同事是最好的指導教練

當我們到了30歲的時候，性格已經穩定下來，想要改變行為就會變得相當困難。對于高級主管來說，尤其如此。他們之所以現在能位居高位，就是因為過往的行為表現。雖然，其他人有時會認為他們的行為失常，他們自己卻不認為有什么充分理由需要改變，反而會把失敗都歸咎在他人身上。就算他們愿意努力做出改變，他們也不是真的清楚應該要怎么做。他們需要他人幫助才能改變。

讓我分享一個例子吧。一家大型能源公司面臨著產業快速演變的局面，管理團隊決定要把他們堅實穩定、卻志得意滿的組織，轉型成高科技和永續經營導向的企業，其中一項關鍵要素就是需要完成一項數十億美元的近海能源專案。為了推動企業轉型，特別是促進這一項目的實施，該公司雇用了兩位新的高級主管——聰明絕頂的工程學教授吉姆擔任新任首席知識官（Chief Knowledge Officer），而經過一位主要利害關系人所認可，經驗豐富的石油業高級主管約翰則成為了負責科技、產品和服務的副總裁。

不過，就在加入公司的短短幾個月內，新上任的兩人和其他高級主管之間便爆發了爭端。

公司對于這項近海能源項目非常投入，要求項目團隊在截止日期之前，務必要達成特定的目標，成員的壓力因此節節上升。可是，團隊陷溺在各自資源的爭奪之中，無法繼續有所進展。大家缺乏公開且有建設性的溝通，彼此之間互不信任。而且，每個成員都沒有達到各自的績效目標。

CEO聽從了聘請來的策略顧問群的建議，決定把團隊召集起來，進行他所謂的高績效介入行動。表面上的目標是要在一位經驗豐富的團隊教練引導之下，大家一起來思考人際關系、工作實務、領導風格，以及組織文化。不過，真正的議題是要讓彼此之間結為聯盟，讓團隊在執行策略上變得更為有效。

一開始，教練先針對高績效組織和有效的領導力發表了簡短演說。接下來，她要求高管團隊的每位成員拿起筆來畫自畫像，這是一張他們如何看待自己的圖像。雖然每位高級主管一開始都發牢騷，抱著懷疑的態度，可是不用多久大家都全神貫注在這項任務上。在所有的自畫像都完成并展示在墻上之后，團隊教練要求高管團隊每位成員跟大家談一談自己的畫像。

通過對自畫像的描述，以及每位成員分享的兩份360度全方位回饋報告，團隊成員發現了彼此身上讓人驚訝的事情。舉例來說，在吉姆的個案里，他們了解到他的祖父曾經是位聰明絕頂的學者，可是他的父親卻截然不同，父親的人生的特點不是成功，而是失敗和屢次換工作所帶來的失望。

吉姆跟祖父在一起相處了相當長的時間，祖父在他身上發現了自己兒子似乎缺乏的熱情和好奇心。因此，吉姆對于學者身份的自我認同，對于他自己變得非常重要。在他目前的角色里，他覺得自己的創造力可能受到了壓抑，所以他盡可能保護著自己稱之為“創意火花”（spark）的東西，跟其他高管團隊成員刻意保持距離。他心里潛藏著一種根本的恐懼，擔心自己會變成父親那樣，白白浪費掉自己的才華。

現在，吉姆閱讀到了360度全方位回饋報告，并傾聽到了來自團隊既具有挑戰性、又提供支持的評論。他意識到其他人覺得他的行為是蓄意阻撓，讓團隊和公司的現有問題更為惡化。

這項練習強迫了包括吉姆在內的每一位高級主管，都去面對一項事實：他們每個人都是更大系統當中的一部分，而且他們目前的行為會強化已經普遍存在的只顧部門利益、不管組織大局的行為，妨礙了相互之間的合作以及企業戰略的執行。在大家接受了這項事實之后，他們才能夠以建設性的方式思考，同時在團隊其他成員的支持之下，找到方法修正或調整有問題的行為。舉例來說，吉姆就承諾會出席非常需要他提供其專業技能的會議，并且更常回復電子郵件。同時，他也決定雇用一位助理，協助自己更有序地開展工作。而團隊成員則同意不再拿微不足道的議題來打擾他，尊重他想有思考時間的需求。

通過這樣的介入行動，高管團隊前所未有地開始如同真正的團隊一樣行動。那樣的精神立即就反映在他們針對近海能源項目的工作上。在三個月之后的追蹤會議上，大家都報告說，彼此之間感受到更多的開放氣氛，這一切都展現在真正的對話和想法的交換上。他們覺得自己可以安全無虞地談論所思所想、揭露內心深處容易受到傷害的部分，并且相互信任。這個結果反過來促成了更為強大堅實團隊聯盟，讓公司朝著應該前進的方向推進。他們發現，現在與員工前后一致地溝通團隊前進的方向，變得更加容易了。最后，他們把決定付諸實踐，公司也看到了進展，順利往前邁進。

從這個故事里，我們所學習到的更大心得是，像高管這樣的介入行動，可以對戰略或變革計劃的執行產生巨大影響。上述故事當中，為CEO提供建言的策略顧問公司承認，它協助客戶發展的戰略，時常都會因為高管彼此之間無法有效地合作而受到破壞。所以，這正是為什么這家顧問公司，現在把它所服務的高管的團隊指導，列為工作平常事項的原因了。