四路徑創(chuàng)新商業(yè)模式

商業(yè)模式創(chuàng)新非常奇妙。它極其簡(jiǎn)單，因?yàn)樗炔恍枰录夹g(shù)也不需要?jiǎng)?chuàng)造新市場(chǎng)：它只需用現(xiàn)有的技術(shù)繼續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)品，然后改變產(chǎn)品傳送到現(xiàn)有市場(chǎng)的方式即可。由于這種改變極難察覺，因此商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的優(yōu)勢(shì)很難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿。

不過，商業(yè)模式創(chuàng)新絕非易事，其難點(diǎn)在于很難確定所需條件。如果沒有一個(gè)識(shí)別商機(jī)的框架，就很難進(jìn)行系統(tǒng)性的模式創(chuàng)新。因此，這類創(chuàng)新多在倉(cāng)促間完成，讓很多企業(yè)在提高盈利能力和生產(chǎn)力時(shí)，疏漏掉成本更低的好方法。

下面，我們將給出一個(gè)框架，幫助管理者將商業(yè)模式創(chuàng)新提升到可靠并可改進(jìn)的層次。商業(yè)模式本質(zhì)上是一系列重要決策，用以決定企業(yè)如何盈利、花費(fèi)成本和管理風(fēng)險(xiǎn)。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)就是改變決策：做什么決策，何時(shí)做決策，誰(shuí)做決策以及為什么做決策。這些方面的成功變革將有利于提高企業(yè)管理收入、成本和風(fēng)險(xiǎn)的能力。

你該提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)組合？

市場(chǎng)需求不穩(wěn)定是所有企業(yè)都面臨的問題，在很多情況下，這也是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的主要來源。降低風(fēng)險(xiǎn)的一種方法就是改變公司的產(chǎn)品和服務(wù)組合。在金融領(lǐng)域，如果兩種投資組合的回報(bào)率都是20%，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，風(fēng)險(xiǎn)小的方案創(chuàng)造的價(jià)值更大。這同樣適用于選擇產(chǎn)品組合。

企業(yè)想重新調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)組合的話，從根本上說有3種選擇：

縮小業(yè)務(wù)范圍

2010年10月，《彭博商業(yè)周刊》的一篇封面文章的標(biāo)題非常吸引眼球——《亞馬遜最恐懼的事情》。這篇文章簡(jiǎn)要描述了一家新澤西的新興網(wǎng)絡(luò)公司Quidsi，馬克·洛爾（Marc Lore）是這家公司的聯(lián)合創(chuàng)始人（他曾是我們的學(xué)生）。該公司規(guī)模很小，但其主營(yíng)業(yè)務(wù)——在線銷售紙尿布（Diapers. com）卻聲名顯赫。

紙尿布并不適合在線銷售；因?yàn)樗w積龐大、運(yùn)費(fèi)貴、利潤(rùn)少，而且無(wú)論在便利店還是Costco超市都可以買到。但它也有自己的優(yōu)勢(shì)：市場(chǎng)需求非常容易預(yù)測(cè)——新生兒出生率穩(wěn)定，嬰兒需要使用尿布的時(shí)期也穩(wěn)定。而且，產(chǎn)品本身種類有限，只有三到四家尿布生產(chǎn)商，紙尿布的尺寸也就只有幾款。鑒于每位新顧客將會(huì)連續(xù)購(gòu)買兩年或更長(zhǎng)時(shí)間的尿布，公司可以在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)無(wú)風(fēng)險(xiǎn)地獲得穩(wěn)定利潤(rùn)。

當(dāng)各個(gè)市場(chǎng)分區(qū)的需求差異極大時(shí)，這種商業(yè)模式最有效。所以如果你的企業(yè)最近在為多個(gè)客戶群提供服務(wù)，那么企業(yè)最好的方法是把業(yè)務(wù)進(jìn)一步細(xì)分，針對(duì)不同的客戶采用不同的商業(yè)模式，而不只是拘泥于一種。亞馬遜于是收購(gòu)了Quidsi和在線零售鞋和配飾的Zappos公司，允許它們?cè)谧约焊髯缘臉I(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)充分自治。

對(duì)縮小業(yè)務(wù)范圍型的商業(yè)模式來說，它最大的缺點(diǎn)是只依賴單一產(chǎn)品、服務(wù)或者客戶群，有可能忽視關(guān)鍵客戶的需求。要知道，人們總是同時(shí)購(gòu)買面包和黃油。

尋找產(chǎn)品共性

大眾汽車的成功很大程度上歸功于它的零部件通用化戰(zhàn)略。盡管這項(xiàng)策略沒能讓大眾公司避免總需求波動(dòng)，卻使所有車型可以共用零配件，減少了零配件的多樣性。零部件通用化讓大眾能夠根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，在工廠內(nèi)隨時(shí)更改生產(chǎn)車型。

尋求共性不僅是指發(fā)明通用的零部件，也可以是發(fā)掘適用于不同產(chǎn)品、客戶和市場(chǎng)的能力。企業(yè)可以在產(chǎn)品和服務(wù)組合中體現(xiàn)這種能力。比如在20世紀(jì)90年代末期，亞馬遜把業(yè)務(wù)從圖書擴(kuò)展到在線銷售音樂、視頻和游戲，所有業(yè)務(wù)都基于對(duì)物流能力的高要求。結(jié)果，公司憑借銷售圖書時(shí)積累的潛在物流優(yōu)勢(shì)，在占領(lǐng)其他產(chǎn)品的市場(chǎng)時(shí)，有效降低了失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

不過，尋求共性需要高額資本投入，想要設(shè)計(jì)出適用于多種構(gòu)造和模式的零部件極其不易。此外，采用此策略的前提是，使用通用零件的產(chǎn)品不能同時(shí)處于高需求或者低需求的狀態(tài)。

構(gòu)建資產(chǎn)對(duì)沖組合

正如金融機(jī)構(gòu)嘗試創(chuàng)建可對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)的投資組合一樣，企業(yè)可以通過選取產(chǎn)品或者市場(chǎng)來降低商業(yè)模式的風(fēng)險(xiǎn)。智利LAN航空公司就做了有益的嘗試。大多數(shù)美國(guó)大型航空公司的貨運(yùn)收益只占總收益的5%，甚至更少。LAN則采取了與這些公司不同的商業(yè)模式，它用寬體飛機(jī)飛國(guó)際航線，既運(yùn)送乘客也運(yùn)送貨物。

幾乎所有從美國(guó)到歐洲的航班都是過夜航班，客機(jī)中途降落，需要在機(jī)場(chǎng)經(jīng)停很長(zhǎng)一段時(shí)間。LAN利用這段停機(jī)時(shí)間裝載貨物：去圣地亞哥的飛機(jī)在歐洲裝機(jī)，然后把貨物運(yùn)送到智利的其他城市，最后返回圣地亞哥開始新一輪飛行。

這種方法降低了LAN公司關(guān)于容量的決策風(fēng)險(xiǎn)：航空公司只要在購(gòu)置新飛機(jī)時(shí)，才對(duì)容量做決策，加之容量決策的結(jié)果很難逆轉(zhuǎn)，因此航空公司在超負(fù)荷或者沒充分利用容量時(shí)變得非常脆弱，其結(jié)果是對(duì)收入產(chǎn)生巨大影響。讓乘客和貨物互補(bǔ)能夠有效對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗鼈兊男枨蠛苌贂?huì)同時(shí)增加或減少。而且，運(yùn)送貨物時(shí)還可搭載少量乘客。這樣一來，當(dāng)其他公司因?yàn)槿ツ车氐某丝吞俣∠骄€時(shí)，LAN可以攬下生意，去送貨時(shí)順便捎上乘客，不僅不會(huì)賠本，還有利可圖。

顯然，這種方法主要適用于需求呈負(fù)相關(guān)變化的產(chǎn)品和市場(chǎng)。比如，一家滑雪服制造商利用北美的銷售業(yè)績(jī)對(duì)沖南美的銷售業(yè)績(jī)，因?yàn)檫@兩地的季節(jié)正好相反。這樣總需求可以保持平穩(wěn)。

何時(shí)制定關(guān)鍵決策？

很多時(shí)侯，你還沒掌握足夠多的信息就必須要做出決定。根據(jù)具體情況的不同，我們總結(jié)出3種方法來改變決策的時(shí)機(jī)，以此改進(jìn)商業(yè)模式。

推遲決策時(shí)間

許多公司在做成第一筆生意前就做出了價(jià)格決策，這通常會(huì)面臨風(fēng)險(xiǎn)。為航班提前定價(jià)就有風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槊織l航線的市場(chǎng)需求與經(jīng)濟(jì)和其他條件緊密相關(guān)，而且每天、每周甚至一天內(nèi)不同的時(shí)段的需求狀況都不同。

美國(guó)航空公司在20世紀(jì)80年代用SABRE訂票系統(tǒng)解決了這個(gè)問題。該系統(tǒng)能夠?qū)崟r(shí)收集新信息進(jìn)行計(jì)算，迅速調(diào)節(jié)票價(jià)。從此，快速定價(jià)技術(shù)改變了航空業(yè)。在飛機(jī)上，即便座位級(jí)別相同，票價(jià)也會(huì)因?yàn)榭蛻纛A(yù)訂時(shí)間的不同而迥異。美國(guó)租車服務(wù)公司最近就借用了這種方法：在需求高峰期，公司采用“飆升定價(jià)”，提高租賃價(jià)格，降低需求，提高供給。

報(bào)價(jià)甚至可以因人而異。經(jīng)營(yíng)賭場(chǎng)和酒店的凱撒娛樂（CaesarsEnrertainment.）就用一套復(fù)雜的數(shù)據(jù)庫(kù)輔之以獎(jiǎng)勵(lì)忠實(shí)度項(xiàng)目（Total Rewards Loyalty Program）來定價(jià)。當(dāng)一位熟客電話預(yù)約時(shí)，前臺(tái)就會(huì)詢問他的獎(jiǎng)勵(lì)代碼，查詢這位顧客的賭博習(xí)慣（包括平均下注數(shù)額）等詳細(xì)信息，估算出他能給企業(yè)帶來多少利潤(rùn)。根據(jù)以上信息，前臺(tái)會(huì)有選擇地回答這位顧客“不好意思，我們的房問訂滿了”或“你真走運(yùn)！我們的總統(tǒng)套房正在搞優(yōu)惠活動(dòng)！”

改變決策順序

一些企業(yè)或許沒辦法改變決策時(shí)問，但它們可以重新安排決策順序，延緩?fù)顿Y承諾，直到公司獲得全部所需的相關(guān)信息。

例如，大多數(shù)產(chǎn)品研發(fā)都是從根據(jù)客戶需求提出解決方案或技術(shù)方案。在初始投資后，如果該方案無(wú)效，就要重新設(shè)計(jì)。但是開放式創(chuàng)新先驅(qū)InnoCentive和Hypios等公司發(fā)現(xiàn)，如果調(diào)整一下順序，先測(cè)試性能再投資，就可以把大部分的研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。

這些公司向客戶（提問者）提供一個(gè)安全網(wǎng)站，用以向國(guó)際自由職業(yè)者群體，包括資深工程師、產(chǎn)品設(shè)計(jì)師和科學(xué)家（解決者）發(fā)布創(chuàng)新課題。公司幫助客戶準(zhǔn)確定義他們的問題，從特定分子的化學(xué)合成到設(shè)計(jì)新產(chǎn)品的外觀和感覺，信息必須足夠詳實(shí)，否則無(wú)法吸引具備桐應(yīng)技術(shù)能力的解決者。提問者給最佳方案提供獎(jiǎng)金（有時(shí)最佳方案不止一個(gè)），解決者為贏得獎(jiǎng)金爭(zhēng)相設(shè)計(jì)最佳方案。

無(wú)獨(dú)有偶，呼叫中心行業(yè)的LiveOps公司通過改變決策順序也取得了成功。傳統(tǒng)的呼叫中心在跟客戶簽約或接通第一個(gè)電話之前預(yù)先投資，購(gòu)置設(shè)備和硬件基礎(chǔ)設(shè)施（主要是通訊工具）。它們要提前決定雇多少呼叫人員，這些人需要具備相關(guān)技術(shù)和專業(yè)知識(shí)，并為新員工提供培訓(xùn)。接下來，他們必須找到符合自己條件的客戶進(jìn)行合作。最后，他們制定每天和每周的排班計(jì)劃，保證有足夠多的符合要求的員工接電活。

LiveOps恰恰相反，它在有生意后才招聘客服人員。員工在家辦公，每接一個(gè)電話之前要告知LiveOps。電話被自動(dòng)錄音并打分，公司根據(jù)客服人員接電話的時(shí)間長(zhǎng)短和滿足客戶需求的能力來支付薪資。智能軟件根據(jù)電話的內(nèi)容，將電活分派到最合適的客服人員那里，容量和人員一直處于實(shí)時(shí)調(diào)整狀態(tài)，以滿足現(xiàn)實(shí)需要。

這個(gè)模式當(dāng)然也有局限：很難提前培訓(xùn)員工，而且員工會(huì)擔(dān)心向已有接不到活兒賺不到工資的風(fēng)險(xiǎn)？因此，該商業(yè)模式必需要有充足的人力資源儲(chǔ)備，可以在停工期把成本降低。

切分關(guān)鍵決策

精益創(chuàng)業(yè)運(yùn)動(dòng)在創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域制造了一場(chǎng)風(fēng)暴。該運(yùn)動(dòng)的核心是為企業(yè)家做商業(yè)決策提供了新路徑。以前，人們創(chuàng)業(yè)前要寫出詳細(xì)的商業(yè)計(jì)劃，包括所有商業(yè)模式的重要信息，然后按計(jì)劃行動(dòng)。所有關(guān)鍵的決策都是即時(shí)或提前做出的。

精益創(chuàng)業(yè)方式要求切分關(guān)鍵決策。一家公司剛開始的時(shí)候很難準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，對(duì)市場(chǎng)的假設(shè)也有局限性。隨著商業(yè)模式修改至最終版本，多個(gè)階段的信息都累積下來，圍繞商業(yè)模式不停“轉(zhuǎn)型”。普遍情況是，創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)開始運(yùn)營(yíng)后完全改變當(dāng)初的設(shè)想。

在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，這種方法如今已成為一種慣例而非例外。BBureau是一家移動(dòng)美容和護(hù)理公司，就是一個(gè)很好的例子，它“誕生”于我們班（我們中還有一個(gè)是該公司的出資人和董事會(huì)成員）。BBureau沒有馬上設(shè)定目標(biāo)市場(chǎng)或者設(shè)定服務(wù)項(xiàng)目的組合，而是進(jìn)行了很多小實(shí)驗(yàn)，測(cè)試不同市場(chǎng)，在即時(shí)送貨模式下，確定顧客和服務(wù)的最佳組合以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，有效地將企業(yè)的規(guī)劃決策切分為多個(gè)小決定。

經(jīng)過多輪的實(shí)驗(yàn)和改進(jìn)，團(tuán)隊(duì)在商業(yè)模式上達(dá)成一致，包括在精品酒店提供保健服務(wù)（例如按摩），還有在辦公地點(diǎn)提供日常美容（就好比美甲）。這種組合有效降低了企業(yè)的運(yùn)輸成本，激發(fā)了客戶購(gòu)買的意愿。

采取這種策略的話，必須找到可以被切分的決定。有時(shí)決策過程是不能被切分的。（你無(wú)法斷斷續(xù)續(xù)作定價(jià)。）有時(shí)，切分決策會(huì)產(chǎn)生額外的成本，企業(yè)應(yīng)該計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)。

誰(shuí)是最好的決策者？

很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們只需更換決策者，就可以在價(jià)值鏈中全面提高決策能力。企業(yè)可以：

任命更精通業(yè)務(wù)的人做決策者

員工授權(quán)的基礎(chǔ)是把決策權(quán)交給最了解業(yè)務(wù)的人或部門。比如，谷歌的工程師有極大的權(quán)力，可以決定企業(yè)采用什么發(fā)展項(xiàng)目。谷歌相信工程師比公司的高管更懂技術(shù)和審美。

不過有時(shí)最了解情況的人并不在公司內(nèi)。沃爾瑪在25年前，甚至更早，就把補(bǔ)貨的決策權(quán)部分地交給了寶潔公司（ProcterGamble），因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)供應(yīng)商掌握的信息和動(dòng)機(jī)更利于及時(shí)補(bǔ)貨，并可以通過優(yōu)化物流和生產(chǎn)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。現(xiàn)在，這已成為沃爾瑪和大型供應(yīng)商關(guān)系的“標(biāo)配”。

近年來，我們開始使用數(shù)據(jù)分析來做決策。在餐飲業(yè)，服務(wù)生通常根據(jù)時(shí)間來排班，而不是根據(jù)工作表現(xiàn)或個(gè)人意愿。更糟的是，在餐廳黃金時(shí)間工作的往往是表現(xiàn)最差的員工當(dāng)值。

為解決這個(gè)問題，波士頓杰出喬（chain Not Your Average Joe’s）連鎖餐廳采用了一個(gè)名為Muse的分析工具。這是由劍橋的一家初創(chuàng)企業(yè)Objective Logistics（我們中的一個(gè)人在那里擔(dān)任顧問和投資者）開發(fā)的。Muse會(huì)長(zhǎng)時(shí)問追蹤服務(wù)員的表現(xiàn)，根據(jù)客戶的消費(fèi)狀況（根據(jù)賬單）和客戶滿意度（根據(jù)小費(fèi)或直接反饋）給服務(wù)員打分。通過這一工具，公司以業(yè)績(jī)?yōu)樵u(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行排名，服務(wù)員可根據(jù)排名先后，自主選擇值班時(shí)間和負(fù)責(zé)的桌號(hào)。

盡管利用信息做決策的優(yōu)勢(shì)明顯，但給員工、供應(yīng)商或客戶授權(quán)和收集海量數(shù)據(jù)會(huì)帶來成本和其他問題。沃爾瑪曾斥巨資建造全球最大的私人衛(wèi)星網(wǎng)，就是為了實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)無(wú)縫交流。公司還不得不跟貿(mào)易伙伴進(jìn)行復(fù)雜的談判和協(xié)商，建立新的合作關(guān)系。

把決策風(fēng)險(xiǎn)交給有能力承擔(dān)和管理它的人

亞馬遜早期成功的關(guān)鍵是它的代發(fā)貨模式，這讓它在銷售上百萬(wàn)本最暢銷書籍時(shí)只需承擔(dān)2000本的庫(kù)存壓力，剩下的就交給圖書批發(fā)商和出版商。亞馬遜直接把訂單交給他們，由他們包上亞馬遜的袋子后寄給客戶。

在這個(gè)創(chuàng)新模式中，跟亞馬遜合作的批發(fā)商和出版商各司其職。在不清楚需求量的情況下由他們承擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，而非亞馬遜。因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)被廣泛分散，所有人只需要承擔(dān)一小部分即可，這樣相對(duì)來說更讓人容易接受。

當(dāng)決策者為掌握更明確的信息，將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給最有能力應(yīng)對(duì)和管理它的人，這種創(chuàng)意極具吸引力。亞馬遜早期規(guī)模太小，經(jīng)濟(jì)能力有限，不可能儲(chǔ)存銷售目錄中的每一本書。圖書批發(fā)商更適合承擔(dān)這項(xiàng)任務(wù)，一旦亞馬遜和其他上千家小的零售企業(yè)有需求，它就立刻供貨。不過，這個(gè)策略要想發(fā)揮作用，必須要求風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者的目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)保持一致。如果出版商存心要搶走亞馬遜的客戶，那亞馬遜模式就會(huì)失敗。

獲利最多的人來?yè)?dān)任決策者

在許多商業(yè)模式中，做關(guān)鍵決策的人比產(chǎn)業(yè)鏈中其他人得到的回報(bào)要少。比如，顧客們總會(huì)覺得買的不如賣的精，公司永遠(yuǎn)比自己獲利更多。這是以色列滴灌技術(shù)公司Nerafim面臨的困境。

在氣候干旱炎熱的國(guó)家里，農(nóng)民會(huì)選擇滴灌方式來給作物澆水。Netafim開發(fā)了一種技術(shù)，可以根據(jù)土地含水量、鹽分、地力和氣象數(shù)據(jù)來調(diào)節(jié)出水量。公司向農(nóng)民證明，這套技術(shù)可以讓他們?cè)鍪?00%到500%，是一筆劃算的投資。

不過，這項(xiàng)技術(shù)起初根本沒有市場(chǎng)。農(nóng)民不愿意購(gòu)買如此復(fù)雜的設(shè)備。他們不信任公司，認(rèn)為使用這項(xiàng)技術(shù)需要自己承擔(dān)大部分的風(fēng)險(xiǎn)。Netafim通過給農(nóng)民們提供免費(fèi)產(chǎn)品組合打消了這種顧慮，該組合包括：系統(tǒng)設(shè)計(jì)和安裝，所需硬件和定期維修服務(wù)。等每位客戶獲益后，公司再?gòu)脑鍪盏募Z食中抽成，以這樣的方式獲取利潤(rùn)。如此一來，Netafim承擔(dān)了決策的全部風(fēng)險(xiǎn)，農(nóng)民只需要接受或者拒絕有可能增收的機(jī)會(huì)，而不必承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)。

Netafim之所以這樣做，是因?yàn)樗庾R(shí)到白已是這項(xiàng)技術(shù)的最大獲益者。鑒于公司擁有專業(yè)人才和復(fù)雜的預(yù)測(cè)系統(tǒng)，它承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)小于單個(gè)農(nóng)民。而且，它可以分散風(fēng)險(xiǎn)。如果一個(gè)農(nóng)場(chǎng)沒能實(shí)現(xiàn)增收目標(biāo)，Netafim可以靠其他農(nóng)場(chǎng)的收益來彌補(bǔ)虧損？如果農(nóng)民從中獲益，那么他們會(huì)自發(fā)地為產(chǎn)品做宣傳；這有助于Netafim提高銷售業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

節(jié)能企業(yè)也采取了類似的措施，其中很多企業(yè)為顧客提供能源管理方案，采用一切他們認(rèn)為必要的節(jié)能措施，并且承擔(dān)先期成本。然后公司和客戶共享節(jié)省能源所得的利潤(rùn)。像Netafim一樣，節(jié)能企業(yè)之所以能夠承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，是因?yàn)樗麄兏夹g(shù)，可以預(yù)測(cè)到技術(shù)的發(fā)展。隨著人們對(duì)產(chǎn)品抵觸的減少，公司的效益也越來越好。

不過這個(gè)方法也有不足。公司只有在相關(guān)技術(shù)穩(wěn)定的前提下，才能承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，也會(huì)產(chǎn)生其他問題：如果顧客決定將省下來的錢，開更長(zhǎng)時(shí)間的燈，那么節(jié)能設(shè)備所帶來的節(jié)能效果就會(huì)縮水，因此，節(jié)能設(shè)備廠商的利潤(rùn)也會(huì)減少。

為何關(guān)鍵決策者會(huì)做出這樣的決定

當(dāng)決策者們齊心協(xié)力創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，他們必須保證在不破壞價(jià)值鏈的前提下追尋個(gè)人目標(biāo)。因此，很多商業(yè)模式創(chuàng)新來源于對(duì)決策者動(dòng)機(jī)的調(diào)整。有3種方法來達(dá)到這個(gè)目的：

改變收入來源

一直以來，美國(guó)國(guó)防部購(gòu)買飛機(jī)時(shí)簽署的都是時(shí)間和材料合同，供應(yīng)商根據(jù)每次維修的用人和用料收費(fèi)（以成本加成為基礎(chǔ)），就跟汽車維修一樣。不幸的是，這種模式會(huì)扭曲供應(yīng)商對(duì)客戶的動(dòng)機(jī)；從供應(yīng)商的角度，客戶的問題當(dāng)然越多越好。據(jù)估算，政府在購(gòu)買飛機(jī)上每花費(fèi)1美元，今后就需要7美元的維修費(fèi)用。

不過現(xiàn)在美國(guó)國(guó)防部給了供應(yīng)商一個(gè)更關(guān)心引擎質(zhì)量的理由。2003年，政府面臨削減成本和提高性能的壓力，于是決定采用成效合同。這改變了供應(yīng)商的收入模式。據(jù)美國(guó)國(guó)防部解釋，他們按照飛機(jī)實(shí)際服役的時(shí)間長(zhǎng)短來付費(fèi)，比如，95%按照設(shè)備報(bào)廢時(shí)間付費(fèi)。因此，飛機(jī)正常工作的時(shí)間越長(zhǎng)，供應(yīng)商拿到的錢就越多。

當(dāng)企業(yè)能夠準(zhǔn)確定義產(chǎn)品性能時(shí)，改變收入來源，使其跟決策相關(guān)方的利益相一致就是最好的方法。但是，為新飛機(jī)設(shè)置合理的性能標(biāo)準(zhǔn)和衡量指標(biāo)還比較困難，因?yàn)轱w機(jī)主要依靠先進(jìn)的技術(shù)和材料，未知因素太多。

同步投資回報(bào)期

一直以來，外包依靠投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，確保了低廉的價(jià)格和基本過關(guān)的產(chǎn)品質(zhì)量。中標(biāo)的商家贏得了一筆短期生意，但下一次還得重新投標(biāo)。

隨著海外外包業(yè)務(wù)的興起，這種模式的弊端開始顯現(xiàn)。遠(yuǎn)方的供應(yīng)商在質(zhì)量控制和材料可靠性上大打折扣。更糟糕的是，濫用勞工、貨物改道，盜版等問題也相繼出現(xiàn)。由于大部分外包行為屬于一次性交易，合作結(jié)束后，生產(chǎn)商制作盜版不會(huì)被合作伙伴察覺，因此不會(huì)受到懲罰——當(dāng)然，除非跨國(guó)公司因?yàn)轭l繁的性能投訴發(fā)現(xiàn)自己的品牌被侵犯，那就另當(dāng)別論了。

香港利豐集團(tuán)通過創(chuàng)造新型商業(yè)模式改變了外包行業(yè)。新模式把外包的靈活優(yōu)勢(shì)與建立長(zhǎng)期合作關(guān)系的信心結(jié)合在一起。它挑選、核查、確定供應(yīng)商并給制造商分派業(yè)務(wù)，它負(fù)責(zé)管理每位客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，管理的內(nèi)容包括產(chǎn)品性能、服務(wù)理念、對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)以及在人力、設(shè)備和材料上投資。由于能跟利豐集團(tuán)長(zhǎng)期合作，供應(yīng)商非常有動(dòng)力去為合作伙伴創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。

但是像利豐集團(tuán)這樣的企業(yè)實(shí)在是少之又少。如果你的企業(yè)由于缺乏資源或值得信賴的中介，必須把特定領(lǐng)域或地區(qū)的業(yè)務(wù)外包出去，那么你需要直接管理這種復(fù)雜的關(guān)系。

整合動(dòng)機(jī)

企業(yè)如果沒有值得信賴的合作伙伴，那就可以開發(fā)合作協(xié)議和管理系統(tǒng)（比如著名的平衡計(jì)分卡）來加強(qiáng)與獨(dú)立代理商的合作，盡可能實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。這恰恰是美國(guó)醫(yī)療體系最有前景的一種改革方式：在捆綁支付的體系內(nèi)，參與治療的各方一致同意根據(jù)患者的治療結(jié)果來衡量大家的表現(xiàn)。

有時(shí)，這種合作安排非常復(fù)雜，整合操作后可以把它簡(jiǎn)化。印刷公司Quad/Graphics有大約2.5萬(wàn)名員工，年收益超過40億美元。它建立了自己的醫(yī)療保險(xiǎn)系統(tǒng)，在醫(yī)生和醫(yī)院的協(xié)助下，為員工降低了30%的醫(yī)療成本。治療結(jié)果也有所提高：比如，Quad的女性員工剖腹產(chǎn)概率只有12%，而全國(guó)平均水平為26%。

要實(shí)現(xiàn)完全整合可以不是一件小事。很多企業(yè)在猶豫，要不要在核心競(jìng)爭(zhēng)力外直接進(jìn)行整合。因此，我們最好將這一措施作為最后的殺手锏，除非其他方式都不起作用，我們?cè)俨扇∵@種方式。

按照我們這樣的框架行事，所有經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者都可以創(chuàng)造出更好的商業(yè)模式。企業(yè)還可以利用這個(gè)框架改進(jìn)創(chuàng)新環(huán)節(jié)，使其更系統(tǒng)更開放，再配合重新打造的商業(yè)模式，能夠讓創(chuàng)新得以持續(xù)并具有包容性。創(chuàng)新不再是一個(gè)個(gè)孤立、只關(guān)注內(nèi)部的獨(dú)立事件。當(dāng)企業(yè)這樣做后，它們就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己具備了可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

核心觀點(diǎn)

問題

商業(yè)模式創(chuàng)新是典型的臨時(shí)事件，缺乏探索商機(jī)的系統(tǒng)框架。因此，很多企業(yè)在提高盈利能力和生產(chǎn)力時(shí)遺漏掉了成本更低的好方法。

解決方案

商業(yè)模式實(shí)際上是一系列決策。根據(jù)這一觀點(diǎn)，作者通過決定四件事：提供何種產(chǎn)品和服務(wù)、何時(shí)做決策、誰(shuí)來做決策、為什么做這種決策，來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

案例

傳統(tǒng)的呼叫中心要先招聘呼叫員在辦公地點(diǎn)上班，這會(huì)提前產(chǎn)生大量的費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)。LiveOps通過改變決策的順序，創(chuàng)造了一種新模式：有用戶呼叫時(shí)再雇傭呼叫員。它把電話轉(zhuǎn)接到自由職業(yè)者家中，由他們?cè)诮与娫捛敖o公司發(fā)出提示信號(hào)，然后公司開始給他們按工作量計(jì)算薪酬。

亞馬遜持續(xù)成長(zhǎng)歷程①

亞馬遜成立于1994年，初時(shí)的目標(biāo)是在美國(guó)圖書市場(chǎng)占據(jù)一席之地。這些年來，它采用了許多本文提及的戰(zhàn)略。

1996年把決策風(fēng)險(xiǎn)交給有能力承擔(dān)和管理它的人

由于經(jīng)濟(jì)能力有限，亞馬遜把庫(kù)存的任務(wù)交給了批發(fā)商和出版社，而不是想方設(shè)法擴(kuò)大自己的庫(kù)存。

1997年整合動(dòng)機(jī)

由于合作伙伴跟不上亞馬遜的成長(zhǎng)速度，無(wú)法滿足快速送貨的承諾，亞馬遜決定改變戰(zhàn)略，建立自己的倉(cāng)庫(kù)。

1998年尋找產(chǎn)品共性。

亞馬遜把在圖書領(lǐng)域取得成功后，就把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到在線銷售音樂、視頻和游戲上，這一切都基于公司的物流能力。

亞馬遜持續(xù)成長(zhǎng)歷程②

把決策風(fēng)險(xiǎn)交給有能力承擔(dān)和管理它的人亞馬遜負(fù)責(zé)管理Toys“R”Us，Borders，和Target三家網(wǎng)站，并提供網(wǎng)站開發(fā)、履行訂單和客戶服務(wù)。

2001年把決策風(fēng)險(xiǎn)交給有能力承擔(dān)和管理它的人

亞馬遜負(fù)責(zé)管理Toys“R”Us，Borders，和Target三家網(wǎng)站，并提供網(wǎng)站開發(fā)、履行訂單和客戶服務(wù)。

2005年改變收入來源

單件產(chǎn)品收取運(yùn)費(fèi)的做法讓許多顧客止步不前，因此亞馬遜推出了Amazon Prlme：顧客每年繳納一定數(shù)額的服務(wù)年費(fèi)，即可享受任意金額購(gòu)物免運(yùn)費(fèi)。這鼓勵(lì)了沖動(dòng)消費(fèi)。

延遲決策

收購(gòu)BookSurge（按需供貨的圖書出版社）和CreateSpace（自己出版圖書、CD、DVD和錄像）讓亞馬遜能夠在摸清顧客的喜好后再做宣傳決策。

亞馬遜持續(xù)成長(zhǎng)歷程③

亞馬遜成立于1994年，初時(shí)的目標(biāo)是在美國(guó)圖書市場(chǎng)占據(jù)一席之地。這些年來，它采用了許多本文提及的戰(zhàn)略。

2006年任命更了解業(yè)務(wù)的人做決策者

亞馬遜徹底接管了零售商履行訂單的功能，這是第三方服務(wù)的合理擴(kuò)展。打造對(duì)沖資產(chǎn)組合

亞馬遜開始涉足計(jì)算服務(wù)的領(lǐng)域，包括儲(chǔ)存、簡(jiǎn)單隊(duì)列服務(wù)（ SQS），云計(jì)算和電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)。

2008-2010年縮小業(yè)務(wù)范圍

亞馬遜通過并購(gòu)縮小了業(yè)務(wù)范圍，提高了效率：Diapers.com（嬰兒消耗品）和Zappos（零售鞋）。被并購(gòu)的零售商依然獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，以保持高效工作。