論企業戰略管理風險的控制

摘要：戰略管理風險是在戰略管理過程中不可避免地產生的，在戰略分析、制定和實施中由于每個階段的戰略任務不同，就會呈現出不同的戰略風險，隨之產生不同的管理風險，對風險進行識別和控制是風險管理的核心內容。本文初步識別了企業在戰略管理過程中存在的風險及為了控制這些風險應當采取的基本應對措施。

關鍵詞：戰略管理風險 控制措施

企業的“戰略”與“風險”相生相伴，緊密地聯系在一起。企業做出的任何決策都存在風險，戰略決策也不例外。企業戰略對實現的目標進行了總體性、指導性謀劃，明確了企業的經營方針和行動指南，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性六大特征。企業戰略管理過程分為戰略分析、戰略制定和戰略實施三個階段。戰略分析是對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵內外因素進行分析。在企業戰略管理過程中，我們必須把戰略分析、制定和實施這三個階段有機地結合起來。戰略管理風險是從戰略管理過程中不可避免地產生的，在戰略分析、制定和實施中由于每個階段的戰略任務不同，就會呈現出不同的戰略管理風險。時代在變化，經濟全球化的沖擊，信息技術的迅猛發展，企業間的競爭在不斷加劇，企業內外部環境的變化，導致企業戰略風險也在增加，戰略管理的風險逐漸被企業家們所重視。因此，如何在激烈動蕩的市場競爭中有效的進行戰略管理，提高識別、評估、控制戰略風險的能力，已經成為決定企業如何立于不敗之地的關鍵。

1 企業在戰略管理方面面臨的主要風險

1.1 企業戰略決定著企業的發展方向，有些企業未能轉變觀念，對企業戰略重視不夠，導致企業缺乏明確的發展戰略，可能造成企業盲目發展，難以形成競爭優勢。

1.2 企業戰略過于保守，無法對員工形成激勵，忽視戰略實施的管理，導致企業空有目標缺乏具體的實施步驟，使企業戰略管理流于形式，不能激發員工的積極性，導致企業喪失發展機遇和動力。

1.3 發展戰略過于激進，沒有充分了解市場環境，只看到眼前利益，脫離企業實際能力，可能導致企業過度擴張，無法適應殘酷的市場競爭，甚至經營失敗。

1.4 戰略實施不到位，導致企業戰略難以實現，影響企業持續發展。

1.5 發展戰略因主觀原因頻繁變動，可能導致資源浪費，甚至危及企業的生存和持續發展。

2 企業在戰略風險控制方面應當采取的基本控制

2.1 機構與職責

企業戰略是企業為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案，企業要規避風險，尋求最大的利潤，就必須做好戰略管理。《企業內部控制基本準則》要求企業根據發展階段、工作目標和面臨的主要風險來確定機構的設置。企業要根據自身的特點和實際設立戰略委員會或者指定相關機構負責發展戰略管理工作，履行相應職責。

戰略委員會成立的目的是完善公司結構，確定公司發展規劃，加強決策科學性，它是董事會按照股東大會決議設立的專門工作機構，對董事會負責。戰略委員會設主席一名由董事長擔任，委員若干名，為保證委員會的獨立性，委員中必須包含一定數量的獨立董事；為保證董事會的專業性，委員要具有市場敏感性，熟悉公司業務經營運作特點，了解國家宏觀政策及行業發展趨勢。必要時，戰略委員會要獲取外部獨立專業意見，邀請社會專業人士出席會議，提供咨詢意見。

戰略委員會的職責包括：組織研究國家宏觀經濟政策，深入市場研究，預測行業發展趨勢，對影響公司發展的重大問題進行研究并提出建議；對董事會批準的重大投資、重大資本運作、資產經營項目、融資方案進行研究和初步審議；對公司職能部門提交的有關長遠規劃、重大項目方案等，在董事會審議前先進行研究論證，為董事會正式審議提供參考意見；對公司的經營戰略、資源開發戰略等進行研究并提出建議等。

企業還應設置專門或指定部門，承擔戰略委員會有關具體工作，對審批后的戰略規劃的實施進行監督管理，將公司發展戰略管理工作落到實處。

2.2 戰略制定確定

2.2.1 開展戰略研究，綜合分析評價影響發展戰略的內外部因素，在此基礎上，確定企業發展目標

根據調查顯示，中國企業平均壽命只有7-8歲，民營企業是2.9歲，跨國公司的平均壽命為11-12歲，世界500強的平均壽命為40-42歲，世界1000強的平均壽命是30歲。沒有規范的戰略管理，片面謀求快速發展的企業，也只不過是短暫的繁榮，其壽命不過3-5年。企業要在激烈的競爭市場上脫穎而出并保持持續繁榮，就必須順應經濟發展的趨勢，合理配置和利用資源，制定出一套全面的經營戰略。

企業戰略是企業競爭成敗的決定因素，由于戰略管理的失誤而給企業造成損失的例子數不勝數，已經引起企業和企業家們的普遍關注。影響企業發展戰略的因素很多，外部環境和內部資源起著決定性的作用。除此之外，宏觀經濟政策、國內外市場需求變化、行業及競爭對手狀況等也是企業制定戰略時要考慮的綜合因素。具體包括：

①分析外部環境，發現機會和威脅。對于外部環境的分析，可以使得企業發現可能面臨的威脅，規避風險，挖掘機會，從而制定出適合自身生存和發展的戰略。

第一，宏觀環境分析。宏觀環境包括政治法律環境、經濟環境、社會文化和自然環境、科學技術環境四個方面，對整個市場具有全局性的影響。企業是一個開放的經濟系統，通過辨識環境因素變化及趨勢，判斷環境因素變化和趨勢對企業戰略管理影響，研究企業未來的發展趨勢，抓住有利于企業發展的機會，擴大產品的市場占有率，在激烈的競爭市場上獲勝而不被淘汰出局。

第二，行業環境及競爭對手分析。企業要對所處的行業進行調研，特別是處理好與直接競爭對手的關系。在當今買方市場為主導的情況下，滿足消費者的需求是企業的生存之道，通過行業分析，了解消費者需求，向消費者提供與眾不同的產品和服務，與競爭對手區分開來，建立和鞏固自身市場優勢，制定差異化競爭戰略。另外要嚴格控制生產成本，最大限度地減少服務、營銷等過程中的成本和費用，實現同行業中的成本領先。

第三，經營環境分析。經營環境分析涉及三個方面：市場分析，融資者，勞動力市場狀況。經營環境是對企業的經營活動影響最直接的因素，相比宏觀環境和行業環境，更容易被企業掌握和利用。

②分析內部資源，識別優勢和劣勢。企業內部資源包括企業資源、企業能力、核心競爭力等各種有形和無形資源。對于內部資源的分析側重點是分析企業的優勢和劣勢及在同行業中的地位。對企業的定位，要在正確評價企業的業績、財務、市場、產品技術以及人力等各項資源情況下，既要評價自身能力，又要與相關競爭者比較。

第一，企業資源分析。企業資源既包含有形的財務資源和實物資源，又含有無形的人力資源和信息資源，重點是分析企業對現有資源的利用率，通過與競爭對手的資源情況相比，找出企業的優勢資源，形成企業競爭優勢的戰略性資源。

第二，企業能力分析。對于企業能力的分析，有助于挖掘企業潛力，評估企業面對風險的承受能力，同時發現新機會和新領域。

第三，核心競爭力分析。核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力。在制定發展戰略時，企業要特別注意那些能夠幫助企業建立核心競爭力的資源。

戰略規劃的制定要從企業的實際情況出發，綜合分析企業的生產效率、市場競爭地位、技術領先程度、生產規模、組織結構、人力資源、用戶服務、社會責任等，深入調研全球經濟形式和行業的發展趨勢，貫徹國家的方針政策和經濟發展規劃。提交的戰略內容包括企業目前的現狀、對未來的設想以及實現這些設想的措施，要有理有據，不能只列提綱。發展戰略要立足未來，指明企業的發展目標、發展方向和發展思路，明確企業發展需要解決的關鍵因素，并做詳細規劃部署。

企業在目標制定過程中，應當堅持：

第一，突出主業，將其做精做強，不斷增強核心競爭力。第二，避免目標過于激進，盲目追求所謂“超常規”、“跨越式”，或者盲目追逐市場熱點，脫離企業實際。第三，也不能過于保守，生搬硬套成功企業的經驗，忽視自身的特點，忽視市場實際形勢的變動，否則會喪失發展機遇和動力。

2.2.2 編制戰略規劃，明確戰略目標實現路徑

具體包括：

①制定中長期規劃，明確在一定期間內企業發展的階段性工作目標，明確具體工作任務。

②制定各職能的職能規劃，包括資金規劃、人力資源規劃、研究與開發規劃、信息系統建設規劃等。

2.2.3 戰略審批

戰略委員會制定發展戰略后，按照規定的程序交予董事會和股東大會進行審議和批準。

①董事會審議。董事會對戰略委員會提交的戰略建議方案要進行嚴格審核，審查的重點是是否有利于公司長期的發展，審查的內容有：第一，發展戰略是否符合國家行業發展規劃和產業政策；第二，發展戰略是否符合國家經濟結構戰略性調整方向；第三，發展戰略是否突出主業，有助于提升企業核心競爭力；第四，發展戰略是否具有可操作性；第五，發展戰略是否客觀全面地對未來商業機會和風險進行分析預測；第六，發展戰略是否有相應的人力、財務、信息等資源保障。在審議中如果發現戰略方案存在重大缺陷問題，應當責成戰略委員會對建議方案進行調整。

②企業發展戰略方案經董事會審議通過后，應當報經股東（大）會批準后付諸實施。

2.3 戰略實施

2.3.1 加強對發展戰略的實施

眾多企業已經認識到戰略規劃的重要性，著眼于企業長期生存和長遠發展的思考，但是對于戰略實施的管理卻并沒有給予應有的重視。企業經理層應當擔當發展戰略實施的領導者，在資源分配、內部機構優化等方面發揮協調作用，將企業掌握的資源正確地運用到企業的戰略實施中去，確保發展戰略的有效實施。

2.3.2 戰略分解落實

企業管理層應著手將發展戰略逐步細化，確保戰略落地變為現實。

第一，明確戰略規劃，在企業管理層中確定企業發展的確切方向和目標，對發展戰略進行分解，制定年度工作計劃。第二，編制全面預算，以資產負債規模、利潤的增長幅度等可以量化的標準來進行衡量，確保發展戰略的實施。第三，進一步將年度預算分解為季度預算，甚至是月度預算，實施分期預算控制。第四，通過建立發展戰略實施的激勵約束機制，將企業的戰略分解落實到每個崗位，為每位員工設立個人目標，將員工個人年度預算目標完成情況納入績效考評體系，激發員工實現業績目標的動力。

2.3.3 完善戰略實施保障機制

具體包括：

①要培育與發展戰略相匹配的企業文化，加強員工的培訓，更新觀念，將員工的奮斗目標與企業的戰略目標緊密的結合起來，為發展戰略的有效實施共同努力。

②要優化調整組織結構、業務流程等，以適應發展戰略的要求。

③要整合內外部資源，達到戰略與資源的匹配，才能充分保證戰略的實現。

④實施管理模式由粗放型向集約型轉變，為發展戰略的實施提供支持。

2.3.4 強化戰略宣傳培訓

一是加強領導，在企業高層管理人員中樹立戰略意識，并在日常的工作中自覺貫徹，充分發揮領導干部的模范帶頭作用，盡最大可能提高培訓效果；二是采取多種形式，如講座、知識競賽等方式，將發展戰略傳遞給全體員工，增強他們對企業管理的認同感；三是科學規劃，認真實施，加強與基層員工的交流，將企業的發展戰略與員工個人發展掛鉤，使員工明晰每一步需要做什么，按照方案要求組織實施，確保整個規劃的落實。

2.4 戰略轉型

戰略一經制定，應當保持相對穩定。但企業的內外部環境處于不斷變化之中。當發展戰略同環境變化發生沖突，發展戰略滯后或者偏離既定的發展目標，在這種情況下，企業應當進行戰略轉型。

2.4.1 加強對發展戰略實施的監控

企業應當建立發展戰略評估制度，包括事中和事后評估。事中評估是對實施中發展戰略的效果進行評估，是戰略調整的重要依據。事后評估是對發展戰略實施后效果的評估，側重對發展戰略整體實施效果的評價。分析評估戰略是否按照原計劃在進行，加強對戰略實施過程中的監督，及時發現問題和偏差，采取措施進行糾正，確保戰略有效實施，使戰略實施結果基本上符合預期計劃。定性與定量相結合、財務指標與非財務指標相結合的方法是進行發展戰略評估最常用的方法。

2.4.2 要根據監控情況持續優化發展戰略

企業的發展戰略不是循規蹈矩、一成不變的，企業在開展戰略監控和評估過程中，發現下列情況之一的，應當調整、優化發展戰略：

一是不可抗力因素發生變化時，就需要調整戰略，如國家宏觀政策的調整、經濟形勢的變化等這些企業不可改變的因素，會對企業發展戰略的實現有著很大的影響。

二是企業內部經營管理發生較大變化，確有必要對發展戰略作出調整。

發展戰略調整改進時，要了解并分析戰略執行現狀，找出戰略實行差異的原因，按照規定和程序進行：第一，各戰略執行單位提出各自的戰略規劃評估報告和修訂意見；第二，戰略管理部門匯總各單位意見，并提出修訂后的發展戰略規劃草案；第三，戰略委員會對修訂后發展戰略規劃草案進行評估論證，向董事會提出發展戰略建議方案；第四，企業董事會嚴格審議戰略委員會提交的發展戰略建議方案；第五，戰略管理部門將批準的新發展戰略，下發各戰略執行單位遵照執行。

參考文獻：

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