淺析黃河集團(tuán)管理模式的創(chuàng)新

摘要：本文以黃河集團(tuán)為例分析管理模式的創(chuàng)新，通過闡述黃河集團(tuán)存在的問題，研究分析黃河集團(tuán)管理模式的創(chuàng)新，同時提出管理模式的實(shí)施規(guī)劃，進(jìn)而為創(chuàng)新管理模式提供參考依據(jù)。

關(guān)鍵詞：管理模式企業(yè)管理創(chuàng)新

1 國有企業(yè)的管理模式現(xiàn)狀

國有企業(yè)是國有資產(chǎn)從計劃經(jīng)濟(jì)時代向市場經(jīng)濟(jì)時代轉(zhuǎn)變的產(chǎn)物，2005年我國設(shè)立國務(wù)院國資委行使國有資產(chǎn)出資人角色，統(tǒng)一監(jiān)管國有企業(yè)。經(jīng)過多年經(jīng)營，國有企業(yè)的管理模式多在“集權(quán)”和“分權(quán)”之間徘徊，由于資產(chǎn)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，包括撥改貸、債轉(zhuǎn)股等情況，企業(yè)的管理較為粗放。

黃河集團(tuán)成立于1990年，作為省屬國有企業(yè)，注冊資本30億元，總資產(chǎn)100億元。業(yè)務(wù)涉及清潔能源、酒店旅游、資本投資等。為進(jìn)一步提升企業(yè)管控水平，實(shí)現(xiàn)“再造黃河”的目標(biāo)，現(xiàn)對黃河集團(tuán)的管控模式進(jìn)行分析。

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財務(wù)管控型：以資本運(yùn)營為主要贏利模式，以追求投資回報為主要目的，集團(tuán)總部通過股權(quán)控制下屬單位的重大決策，具體生產(chǎn)經(jīng)營過程干涉較少，預(yù)算編制以利潤目標(biāo)為起點(diǎn)，高度關(guān)注財務(wù)風(fēng)險控制。

戰(zhàn)略管控型：集團(tuán)總部不僅追求資本回報，同時作為戰(zhàn)略規(guī)劃中心，通過加強(qiáng)集團(tuán)預(yù)算控制、績效管理、經(jīng)營隊(duì)伍管理、資金集中管理等核心業(yè)務(wù)管理，優(yōu)化配置集團(tuán)統(tǒng)一資源和戰(zhàn)略，是一種剛?cè)峥烧{(diào)、操作性較強(qiáng)的模式。

運(yùn)營管控型：集團(tuán)總部不僅嚴(yán)格控制下屬單位的各項(xiàng)財務(wù)預(yù)算，還會干涉下屬單位的經(jīng)營預(yù)算和日常經(jīng)營過程，如在財務(wù)、營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、市場等方面進(jìn)行統(tǒng)一的組織協(xié)調(diào)和集中化處理，需要總部有龐大的組織和專業(yè)的管理能力。

2 黃河集團(tuán)當(dāng)前存在的主要問題

集團(tuán)目前已實(shí)施了全面預(yù)算管理、資金集中管理和統(tǒng)一會計核算體系等財務(wù)管理項(xiàng)目，但由于公司組織層級多、業(yè)務(wù)范圍廣以及集團(tuán)發(fā)展帶來的提升管理水平的內(nèi)在需要，采取單一的而非集成的集團(tuán)管控手段的弊端也逐漸顯現(xiàn)出來，主要體現(xiàn)在：

2.1 粗放的預(yù)算管理難以滿足集團(tuán)發(fā)展需求。預(yù)算的過程管控力度低，集團(tuán)對各級子公司的預(yù)算編制過程缺乏監(jiān)督。子公司預(yù)算編制依據(jù)不充分，編制過程隨意性較大，預(yù)算準(zhǔn)確度較低。預(yù)算項(xiàng)目較粗放，預(yù)算執(zhí)行及控制效果不明顯，集團(tuán)控制水平受限。

2.2 單一的控制手段難以形成有效控制。如果預(yù)算執(zhí)行不能與資金結(jié)算和會計核算結(jié)合起來，會造成無預(yù)算或超預(yù)算業(yè)務(wù)事項(xiàng)的發(fā)生、無預(yù)算或超預(yù)算資金的先行支付，預(yù)算控制作用就難以發(fā)揮，資金使用的有效性也難以保證。

2.3 相對獨(dú)立的管控系統(tǒng)影響數(shù)據(jù)分析的效率和效果。多種管控系統(tǒng)獨(dú)立使用容易出現(xiàn)數(shù)出多門的情況。統(tǒng)計口徑、分析方法等差異，造成數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。數(shù)據(jù)利用不充分，造成數(shù)據(jù)分類匯總和分析工作重復(fù)勞動，降低工作效率。因而管理者難以及時全面地獲得統(tǒng)一、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，影響其決策和判斷。

3 黃河集團(tuán)管理模式的創(chuàng)新

黃河集團(tuán)管理模式創(chuàng)新的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)三算合一，即將全面預(yù)算管理、資金結(jié)算管理、會計核算管理三者有機(jī)結(jié)合起來，形成以預(yù)算管理為載體、以控制資金流為核心、多個財務(wù)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實(shí)時控制、多位一體的集團(tuán)管控模式。

3.1 提升管理水平，創(chuàng)新經(jīng)營管理。完善預(yù)算管理、財務(wù)核算和資金結(jié)算管理是三算合一順利推行的基礎(chǔ)。理順各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，可以為提高管理水平提供確實(shí)可行的依據(jù)；提升全面預(yù)算管理水平，能夠促使預(yù)算向經(jīng)營管理工具的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化預(yù)算對企業(yè)經(jīng)營管理的指導(dǎo)作用，創(chuàng)新經(jīng)營管理新思路。

3.2 加強(qiáng)管控力度，優(yōu)化管控手段。能夠豐富預(yù)算控制的手段，通過閉環(huán)的預(yù)算編制與審批流程和預(yù)算實(shí)時控制，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對子公司生產(chǎn)經(jīng)營各方面的控制力度；資金結(jié)算控制可以提升資金預(yù)測的準(zhǔn)確性，降低資金風(fēng)險。

3.3 統(tǒng)一系統(tǒng)平臺，促進(jìn)數(shù)據(jù)共享。通過信息化的管理手段，打破管控系統(tǒng)相對獨(dú)立的隔閡，促進(jìn)數(shù)據(jù)共享，提高數(shù)據(jù)分析時效性，既對生產(chǎn)經(jīng)營管理決策有較高的指導(dǎo)意義，又提高了集團(tuán)管理工作效率，減輕了人工負(fù)擔(dān)。

4 黃河集團(tuán)管理模式的實(shí)施規(guī)劃

4.1 三算合一模式的選擇建議：戰(zhàn)略管控型

黃河集團(tuán)具有公司類型不一、業(yè)務(wù)模式多樣的特點(diǎn)，全面推行精細(xì)化的運(yùn)營型管控模式，存在極大難度。現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式綜合體，管控模式也會隨集團(tuán)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。通過多方研討，根據(jù)黃河集團(tuán)實(shí)際情況和戰(zhàn)略管理提升要求，建議黃河集團(tuán)采取戰(zhàn)略管控型三算合一，即以財務(wù)管控模式為主導(dǎo)（即集團(tuán)對下屬企業(yè)的管理控制主要通過財務(wù)手段來實(shí)現(xiàn)，下屬企業(yè)的具體經(jīng)營運(yùn)作過程一般不加干涉，重點(diǎn)關(guān)注財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）。針對核心下屬企業(yè)，通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，促進(jìn)集團(tuán)整體協(xié)調(diào)成長，對行業(yè)成功因素集中控制與管理。

4.2 戰(zhàn)略管控型三算合一實(shí)施步驟的建議

4.2.1 第一階段：全集團(tuán)實(shí)行財務(wù)管控型三算合一

集團(tuán)預(yù)算體系調(diào)整工作：以經(jīng)營管理部為主，軟件為輔，進(jìn)行全集團(tuán)預(yù)算體系調(diào)整。

通過軟件服務(wù)商推進(jìn)三算合一實(shí)施工作：軟件服務(wù)商參與完成三算合一的上線工作，完成2014年子公司（不含子集團(tuán)）的成本費(fèi)用預(yù)算的編制調(diào)整，同時在憑證上啟用成本費(fèi)用預(yù)算控制，運(yùn)行至2014年12月。

在軟件系統(tǒng)中完成全集團(tuán)2015年的預(yù)算編制工作，預(yù)算編制完成后的次月，對集團(tuán)所有子公司在憑證上啟用成本費(fèi)用預(yù)算控制（水電企業(yè)之外的其他企業(yè)只進(jìn)行期間費(fèi)用的預(yù)算控制）。

4.2.2 第二階段：集團(tuán)戰(zhàn)略管控型三算合一試點(diǎn)

集團(tuán)對下屬1-2家核心企業(yè)實(shí)行運(yùn)營管控型三算合一試點(diǎn)，集團(tuán)與試點(diǎn)企業(yè)試運(yùn)行月度資金計劃及控制、資金歸集。

以集團(tuán)經(jīng)營管理部和資金結(jié)算部門為主，完成資金管理制度、確定資金歸集模式等基礎(chǔ)工作。

軟件服務(wù)商參與完成系統(tǒng)的三算合一實(shí)施上線，并完成為期一個月的系統(tǒng)試運(yùn)行。

4.2.3 第三階段：集團(tuán)全面實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管控型三算合一

在2015年集團(tuán)及關(guān)鍵下屬企業(yè)試運(yùn)行的基礎(chǔ)上，根據(jù)實(shí)際運(yùn)行效果，同時組織上形成“強(qiáng)勢”總部，可在全集團(tuán)全面推行戰(zhàn)略控制型的三算合一。

全集團(tuán)全面推廣資金計劃、費(fèi)用控制、資金集中結(jié)算，最終對需要強(qiáng)化控制的子公司實(shí)現(xiàn)運(yùn)營管控型三算合一，對只需要進(jìn)行財務(wù)管控的子公司實(shí)現(xiàn)財務(wù)管控型三算合一。

全集團(tuán)部分或全部啟用按部門費(fèi)用報銷預(yù)算控制費(fèi)用發(fā)生明細(xì)（如無必要，仍按憑證控制），全集團(tuán)啟用月度資金結(jié)算控制和關(guān)鍵下屬企業(yè)資金集中結(jié)算，加強(qiáng)對資金使用的過程控制。

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