甲甚至古稀的不在少數，無論是體力、精力、甚至知識和理念創新，都到了該把接力棒交出去的時候了，這是自然規律，難以違抗。但現實中甚至還有一些第一代企業家因為傳承問題解決不好，仍然在苦苦堅持。可見其緊迫性。

4 中小民營企業傳承應當把握的要點

民營企業選擇傳給誰固然重要，但更重要的是傳承對象以外的東西，即足以支撐企業未來可持續發展的能力。這里總結為“三種能力”，具體闡述如下：

4.1 戰略管理持續提升的能力。戰略明確了一個企業有所為有所不為，有利于指導企業著眼于長遠發展而不搞短期行為，有利于確保企業始終沿正確方向發展而少走彎路。戰略管理能力是企業核心競爭力的重要體現，是企業可持續發展的根本保證。對戰略的管理能力提升的重視，不僅要求團隊要結合實際制定一個符合實際的正確的戰略規劃，更重要的是建立戰略管理的長效機制，使得管理層具備正確的戰略思維、戰略的傳承、學習掌握正確的戰略管理方法，具備持續提高戰略管理的能力。

4.2 人才管理持續提升的能力。企業發展到一定階段，不再是老板的，而是社會的和員工的。企業持續發展的能力取決于對人力資源的占有程度。尤其是民營企業，必須要不斷培養或引進在自身領域中具有敏銳洞察能力、超前預見能力、超強市場分析能力和果斷決策能力的優秀人才。同時，保持好人才適度的流動性，注重用人及評價機制的建立和完善，嚴進暢出，做到人才“流動”但不“流失”。要建立經理人能上能下、員工能進能出、收入能增能減人才管理長效機制，最大限度激勵和調動團隊的積極性。

4.3 企業文化建設持續提升的能力。企業發展的最高境界不是產品和服務，而是文化。企業文化是一個企業共同價值取向的反映，是長期沉淀下來的、有別于他人的獨特的精神和價值體現，表面看似容易卻無法進行復制，所以價值無限，也最具穩定性和傳承性。要打破企業與員工之間純粹的“雇傭”關系，變成為一種持久穩定的“合作”關系。當然，除了傳承，優秀的企業文化還要與時俱進加以創新，不僅是方法還包括能力。

5 結語

綜上而論，民營企業治理和傳承問題至關重要，企業治理和傳承兩者之間難以割舍、相輔相承。其根本在于跳出親情的圈子，擁有包容的心態、開明的思想、開放的胸懷。未來企業的競爭歸根結底是戰略、人才、文化持續提升能力的競爭，只有在傳承中把握好這些，企業這條大船的航行才能乘風破浪、順風順水。

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