淺析醫(yī)院后勤社會化管理的利與弊

摘要：通過對筆者所在醫(yī)院十多年來實行后勤社會化管理中出現(xiàn)的問題進行分析，總結(jié)了醫(yī)院后勤社會化管理有不同的方式，如直接外包、駐院承包、內(nèi)包、勞務(wù)派遣等，并總結(jié)了醫(yī)院后勤社會化管理帶來的益處和弊端：好的方面是節(jié)約了醫(yī)院運行成本；人員補充快；專業(yè)、可靠等，不利的方面是人員素質(zhì)相對不高；流動量大；同工不同酬帶來的負面影響；重要崗位沒有人才梯隊等。通過這些利與弊的分析，對醫(yī)院以后繼續(xù)實行后勤社會化管理提出了一些看法，并希望那些醫(yī)院后勤社會化中的被管理者與醫(yī)院同呼吸共命運，一起更好發(fā)展，為病人服務(wù)，以人為本，共創(chuàng)和諧社會。

關(guān)鍵詞：社會化管理 醫(yī)院后勤 利與弊

后勤部門在醫(yī)院這個環(huán)境下、在以前醫(yī)護人員的概念中，總有點被邊緣化的感覺，不就是領(lǐng)領(lǐng)拖把、簸箕，修修門鎖、水電，洗洗衣服、被單嗎？可有可無的樣子。然而當(dāng)你進入到這個部門里面的時候，你的感覺就不是這樣了。尤其是社會在發(fā)展，醫(yī)院在發(fā)展，人的需要也在發(fā)展，后勤保障科實際上是保障了醫(yī)、護、技、病各方的正常運轉(zhuǎn)和各種需求，沒有后勤部門，各方都得癱瘓。后勤部門的重要性不言而喻，但經(jīng)濟社會有經(jīng)濟社會的法則，政府有政府的考量，人員編制的限制，社會分工的細化和專業(yè)化，使醫(yī)院后勤社會化管理這顆改革的種子在醫(yī)院里生根發(fā)芽。

1 后勤社會化管理的方式

1.1 直接外包

由醫(yī)院和專業(yè)公司簽訂合同，每年支付一定的費用，其業(yè)務(wù)由公司承包。

如醫(yī)院的大部分洗滌任務(wù)；電梯的維修保養(yǎng)；滅蟑、滅鼠除四害、綠化等。這些公司定期或不定期派人上門服務(wù)，在合同條款的約定下完成相應(yīng)工作。

1.2 駐院承包

如水電氣的維修保養(yǎng)、保潔、車庫看管等。由醫(yī)院和公司或個人簽訂合同，每年支付相關(guān)費用，由公司派駐工作人員在醫(yī)院里，按規(guī)定完成各自工作。

1.3 內(nèi)包

由醫(yī)院正式職工承包某項具體工作，職工餐廳就采取了這種方式。原本的廚師成了餐廳經(jīng)理，由他負責(zé)全院職工的膳食供應(yīng)，也按合同辦事。

1.4 勞務(wù)派遣

醫(yī)院和勞務(wù)公司簽訂合同，由勞務(wù)公司派遣相關(guān)人員到相關(guān)部門，日常管理由醫(yī)院執(zhí)行，如病員食堂的配餐員、病區(qū)的工勤等。由醫(yī)院相關(guān)部門安排具體工作和考核，人員有流失則由勞務(wù)公司負責(zé)補充。

1.5 醫(yī)院起監(jiān)管作用

如護工。由專門的護工公司派駐持證上崗的護理員、管理者和病人協(xié)定服務(wù)內(nèi)容和酬勞，醫(yī)院起監(jiān)督管理作用，保證雙方權(quán)益。

正是由于實行了社會化管理，本院后勤保障科將近二十年未招收一個正式在編工，大家對社會化管理也達成了共識，給予了肯定。

2 后勤社會化管理的利

2.1 節(jié)約了醫(yī)院運行成本

以筆者在病員食堂十年的工作經(jīng)歷，醫(yī)院為一個勞務(wù)派遣工和一個正式在編工所付出的勞動力成本相差3-4倍，所以節(jié)約醫(yī)院運行成本是顯而易見的。而職工食堂內(nèi)包后由經(jīng)營者自負盈虧，醫(yī)院支付其檔案工資和承擔(dān)300元以上的設(shè)備或維修費用，其余費用都由承包者負責(zé)，所以相比以前十多位的工作人員又是省了一筆。

2.2 人員補充相對快捷

有了專業(yè)的勞務(wù)公司后，人員流失由公司負責(zé)招人，畢竟公司有公司的渠道，另外，勞務(wù)公司也與就業(yè)者簽訂勞動合同，勞動者的權(quán)益也得到了一定程度的保障，招人也好招些。相比以前需少人部門自己尋找“臨時工”要好多了，因為人事科對找“臨時工”也是束手無策，筆者自己也曾經(jīng)因為一時找不到配餐員而去病區(qū)發(fā)了三個月的飯。

2.3 便于控制工作質(zhì)量和考核

各項社會化工作都是簽了合同的，大家按章辦事，職責(zé)分明，獎懲分明。相比以前讓“正式工”（電工、維修工等）做事，拖拖拉拉，推三推四的工作作風(fēng)，現(xiàn)在是24小時無縫隙服務(wù)，平時更是主動走下來維護各項設(shè)施，真是天壤之別。也一定程度上提高了病人滿意度和延長了設(shè)備使用壽命。

2.4 專業(yè)、可靠、方便

保潔、水電氣維修、除四害等都由專業(yè)人員承擔(dān)，并且都有專門的設(shè)備，保證了工作質(zhì)量和安全，比以前的“啥都干、啥都修”的模式可靠的多。以前每周五是醫(yī)院大掃除的日子，在交班后很多人都扛著掃帚走向自己病區(qū)的衛(wèi)生保管區(qū)，窗戶也得醫(yī)護人員自己擦，爬在窗臺外的身影總讓人心里顫顫的。現(xiàn)在好了，專業(yè)的清洗、打蠟、外墻養(yǎng)護讓病區(qū)的衛(wèi)生工作上了一個臺階。而職工食堂承包后，不僅增加了膳食的花色品種，更是延長了服務(wù)時間，職工感覺更加方便了。

凡事皆有兩面性，后勤社會化管理帶來好處的同時，十年來，筆者也漸漸意識到了其不足之處。

3 后勤社會化管理的弊

3.1 人員素質(zhì)相對不高

社會化剛開始的時候，給出的工資待遇在社會上同工種中還有點優(yōu)勢，招人還相對可以選擇一下。隨著全社會勞動力成本的上升，各地最低工資的逐年走高，國家對用工單位的嚴格規(guī)范，醫(yī)院的待遇失去了優(yōu)勢，在控制成本的前提下，招人也變得越發(fā)困難起來。由此帶來的一個后果是，不夸張的講，只要是個來找工作的人，不管是缺胳膊短腿，還是歪脖子斜眼，抑或做人素質(zhì)不咋的，只要能干下所要干的活都留下來了。不是歧視身體有殘疾的人，實在醫(yī)院是特殊單位，不考慮影響醫(yī)院形象不說，也得考慮來院就醫(yī)者的感受呀，一不注意就嚇一跳。做人素質(zhì)差的，你決定炒了他（她），可后面沒人來，你倒反要求他（她）繼續(xù)干一段時間，你說窩囊吧？真是誰做誰知道。

3.2 人員流動量大

這主要指的是勞務(wù)派遣這塊。因為是和勞務(wù)公司簽的合同，相對來講還是沒有歸屬感，有時勞動者想提些要求，醫(yī)院和勞務(wù)公司有點扯皮。另外和待遇不盡如人意也有關(guān)系。人員流動量大了一是影響工作質(zhì)量，二是浪費培訓(xùn)成本，好不容易把一個工勤或一個配餐員教會帶出來了，他（她）就另謀高就了，讓你干瞪眼。

3.3 同工不同酬的負面影響

雖然后勤都實行社會化了，但有些部門還是有老職工（正式工）存在。正式工中間也還有所謂的事業(yè)合同、企業(yè)合同等的區(qū)別，做著同樣的活拿的收入?yún)s差好幾倍，這也給管理帶來了一定問題。這雖然是歷史問題、是現(xiàn)行體制問題，但卻也體現(xiàn)了一個社會、一個國家對勞動者公平對待的問題。

3.4 沒有人才梯隊，管理人員后繼乏人

由于后勤保障科將近二十年沒招正式工了，所剩的都是老員工了，包括管理者。老齡化、沒有新鮮血液，難免在管理上跟不上醫(yī)院和時代發(fā)展的需要。因為不招正式工，轉(zhuǎn)崗的司機、鍋爐工都做起了后勤保障科科長，并且按照有關(guān)規(guī)定，部分已屬超齡，但后繼無人，這也成為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者亟需解決的問題。另外，像變電所、食堂等一些重要部門，工作一時也不能停、也不能出差錯，全部變成勞務(wù)工，對其工作質(zhì)量的保證和安全隱患的控制也是一件讓人擔(dān)憂的事。

筆者在病員食堂從事食堂管理十年，對后勤社會化也深有感觸，所以簡單提一些看法。

4 有關(guān)后勤社會化管理的看法

4.1 在現(xiàn)行體制下，尤其是實行了事業(yè)單位績效工資的前提下，在發(fā)展醫(yī)院的同時，節(jié)約醫(yī)院運行成本肯定還是主旋律。關(guān)鍵問題是如何在控制成本的同時提高服務(wù)質(zhì)量，保證服務(wù)安全。所以在一些重要的后勤崗位上還是需要引進一些專業(yè)人才，比如電工、廚師、機械工、管理人員等，以保證這些崗位的可持續(xù)發(fā)展和與時俱進。但有時這也許不是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)能做的了主的，因為編制控制問題，因為政府資金投入的方向問題等，所以希望能做的了主的人也會考慮到這些吧。社會在發(fā)展，醫(yī)院也要自身發(fā)展，政府不能甩包袱，雖然說現(xiàn)在的很多醫(yī)院是公立的，但政府的財政補貼到了可以忽略不計的程度，如果算上醫(yī)保虧損的部分，可以說是負貼補。所以呼吁國家和政府對公共衛(wèi)生事業(yè)多些投入，也可以減輕一些醫(yī)院在既要更好發(fā)展又要讓惠于民的夾縫中求生存的壓力。

4.2 對于那些社會化中的被管理者來說，適當(dāng)?shù)靥岣咚麄兊墓べY待遇也是解決諸多弊端的一大方面。醫(yī)院要發(fā)展離不開他們的貢獻。另外，一味的追求降低成本，到頭來降低了服務(wù)質(zhì)量，也是一件得不償失的事情。雖然現(xiàn)在的“勞務(wù)工”和十年前的“臨時工”相比收入增了4倍，但正式工也差不多增了這點倍數(shù)，所以絕對值相差更多了。當(dāng)然在現(xiàn)行體制下，一塊就那么大的“蛋糕”如何合理分配也不是一件容易的事，如何讓“勞務(wù)工”有歸屬感，能共享社會發(fā)展、醫(yī)院發(fā)展成果，這也是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者要考慮的。多點社會公平性、多點人文關(guān)懷，也許這個社會會更和諧，每個人的幸福感也會更多些。

4.3 與更正規(guī)、更專業(yè)的公司合作也是很重要的。正規(guī)專業(yè)的大公司穩(wěn)定可靠，做事中規(guī)中矩，工作質(zhì)量有保證。而有一些公司就不行，如勞務(wù)公司，為了追求利益更大化，總找些上了年紀的老人，或散兵似的求職者。并且在簽勞動合同和簽勞動協(xié)議間游移，總謀求省些費用，這也是造成人員流動量大和人員素質(zhì)相對不高的一大原因。所以找對公司非常重要，筆者在了解了其他一些醫(yī)院的具體情況后更確認了這點。

綜上所述，醫(yī)院后勤社會化管理運行多年下來有利有弊，個人如何看都是角度問題。究竟利大還是弊大不是筆者要討論的問題，因為社會化管理是社會發(fā)展和醫(yī)院發(fā)展的產(chǎn)物，是大勢所趨，回到以前關(guān)起門來辦醫(yī)院的模式是不可能的了。我們所能做的是如何讓一件有利有弊的事情變得更好些，使之更有利于醫(yī)院的發(fā)展，更有利于為病人服務(wù)和更有利于以人為本。

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作者簡介：顧銘華（1971-），女，江蘇無錫人，主管護師，大專，研究方向：食堂管理。