掘金免費增值模式

在過去的1 0年里，免費增值（freemium）——一種 “免費”加“收取溢價”的混合經營模式，儼然成為最受互聯網初創企業與手機應用開發者青睞的商業模式。用戶不花一分錢就能體驗產品的基本功能，付費后有權使用更多功能。只要你曾在領英上拓寬過人脈，利用Dropbox分享過文件，在Hulu網上看過電視節目，或在Match.com尋找過伴侶，你就親身體驗過這種商業模式。免費增值模式同樣適用于B2B公司，包括提供云存儲服務Box，企業數據軟件公司Splunk以及企業社交網絡工具Yammer。

免費增值策略之所以受歡迎，有以下幾個原因。免費功能一經推廣，就能帶來強大的市場宣傳效應。無需將資源花費在昂貴的廣告、營銷活動或者傳統的銷售團隊上，初創公司能迅速擴張并吸引用戶群。2010年以前，網絡公司的營收主要依靠廣告，與這種模式相比，每月收取訂閱費用能夠帶來更穩定的收入。社交網絡更是助推了免費增值模式的流行。在許多產品中，引薦朋友的用戶能夠獲得獎勵，這種機制在免費用戶身上效果尤其顯著。用戶對繁瑣的取消流程越來越抵觸，因此無限期的免費試用更受歡迎，它比提供30天免費試用期，或在一定時限內優惠的產品更具吸引力。

免費增值的受歡迎程度與優勢顯而易見，但人們對它的機制仍然知之甚少。初創公司喜歡這種模式，是因為它看起來簡單，用免費服務吸引用戶，讓他們上鉤，然后為增值服務收費。不過，這種簡單是有欺騙性的。首先，如何區分免費與收費功能并不容易，如果你在免費模式中提供過多功能，人們沒有動力去做付費用戶；如果提供的功能過少，可能一開始就無法引起人們的興趣。其次，“免費增值”模式必須有大量的用戶才有意義。為初創公司做加速器的Techstars CEO David Cohen說，只有1%到2%的用戶會升級為付費用戶。許多初創公司在嘗試過免費增值模式后無果而終，印證了這種模式存在挑戰。過去幾年我對免費增值模式進行了深度研究。我與同在哈佛商學院任教的巴拉特·阿南德（Bharat Anand）， 蘇尼爾·古普塔（Sunil Gupta）和菲利克斯·奧伯霍爾策·吉（Felix Oberholzer-Gee）合著了關于《紐約時報》的案例，其中提到的“收費墻”策略正是免費增值模式的一種變體。

我還指導了一家主營存儲與同步的公司如何就其用戶數據進行深度研究。此外，目前我正在與哈佛商學院同事克拉倫斯·李（Clarence Lee）和蘇尼爾·古普塔撰寫一篇論文，論述免費增值公司如何利用引薦機制刺激用戶的使用與升級。通過以上研究，我總結出下文中的6個問題。考慮使用免費增值模式的初創公司都應好好思考這些問題的答案。

哪些內容是免費的？

假設你開發了一個在線產品，提供20種功能，任何注冊用戶都能免費試用你預先選擇的5種，用戶要想使用余下的15種則需要付費。那么，開發商如何明確自己做出的選擇是正確的？如果選擇有誤，該如何修正？

記住，免費增值模式的一個最主要目的是吸引新用戶。如果無法做到這一點，說明你提供的免費功能不具吸引力，你需要開放更多或更好的免費功能。如果你的訪問量很高，但選擇付費升級的用戶卻很少，你可能遭遇的是相反的問題：免費提供的功能太過強火，你需要適當縮減。

《紐約時報》網站就經歷了這種調試過程。2011年時，免費開放多年的網站開始設定訪問權限，用戶每人每月只能免費閱讀20篇文章，超出后就需要付費。試運行幾個月后，訂閱用戶量并未明顯提升，公司意識到自己的免費額度過于慷慨。因此從2012年開始，每位用戶的免費閱讀文章數減少到10篇。初創公司需要通過這種微調，尋找訪問量與付費用戶之問的平衡點。但是找尋平衡點并非易事，習慣免費午餐的用戶可能會在開始收費時表現出抵觸情緒。

用戶是否能夠完全理解付費產品提供的助益？

免費產品與付費產品各有優勢。要想將兩套產品的獨特優勢有效傳達給用戶，市場推廣手段勢必會更復雜。如果用戶無法清晰地理解付費升級后自己享受的助益，那么愿意為此付費的用戶就會大量減少。

Dropbox和領英為我們提供了正反兩面的范例。前者之所以能吸引超過兩億用戶，全靠簡單明了的定位：只要設定了登錄名和密碼，任何人都能免費獲得2GB的云儲存空間。當你的儲存空間不足時，你可以每月支付9.9美元（或每年支付99美元），將儲存空間擴大到100GB。如果你只想存儲基本的文件，免費版本游刃有余。但是如果你想用Dropbox備份照片或其他多媒體文件，你會發現存儲限額很快就不夠用了，升級至新版本就是順理成章的事。

對許多領英用戶來說，升級的優勢則不那么明顯。我很久以前就開始用領英與同事保持聯系。因此我經常收到來自領英的郵件，催促我升級。然而，在很長一段時間，我都不明確升級的價值所在。（領英提供4種高級訂閱方案，一些針對特定的客戶群體，例如獵頭和銷售人員，大多提供的是更強大的搜索功能，更方便的郵件功能，以及更透明的瀏覽記錄——你能知曉誰曾經看過你的頁面。）不能否認，領英獲得了巨大成功，利用免費增值模式率先實現了公司上市。但是，如果能將免費產品與收費產品定位得更為清晰，或許就能獲得更多付費用戶。

你的目標轉換率是多少？

假如你是一家初創企業的CEO，你的公司采用了免費增值模式。你手中握著一份報告，上面顯示著你最近一個季度的轉換率（免費用戶升級為收費用戶的比例）。你希望這個數字是多少？

如果你完全依靠訂閱收入盈利（一些企業，包括《紐約時報》和領英等都在采取這種盈利模式），1%的轉換率可能太低。這種轉換率顯示，你免費提供的內容太多，用戶沒有理由選擇升級，或者消費者不完全理解升級內容的價值。

然而，高轉化率也不一定是件好事，這點卻鮮有人知。免費增值模式的一大作用是提升訪問量。如果50%的免費用戶升級為收費用戶，你可能會以為這個模式卓有成效，但也有可能是因為你提供的免費產品不具有吸引力，這會限制你吸引用戶的能力。在其他各項指標相同的前提下，相比每月10萬用戶中50%的轉化率，200萬中5%的轉化率所帶來的收益更為理想。最有效的長期策略是，保持中等水平的轉化率和高訪問量（我在研究中發現，大多數公司的轉化率在2%至50%之問）。凡事總有例外，如果你的目標市場較小，高轉化率會對你比較有益。

你是否準備好迎接轉化生命周期？

假設你的產品吸引了可觀的訪問量以及新用戶，轉化率在5%左右。如果想要預測未來的發展和收入情況，那么能否假設轉化率會一直保持不變，未來的一切都會一帆風順呢？

答案是否定的。早期使用者對價格的敏感程度較低，因此他們更傾向于選擇升級。而且，產品價值定位對這一群體格外有吸引力。例如，領英的早期使用者通常都是些獵頭，他們的業務在很大程度上倚賴于他們對專業人才的發掘以及與其取得聯系的能力。因此，隨著時間推移，用戶基數的不斷擴大，對價格敏感度更高或者對產品價值缺乏深度理解的用戶會對轉化率造成負面影響。

盡管對大多數免費增值公司來說，增加新用戶的邊際成本雖然很低（這也是這種商業模式存在的價值），但并不是沒有。至少，免費用戶會對服務器空間和客服構成壓力。

隨著免費用戶的增多，服務這些用戶的費用也會隨著增長。沒有意識到這一現狀的公司可能會有現金不足的壓力。正因如此，許多初期采用免費增值模式的公司最終半途而廢，轉而提供限時試用模式或干脆取消免費功能。經歷了這種轉變的公司包括LogMeln，用戶可以利用這一軟件遠程操控個人電腦；除此之外還有SugarSync，一家與Dropbox競爭的云存儲公司。

用戶是否成為公司的傳播者？

公司要意識到免費用戶的價值。他們主要分為兩類：升級為訂閱者的用戶和吸引新用戶成為訂閱者的用戶。根據我們在做的一篇哈佛商學院論文和一項進行中的研究顯示，一位免費用戶的通常價值相當于一位付費用戶的15%到25%，他們產生價值的方式是通過引薦他人。我們還發現，公司如果能夠謹慎管理引薦獎勵機制和溝通方式，引薦制度能夠為公司增值。

如果你正在考慮使用免費增值模式，不妨思考—下，那些能夠幫助你傳播產品的用戶出于什么原因這樣做，以及他們對你提供的服務是否滿意。

你是否致力于不斷創新？

如果你認為免費增值模式僅僅是一種獲取客戶的工具，在新用戶增長停滯或者轉換率下降時就對其棄之不用，那你就錯了。后期加入的用戶通常更難被轉換。因此，為了保持付費用戶的增長，你必須增加付費服務的價值。明智的公司不僅會把免費增值看作一種商業模式，而且會將其作為不斷創新的承諾。

Dropbox是該準則的范例。2008年問世時，Dropbox主要提供文件備份服務。之后它推出了共享文件夾功能，變身協作工具。新功能包括手機與其他設備的自動同步以及照片自動上傳。除此之外，用戶界面也在不斷改善。每個新功能都增加了收費服務的價值。

在今天這個電子化時代，產品的邊際成本不斷降低，業務也不斷趨向免費增值模式。從媒體（該領域的公司需要從依靠廣告盈利轉變為依靠發行創收）到教育（該領域的公司需要從大量免費課程中獲益），越來越多的行業開始青睞這種模式。但是要想靠免費增值模式獲得成功，公司不妨慎重思考上述6個問題。