論企業管理中激勵手段的運用

摘要：在企業管理中，為了調動員工的積極性，需要制定相應的激勵措施。本文通過闡述激勵的理論依據，分析激勵模式和原則，并提出相應的激勵方法，進而為激發員工潛能提供參考依據。

關鍵詞：企業管理激勵模式薪酬體系

在人事管理的殿堂里，鐫刻著這樣一條至理名言:“企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源?！边@是當今世界管理科學權威杜拉克的話。現代管理心理學理論告訴我們：“沒有差勁的員工，只有差勁的主管。”前一句話說明企業管理中人的重要性，后一句話說明管理的全部意義在于激勵員工，使得英雄有用武之地，人盡其才，才能使企業興盛不敗。

激勵是企業管理特別是人力資源管理的主要手段。一些企業主管卻偏偏漠視這一點，造成下屬“出工不出力”，“當一天和尚撞一天鐘”，“磨洋工”等現象。

1 激勵的理論根據

要正確運用激勵手段，必須首先認識激勵的立足點。激勵理論的出發點是：人不是單純的經濟人，不僅僅是受令而為，人有自己的主觀能動性。

管理就是通過激勵調動人的工作熱情，調動人的積極性、主動性、創造性。

根據美國心理學家和行為科學家馬斯洛的觀點，人的需要可以分為五種層次：

①生理的需要。是指食欲，以及住房等對個人生存的基本要求。

②安全的需要。是指心理上和物質上的安全保證，如不遭盜竊和威脅，預防危險事故，職業有保證，有社會保險，退休基金等。

③社會交往需要，人需要友誼、愛和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情，互助和贊許。

④尊重的需要。每個人都有自尊的需要和希望他人尊重自己的需求，滿足這些會給人帶來自信和聲譽。

⑤自我實現需要。是指通過自己努力，實現自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。

馬斯洛的需要層次論認為，人的需要是依次要求，依次滿足的，是遞級上升的，當生理需要滿足后，第二層安全需要就會出現了，并要求滿足，往往是等級越低者越容易得到滿足，等級越高者越不容易得到滿足。這種需要是按先后順序發展的，滿足了的需要不再是激勵因素。

人的多層需要為激勵手段的多樣化提供了前提。美國哈佛大學的詹姆斯教授曾經對人的可激勵性問題進行過專題研究，他得出的結論是：如果沒有激勵，一個人的能力最多只能發揮到20％-30％；如果施之以激勵，人的能力則可發揮到80％-90％，期間幅度差距達60％，激勵得當，一個人可頂3-4個人用。

2 激勵的模式

企業最需要的是職工的積極性，積極性不是無形的，而是有系列的表現，例如主動請戰，加班加點，提合理化建議等，那么，是什么原因導致職工發生以上行為表現呢?

理論家的概括是：行為源于動機，動機源于需要。即：由需要而產生動機，動機導致行為，當行為的結果達到需要目的之后，此過程結束，如此循環反復。

所謂激勵，無非是一種強化行為的活動，當通過行為滿足需要之后，過程完結。之后，又會有新的需要發生。因此，從一定程度上而言，人事管理就是不斷滿足職工日益增長的物質與文化需要的過程。

3 激勵方法

我們可以把激勵的方式分為兩類。一類稱之為內在的，即在工作過程中產生，一類叫做外在的，即從工作過程之外獲得，內在的激勵包括：使之對工作產生樂趣，使之具有成就感、勝任感、光榮感；外在的激勵包括：增加工資、晉升職務、增加保險和福利等。

隨著人們生活水平的提高，外在激勵的功能有弱化趨向，而內在激勵愈發顯得重要。

為了達到內在激勵的目的，具體可以采用以下方法：

3.1 通過企業文化建設、企業形象工程等方法，激發職工對企業的熱愛和歸屬感。

成功的企業文化建設重在提煉企業精神，有助于增強職工的凝聚力，為職工創造良好的工作和成長氛圍，使職工對企業有強烈的依屬感，愛企業如家。地處經濟相對滯后的西部地區，沒有天時、沒有地利，公司卻靠創造出的“人和”，取得很好的發展，公司職工隊伍能夠保持穩定，是因為職工深感到“企業是我家，發展靠大家”的工作氛圍和企業精神。看來，以文化方式團結人，凝聚人遠比其它手段要高明得多。

對企業來說，另一個重項是塑造好自己的形象，在提高自身經濟效益的同時更要重視社會效益，熱心公益事業。為當地經濟的發展出謀劃策，真正做到身在一方，造福一方。這樣的企業，職工作為主人翁，也自然而然會感到臉面有光，自豪感和榮譽感會油然而生。

3.2 為職工提供充分的學習、培訓機會，使其在積累經驗的同時能夠增長才智。也就是說，為職工的成長設計適用方案。

當今世界是一個競爭激烈，優勝劣汰的世界。沒有人愿意原地踏步，得過且過，世界知名的大企業無不在職工繼續教育上花費心血，慷慨解囊。

企業應該為每位員工制定職業生涯計劃。當一名新員工進入公司后，部門領導應與他進行一次長談，共同制定員工短期奮斗目標，了解員工實現目標需要公司提供的幫助，并將有關內容形成文字材料存檔，每年年末，對照上年規劃加以檢查和修改，重新制定下期規劃，形成滾動發展的制度，為員工個人的可持續發展負責。

只有這樣，才有助于員工開闊視野，增長才智，更新知識，繼續進步。員工才能不折不扣地勝任工作，在工作過程獨立自主發現問題和解決問題，產生勝任感和成就感。

3.3 適當時機應實行“輪崗”工作制。隨著現代社會分工變得越來越細，人們在同一崗位上不得不重復同一種工作，有時甚至是很單調的工作。因此人們容易疲乏，日久生煩，容易產生厭倦、怠惰心理。

為此，在一個企業內部，在盡可能大的范圖內，應該實行“輪崗”，常?？梢愿淖儐T工的工作內容，使其不斷保持新鮮感，能夠不遺余力地鉆研新知識，保持專心致志，抵制怠惰、厭倦等心理的消極影響，間接實現激勵的目的。

當然，要實現這一激勵目的，還可采用其它方法，如開展勞動競賽，加大對優勝者的獎賞力度，激發人們爭先恐后，爭當上游的心理等，在此不一一而論。

外在激勵手段較為偏重物質因素，根據馬斯洛需求層次理論，可以說是內在激勵的基礎和前提。外在激勵手段運用不當，內在激勵難以奏效。外在激勵在目前人民生活尚不夠富裕，社會保障制度尚不夠健全的形勢下依然可以發揮舉足輕重的作用，運用外在激勵手段，具體可以采取以下方法：

①支付富于競爭力的薪酬。隨著人才市場的逐漸正規化，人才異地、流動愈發頻繁，為減少人員流動給企業帶來的沖擊，對那些高精尖人才，特別是研發人才和管理人才，企業必須支付高薪酬?！坝泻惝a者有恒心”。只有當人們的物質生活有了保障，才可以談精神(或更高層次)需要的滿足。

②為職工提供健全的社會保障，使得“少有所教，老有所養”，解決職工的后顧之憂，安定人心。

③根據能量匹配原理，給職工設計足夠多的晉升機會，以形成激勵。在一個遷升機會寥寥的環境里，人們要么安于現狀，不思進??；要么互相傾軋，爭權奪利。因此，在一個組織里設計足夠的遷升機會可以說是人事管理的一大主題。

4 激勵中應遵循的原則

在實施激勵行為中，為了產生最理想的效果，必須遵循以下原則：

4.1 “熱愛你的員工吧，員工將熱愛你的企業”

也就是說，激勵時對激勵對象要以誠相待，循循善誘，苦口婆心，將心比心，感化他們，激發他們，使其自覺自愿的熱愛企業，勤奮敬業，勇于負責。

4.2 及時原則

很多企業的管理者習慣將自己所聽、所看到職工的好惡行為納入定期考評中，如月末、季末，甚至年末評選先進時。實際上，這種想法非常錯誤。

4.3 手段多樣化，要講配套性

物質手段并不是在任何時候任何地方都是最佳選擇，好的企業還應該通過內部報刊、廣播、黑板報、當眾贊美等方式實施激勵，以此滿足員工多層次的需要。

注重配套：

①有獎必有懲。只獎勤不罰懶，懶散者也會把病毒傳染給勤快者。

②力避獎勵的“一維性”。經理層的報酬如果僅僅取決于資產受益率，他們就有可能取消對長期發展具有至關重要意義的長期投資。

③一定要將個人收益與組織收益掛起鉤來。

現在很多企業都采取股份制、股份合作制等組織形式，使職工持股成為現實，這樣有助于員工與企業利益共享、風險共擔，同心同德，齊心合力。假如企業有百萬資產，不妨將財產加以細分、量化，鍛造成大小不等的“金戒指”，戴在相應職權的職工手中，職工哪有“不干主人活，不想主人事，不享主人樂”之理呢?

參考文獻：

[1]劉卓慧.力資源管理激勵模式構建相關問題探究[J].中小企業管理與科技(上旬刊)，2012(11).

[2]龍飛.基于心理契約的中國企業家激勵模式研究[J].價值工程，2014(07).

[3]張世君.高新技術企業核心技術人員薪酬激勵模式設計[J].特區經濟，2006(12).