淺談地勘單位實施績效考核的誤區及對策

摘要：績效考核是績效管理的重要組成部分，是組織建立激勵機制和約束機制的重要措施，一個企業的績效考核關系到該企業的生存和發展。有效的績效考核能在激勵員工、提升組織的核心競爭力上起到不可估量的作用。地勘單位現行的績效考核還處于發展階段，本文通過探討河南省煤田地質局四隊在實施績效考核時存在的一些誤區，提出地勘單位可以通過科學的工作分析、考核內容細化量化、建立完整的考核體系及考核結果及時反饋與職工建立有效的溝通機制等幾種建議。以期對地勘單位的績效考核改進提供一定的借鑒作用。

關鍵詞：地勘單位 績效考核 誤區 對策

1 績效考核的意義

績效考核是一種正式的員工評估制度，也是現代組織不可或缺的管理工具，它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在崗位上的工作行為和效果，目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。

有效的績效考核有三個方面的意義：一是有利于人事決策，通過績效考核識別核心人才，對其加以培訓，委以重任。同時可以根據員工特長決定其調配和升降。二是確定合理的薪酬水平。根據員工的業績差異，給予不同的報酬，以體現公平和公正，避免產生糾紛。三是有利于上下級溝通和交流。通過績效考核述職、結果反饋等過程，使管理者與員工之間溝通和理解，及時掌握各方面的動態，有利于及時發現問題，解決問題，促進整體和諧和企業生產力的提高。

2 地勘單位績效考核誤區

2.1 普遍認為績效考核就是年度考核。并沒有把年度考核和平時考核或平時所獲榮譽結合起來，主管考核的領導僅僅根據被考核人的年終述職打分，很可能出現“主觀印象分”、“人際關系分”等。而且，作為最接近中層干部的普通職工大部分沒有打分權，即使有部分職工按程序打了分，作為考核結果所占比例也有限。由于15%評優比例的限制，85%的職工都在合格等次上，形成吃“大鍋飯”的現象。職工積極性受到打擊，年度考核成為擺設，是地勘單位的薄弱環節，難以發揮作用。

2.2 績效考核標準模糊。雖然有對崗位職責、工作完成目標的說明，但考核內容比較籠統，“一刀切”，不易根據考核標準實行量化管理。所設定的考核標準未區別體現“德”、“能”、“勤”、“績”四要素的影響程度，崗位職責、績效目標、作業標準不統一，人事部使得考核管理出現“盲點”，對于“出色完成”、“較好完成”、“一般完成”、“基本完成”等指標沒有一套嚴格的界定標準，總體評定結果較為籠統。并且考核結果過多摻入了考核者的主觀意志，不得不質疑結果有失公正。

2.3 地勘單位機構設置分為機關和各工程處，機關后勤與生產一線的工程處之間工作性質、工作內容都各有特點，但是單位在考核方面“一刀切”，使得考核結果失去科學性，職工的積極性受挫，考核工作最終流于形式，失去本來作用。

2.4 績效考核反饋信息匱乏，反饋結果也沒有合適利用。由于地勘單位長期受封閉式人事管理制度的影響，考核成為走過場，也沒得出有用的考核結果。出于主觀或客觀的原因，考核者也沒有及時將考核結果反饋給被考核者，考核結果直接送人事部門歸檔，考核成了“暗箱操作”。久而久之，在缺乏良好的溝通下，職工更沒有要求反饋績效考核結果的勇氣。被考核的職工無從知道考核領導對自己工作是否滿意，更談不上對工作哪方面有具體的改進，也就起不到應有的鞭策和激勵的作用。

3 實施有效的績效考核的對策

3.1 進行科學的工作分析。工作分析是人力資源管理活動的重要內容也是績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標準，然后把職工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。設計績效考核標準之前，要分析實情，認清形勢，進一步增強做好績效考核工作的危機感和緊迫感，強化領導，落實責任，爭取實現績效考核工作新突破。總體來說，工作分析可從三方面著手。一是抓好指標細化與優化。從指標設計可量化到指標考核科學化，不斷對績效指標進行再細化再優化。二是抓好指標考核動態化。與以往考核不同，績效考核重在日常監督與控制，為此應建立績效動態管理機制，將工作責任落實到人，隨時掌握各項工作完成情況。三是抓好績效管理常態化。進行方針使命層層分化，落實到各個部門和崗位，通過制定績效管理辦法和工作流程、建立指標體系、加強培訓力度和獎懲力度，績效管理成為干部職工轉變工作作風的強勁動力。

3.2 明確定義合理的績效標準，選擇搭配合理的考核方法。每當提到“績效標準”時，通常是指“成績”，是作業效果的達到度，當評估一個單位、一個部分或一個職工績效水平時，也是評估這個職工預定績效目標的完成情況。大家也通常把這一模式形象的稱之為“硬指標”，而把一些定性的、非成績類的指標稱之為“軟指標”。

一般來說，量化的“硬指標”更多表現的是財政類、經營性的效果，更多表現為當期或近期的經營效果，而軟指標更多表現的是單位管控和諧水平、開展潛力等影響較為隱性、也較為久遠的要素。當今單位不光要講究開展的速度，更要講究開展的質量與潛力，即可持續開展的才能，而一些軟指標恰是考量單位可持續開展才能的不可替代的要素。因此，我們所制定的績效標準必須“軟硬兼施”。

單位績效往往受制于準則、流程、鼓勵機制、職工心態等多方面的要素。以硬指標推進為特征的績效查核更多表現出對職工的束縛性而不是鼓勵性，然而職工內涵效能與潛能的表現需求用鼓勵手法來拉動。要使職工自動自發地追求高績效，還與單位文化有關。假如一個單位的文明是著重高績效的文明，單位內就會構成職工追求高績效的空氣，外部與內部的績效驅動力就會隨時存在。而單位文化建設很大程度上也是下的“軟”功夫。

3.3 考核內容細化量化，根據職責不同區分對待。以往所推行的粗放式績效考核模式已嚴重落伍，現代企業應該更多的嘗試全方位、多層次、精細化的考核辦法。所采取的績效考核標準也應該根據各個崗位的工作內容和難易程度區別對待，管理層、專業技術類崗位、普通技工類崗位分類考核，避免“一刀切”。具體來講，應該以“德、能、勤、績”四要素對不同崗位履行職責產生影響不同，參考工作實績設定考核要求，優化四要素的比例構成，突出考核內容的科學性。“德”是指政治素質、思想理念及職業道德表現。要求愛國愛黨，踏實敬業。“能”的評定主要指實際工作能力。“勤”主要看其是否勤于職守。績效考核的關鍵點在于“績”。“績”即為工作實績，它綜合德、能、勤三項標準，與考核等次有直接關聯。我們可以通過多種途徑來了解某一員工的實績。但是應該把握一個關鍵點，就是必須結合崗位職責的履行情況來綜合評定工作實績，以便得出更加科學的考核等次。

3.4 建立完整的績效考核體系，使其走向績效管理。根據地勘單位的行業特點和工作性質等實際情況，建立起一套完整的、規范的績效考核體系，并使其向績效管理方向靠攏。通過有效的績效考核，向職工提供考核業績結果及行為反饋，以薪酬和精神激勵的手段使職工的績效行為得到強化，使單位與職工對組織的戰略方向順利達成共識，明確組織戰略目標及職工個人業績目標，提高職工的業務能力和素質，形成更利于達成組織利益最大化的績效管理。

簡單說，就是打破當前職工干多干少一個樣的現狀，使職工的工資分配和績效掛鉤，將單位的實際經營情況傳遞給職工，并以職工勝任工作崗位的能力和在工作中的表現為價值導向，將定期考核結果與職工收入掛鉤。為考核優秀的人才職業生涯的發展提供廣闊的晉升渠道，形成“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”的考核用人機制。

3.5 認真做好考核工作總結，將考核結果有效的反饋給職工。績效考核結果與職工的晉升和薪酬比例直接掛鉤。對于單位管理層而言，通過績效考核結果可全方位了解職工動態。通過績效溝通，領導層可以獲知職工在績效考核管理中的意見或建議，繼而促使績效考核部門吸取經驗，對現行考核模式進行合理化調整。如此循環往復，職工對于績效管理的滿意度持續提升，績效考核模式才能常態化發展，繼而可調動職工積極性，形成良性循環，從而更有力的推動地勘單位健康可持續發展。

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