“后宗慶后”時代迫切需要開啟

研究界公認多元化可以分為“相關多元化”和“非相關多元化”，而“非相關多元化”的失敗率遠遠高于前者。究其根本，是因為企業進行非相關多元化業務時，其核心能力、核心資源、核心團隊等重要基因已經不能沿用，其難度甚至超過初次創業。

娃哈哈的奶粉業務看似與飲料同屬大食品領域，其實不然，奶粉的經營模式、原料掌控和渠道特點都與飲料業大不相同，娃哈哈并不能直接復制其飲料經驗。娃歐商場早在推出之初，我就預言其必定失敗，原因就是因為宗慶后僅僅看到了中高端零售業的壟斷性、較高的利潤，但完全忽略了其經營的復雜性和精細化程度；而白酒，眾所周知現在眾多國字號老品牌都市場慘淡、銷售直線下滑，作為新兵，從品牌到渠道到利潤分配，娃哈哈的白酒夢又有何優勢呢？！

當然，并不是“非相關多元化”業務模式絕對不可為，寶潔也好，GE也好，雀巢也好，這些企業都曾經嘗試過多元化。但它們的共同經驗包括：一是通常通過并購方式來完成多元化布局，這樣可以直接擁有優秀的團隊和經驗，并不需要從零開始付出巨大的學習成本，冒最大的風險；二是這些多元化往往是在主業十分穩固時實施，而在主業面臨困難時則會選擇售出，換句話說多元化更像是一種投資行為，既可化解單一主業風險，也可以通過經營增值賺取利潤。這和娃哈哈的多元化出發點形成了巨大的差異。

民企的選擇就是企業家的選擇。娃哈哈成亦蕭何，敗亦蕭何。在娃哈哈集團，這樣的蕭何大概就只能是宗慶后莫屬了。當娃哈哈規模還小時，集權式管理是企業的優勢，那樣決策更快、權威作用更重要；而當今天的娃哈哈已經成為銷售額超過500億元的巨型企業后，決策過于集中、權威閉塞言路的危害性已經完全顯露。

互聯網時代的到來顛覆了一切所謂的經驗，而號稱幾乎不用電腦的宗慶后則像活在另一個世界，靠他的經驗和直覺、用一種成本最昂貴的試錯方式在進行決策，猶如中國版的唐吉訶德，讓人既嘆息又可憐。如果說在飲料行業，他的經驗可能還有部分價值的話，那么，在他完全沒有經驗的白酒、商城、奶粉等領域里，他的決策又能從哪里找到科學的依據呢？

娃哈哈一方面迫切需要開啟一個“后宗慶后”時代，一方面我們會發現，娃哈哈可能從來就不存在一個可以替代宗的人物。這是一個悖論，也是娃哈哈的悲哀。