產業(yè)多元化還是品牌多元化？

在這個狂飆突進的年代，賣著煎餅和情趣用品的80后、90后張牙舞爪，宣告著一個新時代的來臨。在這樣的商業(yè)背景下，執(zhí)著于投資傳統(tǒng)零售業(yè)、商業(yè)地產等領域，并且在自己熟悉的食品飲料行業(yè)不斷尋求突破的娃哈哈，越發(fā)顯得拙滯，而又令人尊敬。

作為典型的Tiger型的企業(yè)家，娃哈哈掌門人宗慶后幾乎符合了教科書上寫的所有特征：目標導向、控制欲極強、主動而強勢、高效快速、精力旺盛。他專注于自己熟悉的領域和傳統(tǒng)的投資模式，極端務實。“互聯(lián)網思維、大數(shù)據時代、O2O、……”這些熱門的詞匯，只是他閑暇時的談資。

民營企業(yè)的戰(zhàn)略，就是企業(yè)家的戰(zhàn)略。和其他經營實業(yè)的企業(yè)家一樣，宗慶后也早早確立了多元化經營的戰(zhàn)略，并從2002年進軍童裝市場開始，著手布局。十二年過去了，這期間娃哈哈養(yǎng)過奶牛、開過商場、經營過商業(yè)地產，驀然回首，這個巨大的商業(yè)帝國，留給我們的，仍然是他們在食品飲料行業(yè)的一連串成功和失敗，有賣了快20年的純凈水，有從面世至今持續(xù)穩(wěn)定貢獻現(xiàn)金流至今的營養(yǎng)快線、爽歪歪，也有曇花一現(xiàn)的啤兒茶爽等產品，如果你正巧在某地農村，沒準還能從鄉(xiāng)村小賣部中發(fā)現(xiàn)非常可樂的身影。

我們不能輕率的判定娃哈哈的多元化戰(zhàn)略是錯誤的。當娃哈哈把1000億作為目標，進行多元布局的時候，宗慶后肯定覺得，自己經歷了最為復雜和波詭云譎的快消品行業(yè)的錘煉，經歷過最為慘烈和刺刀見紅的市場競爭，活下來并且活得很好，因此，充滿了自信，帶著“飯總是鄰家的香、老婆總是別家的好”美好憧憬，一頭扎進看似熟悉、其實不然的奶粉領域、零售領域。但既有經驗和運營思維決定了他很難從經營者頻道轉換到投資者頻道，當極強的控制欲碰上“隔行如隔山”，用賣純凈水的思路經營Shopping Mall，娃哈哈的多元化之路跌跌撞撞是必然結果。

多元化運營團隊的缺失，也是娃哈哈多元化難以取得突破的一個原因。當然，一個聲音，兩個聲音，還是多個聲音決策，對現(xiàn)在的宗慶后和娃哈哈來說都不是問題。后宗慶后時代或宗馥莉時代如何決策，這是娃哈哈未來面臨的最大的課題。

如果宗慶后執(zhí)掌的娃哈哈能夠及時回到主業(yè)，是否能做到更好？

回歸本業(yè)，出路在哪里？

娃哈哈的主業(yè)，毫無疑問是飲料。回歸主業(yè)如何突破，宗慶后要解決兩個難題，渠道和產品！

難題一：渠道如何突破

基于中國市場特色而建設的聯(lián)銷體這一垂直渠道體系，據說是哈佛商學院唯一引用的中國原生商業(yè)模式，一直被學界認為是娃哈哈成功的關鍵，甚至被認為是娃哈哈的核心競爭力。聯(lián)銷體強大而高效的鋪貨能力以及娃哈哈對分銷渠道的掌控力，成就了娃哈哈在飲料行業(yè)的霸主地位。娃哈哈聯(lián)銷體基本網絡結構是：總部——各省區(qū)分公司——特約一級經銷商——特約二級經銷商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售終端。其核心是保證金制度和統(tǒng)一的價差制度。

這是一個龐大而精致的網絡，然而從這個網絡構建的第一天起，就存在一個問題，對零售終端掌控不力，過多的層級注定掌控零售終端就要承擔高額的管理成本。在賣方市場的商業(yè)背景下，這不算什么問題，迅速高效的鋪貨是制勝的關鍵，而隨著產品的豐富，和消費者選擇的增加，對零售終端的掌控就變得至關重要。另一方面，多層級的網絡要實現(xiàn)企業(yè)和經銷商共同贏利，就要求持續(xù)推出高毛利產品，這一點也對娃哈哈提出了挑戰(zhàn)。

另外一個大家都忽略的原因，是宏觀環(huán)境的變化，三十年持續(xù)不斷的打工潮，已經從根本上改變了中國的市場結構，“一級市場是骨頭，二三級市場是肉”的判斷已經失去其生存土壤，2.69億的農民一年中大半的時間是生活在工商業(yè)發(fā)達的一線城市，除了部分生活在近郊和工業(yè)園區(qū)，需要批發(fā)市場和食雜店覆蓋之外，越來越多的人，開始進入現(xiàn)代渠道，KA賣場成為其購物主要場所。

電商對傳統(tǒng)渠道的沖擊更是一股不容忽視的力量。

聯(lián)銷體面臨著兩難的抉擇，是繼續(xù)承擔高額的渠道費用，把產品鋪到日益萎縮的二三級甚至四五級市場；還是直接拋棄聯(lián)銷體，通路精耕，面對現(xiàn)代渠道，背著高額的進場、條碼、促銷、過節(jié)等費用和60天以上的賬期，直接鋪貨到KA賣場和連鎖商超？亦或者兩者結合，一二線城市通路精耕，其他區(qū)域聯(lián)銷體補充，一如農夫和可口可樂？

堅持聯(lián)銷體的結果必然是市場日益衰竭而轟然倒塌；轉為通路精耕就面臨著現(xiàn)有體系的休克風險，這一口氣如果是上不來，就不是休克，而是突然死亡！而不論做何選擇，都不得不面對電商對傳統(tǒng)商業(yè)模式的沖擊。

難題二：新的領軍產品去哪兒了

二十年如一日的娃哈哈純凈水，隨著人工成本和物流成本的提升，零售價格1塊錢，已經很難貢獻什么利潤了。十年如一日的營養(yǎng)快線，是娃哈哈目前最為穩(wěn)定的利潤制造者，也面臨著市場萎縮的現(xiàn)狀。未來的領軍產品到底在哪？啟立？格瓦斯？富氧水？最近幾年推出的這幾款產品，目前都處于部分人群和局部地區(qū)適銷的狀態(tài)，從定位來看，很難承擔起核心產品這一戰(zhàn)略角色。

以格瓦斯為例，在啤兒茶爽遭遇滑鐵盧之后，娃哈哈又推出一款跨界啤酒和飲料領域的新品類。不同于營養(yǎng)快線和啤兒茶爽的自創(chuàng)品類，格瓦斯已經有一百多年的歷史，并且在俄羅斯、東北等地區(qū)有一定的市場基礎。娃哈哈要做的，就是把這一種區(qū)域性的飲料，推廣成為全國的目標消費群體接受的廣域飲料。娃哈哈格瓦斯從一開始就面臨著三大錯位。首先，產品定位錯位：在中國，飲料文化與酒文化有著本質區(qū)別，飲料強調個性，酒強調社交；第二，目標群體定位錯位：追求飲料類產品的消費者多為35歲以下的年輕人，而娃哈哈格瓦斯，從形象到調性，“享受女人般的溫暖”無不針對成熟男人；第三，渠道錯位：格瓦斯從產品屬性來看，更適合從餐飲渠道發(fā)力，而娃哈哈主推的渠道是經銷商和KA賣場。三大錯位注定了娃哈哈格瓦斯只能做為一種戰(zhàn)術性產品，而不能成為戰(zhàn)略核心產品。

到底怎樣的產品，才能成為娃哈哈未來的核心產品？這應該是娃哈哈決策層一直在深思的問題。而娃哈哈未來核心產品的特征，最基本的，要從消費者需求出發(fā)，80后、90后、甚至00后的年輕人，需要什么樣的產品，才是娃哈哈要推出的產品。產品規(guī)劃瞄準未來，而不是現(xiàn)在，更不是過去。大眾口味，個性標簽，新品類，應該是新的核心產品具備的三大要素。大眾化產品，依靠概念和設計取得成功的，不到百分之三。因此，新的核心產品，可以在不斷地試錯中積累和發(fā)現(xiàn)，這點成本，娃哈哈完全可以承擔。有娃哈哈品牌背書，哪怕是失敗的產品，賣個幾百萬箱，還是沒有問題的。

投資多元化是否意味著產業(yè)多元化？

問題是，娃哈哈真的需要一個新的核心產品嗎？在飲料行業(yè)CR4（行業(yè)前四名份額集中度指標）大于60%的背景下，作為行業(yè)帶頭大哥的娃哈哈天然是制定游戲規(guī)則的圓桌會議長老，因此，跳出企業(yè)經營角度，而從行業(yè)發(fā)展角度審視娃哈哈，就會發(fā)現(xiàn)，產品不是問題，方向才是關鍵。

一個可能的方向就是學習老冤家達能，把品牌擴張作為自己的未來發(fā)展的主戰(zhàn)略。第一，收購各地優(yōu)秀品牌，實施多品牌戰(zhàn)略，比如格瓦斯，直接收購秋林，和自建生產線運營是完全兩種思路；第二，優(yōu)勝劣汰，形成企業(yè)內部品牌競爭機制，果斷拋棄夕陽行業(yè)和邊緣產品；第三，有帶頭大哥的擔當，在食品飲料這一畝三分地，全方位阻擊外來的競爭者，通過競爭，壯大自己。

如果走這條路，要思考的課題是如何更有效地把聯(lián)銷體和各地子品牌整合起來，協(xié)同發(fā)力，這方面，就如當年宗慶后創(chuàng)建龐大的聯(lián)銷體一樣，尚無成功的經驗可借鑒。