激活C級(jí)高管，夯實(shí)大數(shù)據(jù)分析

來自領(lǐng)導(dǎo)層的阻力讓很多公司的大數(shù)據(jù)工作停滯不前。新的管理架構(gòu)、角色和分工是解決這一問題的有效方法。

過去三十年，許多公司增設(shè)新的管理層以應(yīng)對(duì)變幻莫測(cè)的商業(yè)環(huán)境。伴隨著價(jià)值管理以及企業(yè)與投資人關(guān)系日趨透明，越來越多的公司有了首席財(cái)務(wù)官。隨著品牌建設(shè)與客戶管理對(duì)公司的重要性與日俱增，首席市場(chǎng)官就變得越來越重要，此外，還有不少公司設(shè)置了首席戰(zhàn)略官，幫助公司應(yīng)對(duì)來自市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在，數(shù)據(jù)分析的力量正深刻影響著商業(yè)格局。抓住數(shù)據(jù)發(fā)展帶來的機(jī)遇，增加利潤(rùn)，提升生產(chǎn)力甚至打造全新的業(yè)務(wù)單元，成為了企業(yè)的新需求——這不僅需要信息基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的人才與投資，也需要變革思想觀念，組織一線培訓(xùn)，提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。若沒有強(qiáng)大的執(zhí)行力，要充分駕馭數(shù)據(jù)分析的巨大浪潮將格外困難。

大數(shù)據(jù)對(duì)公司的影響非常廣泛，涉及市場(chǎng)營(yíng)銷、風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)等，高級(jí)管理層能夠以不同的方式參與其中。某些情況下，可以將任務(wù)委托給首席信息官、首席市場(chǎng)官、首席戰(zhàn)略官等。其他公司或許需要新的角色，如首席數(shù)據(jù)官、首席技術(shù)官或者首席分析師等，來組建一流的數(shù)據(jù)分析中心團(tuán)隊(duì)。

重新構(gòu)想高管的角色與職責(zé)，聽起來非常困難，但鑒于目前數(shù)據(jù)發(fā)展創(chuàng)造的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，如不重構(gòu)高管結(jié)構(gòu)，企業(yè)的發(fā)展將面臨危機(jī)，也有可能陷入更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中。

高管的六大數(shù)據(jù)分析任務(wù)

制定并實(shí)施大數(shù)據(jù)及高級(jí)分析戰(zhàn)略，不僅僅是將數(shù)據(jù)提供給外部供應(yīng)商以找出隱藏的趨勢(shì)。其實(shí)，這意味著對(duì)企業(yè)日常的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)要進(jìn)行深入變革。這一變革通常意味著轉(zhuǎn)型，而落實(shí)轉(zhuǎn)型對(duì)高管團(tuán)隊(duì)提出了更高的要求。經(jīng)驗(yàn)豐富的高管是不可替代的，他們運(yùn)用自己的知識(shí)，消除相關(guān)威脅，做出艱難的權(quán)衡，在決策權(quán)遇到?jīng)_突時(shí)拿出權(quán)威來，并發(fā)出管理層致力于創(chuàng)建數(shù)據(jù)分析文化的信號(hào)。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)型所需的協(xié)調(diào)行動(dòng)可以從六個(gè)方面入手。在分配職責(zé)或創(chuàng)建職位之前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)這六方面的情況進(jìn)行充分了解。

樹立新的思維方式

在轉(zhuǎn)型之初，高管團(tuán)隊(duì)需要掌握數(shù)據(jù)分析的相關(guān)知識(shí)，以理解哪些趨勢(shì)正在快速成為現(xiàn)實(shí)，同時(shí)接受這一觀念——數(shù)據(jù)應(yīng)該成為企業(yè)的業(yè)務(wù)核心。在這樣的認(rèn)識(shí)之下，可持續(xù)的行為變革才能在組織內(nèi)形成氣候。

“數(shù)據(jù)分析能夠在哪些領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)業(yè)績(jī)的大幅提高？”這個(gè)問題很重要，一開始就必須提出來。每個(gè)重要的BU（事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元）和職能部門都應(yīng)該考慮這一問題，并獲得有實(shí)權(quán)的高層領(lǐng)導(dǎo)的鼎力支持。

一家大型運(yùn)輸公司的領(lǐng)導(dǎo)要求首席戰(zhàn)略官負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)分析工作。為使高管層拓寬思路和掌握解相關(guān)知識(shí)，首席戰(zhàn)略官安排他們?cè)L問了幾家數(shù)據(jù)智能應(yīng)用領(lǐng)域的領(lǐng)先大型企業(yè)，然后要求每個(gè)職能部門在來年的戰(zhàn)略計(jì)劃中制定數(shù)據(jù)分析的重點(diǎn)。這一流程設(shè)置了和制定實(shí)際業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)的重要節(jié)點(diǎn)，并引起了BU負(fù)責(zé)人的重視。沒過多久，他們就已經(jīng)能夠公開分享、探討方案并尋找新的分析機(jī)會(huì)。這些做法激活了組織的潛能。

制定數(shù)據(jù)分析戰(zhàn)略

和任何新的商機(jī)一樣，如果沒有清晰的戰(zhàn)略、良好的運(yùn)行和成功的對(duì)標(biāo)，數(shù)據(jù)分析項(xiàng)目將無法實(shí)現(xiàn)全部的潛力。很多企業(yè)在這方面飽受挫折，原因就是高管團(tuán)隊(duì)中沒有專人負(fù)責(zé)制定計(jì)劃，未能進(jìn)行充分的討論或者沒有足夠的時(shí)間來統(tǒng)一安排各項(xiàng)工作重點(diǎn)。一家電信公司的首席執(zhí)行官非常希望加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析能力，特別是提升挽留客戶和定價(jià)的洞察力。該公司迅速聘請(qǐng)了一位資深數(shù)據(jù)分析主管，但全部工作卻很快停滯不前。公平地說，分析團(tuán)隊(duì)建立了模型，也做了深入分析，完成了應(yīng)做的工作。但BU的同事在培訓(xùn)中層經(jīng)理使用新模型時(shí)太慢，因?yàn)樗麄儧]有看到新模型的潛力，所以培訓(xùn)工作自然沒有成為他們的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

和眾所周知的戰(zhàn)略規(guī)劃流程相似，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)分析潛力需要清晰的計(jì)劃以確定工作重點(diǎn)，也需要經(jīng)妥善定義的路徑以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。制定這樣的計(jì)劃離不開領(lǐng)導(dǎo)層的參與。在北美的一家消費(fèi)品公司，首席執(zhí)行官要求網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字化運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)人（一位擁有豐富數(shù)據(jù)經(jīng)驗(yàn)的高管）制定公司的計(jì)劃，且進(jìn)一步提出，該計(jì)劃要和不熟悉大數(shù)據(jù)的一位BU負(fù)責(zé)人共同制定。這一合作結(jié)合了數(shù)據(jù)分析專家和經(jīng)驗(yàn)豐富的一線同事的智慧，確保計(jì)劃中的數(shù)據(jù)分析目標(biāo)聚焦于切實(shí)可行、影響深遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)決策。而且，在和其他高管團(tuán)隊(duì)的成員分享項(xiàng)目進(jìn)度后，兩位計(jì)劃制定人之間的合作方式也成了其他BU制定工作規(guī)劃的藍(lán)圖。

確定什么自己開發(fā)，什么需要借助外力

另外一些決策也需要高層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威與經(jīng)驗(yàn)的支持，包括數(shù)據(jù)加工、建立高級(jí)分析模型和工具以提高業(yè)績(jī)。這些工作的推進(jìn)常常伴隨著巨大的資源需求。如今市場(chǎng)上已經(jīng)有很多供應(yīng)商能夠提供的核心數(shù)據(jù)、模型和工具，高管團(tuán)隊(duì)要根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)做出自建還是購(gòu)買的決策。戰(zhàn)略的迫切性和可預(yù)期的業(yè)績(jī)提升是否表明，公司需要內(nèi)部開發(fā)和擁有一套可完全定制的、擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)？迅速達(dá)到規(guī)模是否足夠重要，以致需要借助供應(yīng)商的經(jīng)驗(yàn)和人才來共同承擔(dān)這一任務(wù)？創(chuàng)建強(qiáng)大的數(shù)據(jù)資產(chǎn)也需要高管團(tuán)隊(duì)的參與。例如，要確保收集到有價(jià)值的外部數(shù)據(jù)，可能需要依靠和客戶、供應(yīng)商或價(jià)值鏈上的其他相關(guān)方建立高層合作關(guān)系。

不同的零售商選擇了截然不同的道路，這說明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須權(quán)衡的事項(xiàng)范圍很廣。一些零售商已經(jīng)和數(shù)據(jù)分析公司簽了長(zhǎng)期合同，內(nèi)容涵蓋一系列廣泛的分析需求。一些大型的在線或?qū)嶓w公司則大力投入，以建立深入的內(nèi)部數(shù)據(jù)和分析能力。每種選擇都反映了戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)需求，而這些事項(xiàng)不應(yīng)該交給中層經(jīng)理來做決定。

確保數(shù)據(jù)分析能力

幾乎在任何一種戰(zhàn)略情境下，組織都會(huì)需要足夠的分析專家在快速變化時(shí)發(fā)揮作用。當(dāng)今的數(shù)據(jù)分析是公開的，經(jīng)常基于云架構(gòu)，以快速和用戶友好的方式組合內(nèi)外部數(shù)據(jù)。公司還需要一支力量強(qiáng)大的統(tǒng)計(jì)專家團(tuán)隊(duì)來創(chuàng)建預(yù)測(cè)模型或最佳模型，并對(duì)其進(jìn)行有效的管理。

這些統(tǒng)計(jì)專家只有在全球最熱門的高級(jí)技能人才市場(chǎng)上才能找到。留住這些有價(jià)值的員工，讓他們和業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通并發(fā)揮真正作用，這是高管團(tuán)隊(duì)的一項(xiàng)重要任務(wù)，經(jīng)常需要富有創(chuàng)意的解決方法。例如，一家大型消費(fèi)公司大數(shù)據(jù)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人決定對(duì)一個(gè)分析部門進(jìn)行投入，該部門遠(yuǎn)離公司總部，但是有充足的人才以及數(shù)據(jù)科學(xué)家和工程師偏愛的文化環(huán)境。于是，該負(fù)責(zé)人采取閉環(huán)方式，以確保分析團(tuán)隊(duì)的每個(gè)部門和公司總部的BU團(tuán)隊(duì)建立直接聯(lián)系。

調(diào)動(dòng)相關(guān)資源

令企業(yè)意外的是，為了建立新的決策支持工具并幫助一線經(jīng)理使用先進(jìn)的分析模型，管理層常常需要投入無窮的精力，才能調(diào)配眾多職能部門和業(yè)務(wù)部門的人力和資金。通過數(shù)據(jù)分析清除推動(dòng)決策的體制障礙時(shí)，充分授權(quán)的高管人員至關(guān)重要。成功的關(guān)鍵在于將不同部門的經(jīng)理團(tuán)結(jié)起來進(jìn)行變革，鼓勵(lì)I(lǐng)T專家、業(yè)務(wù)專家、分析專家和培訓(xùn)專家統(tǒng)一行動(dòng)。如果企業(yè)的管理層沒有做出承諾，失敗的幾率會(huì)很高。

例如，在另一家運(yùn)輸公司中，產(chǎn)品部中層經(jīng)理的任務(wù)是找到數(shù)據(jù)分析機(jī)會(huì)并加以推進(jìn)。當(dāng)數(shù)據(jù)小組不能按時(shí)或按可用格式交付數(shù)據(jù)時(shí)，數(shù)據(jù)分析經(jīng)理往往非常沮喪。當(dāng)需要將分析結(jié)果嵌入定制工具時(shí)，緊急請(qǐng)求卻占用了日常預(yù)算和計(jì)劃中的流程，這讓數(shù)據(jù)分析經(jīng)理更加沮喪了。于是，加快數(shù)據(jù)分析的任務(wù)轉(zhuǎn)交給了負(fù)責(zé)市場(chǎng)和銷售的高管，由他召集了包括數(shù)據(jù)庫(kù)經(jīng)理、分析師和軟件工程師在內(nèi)的跨職能團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)輪流展開工作，從分析啟動(dòng)到實(shí)施階段花了6—8周時(shí)間。通過這種快速的調(diào)配，該高管才負(fù)責(zé)了幾個(gè)月，公司就已經(jīng)完成了幾個(gè)重點(diǎn)的數(shù)據(jù)分析項(xiàng)目。

培養(yǎng)一線能力

由統(tǒng)計(jì)學(xué)家和科學(xué)家精密設(shè)計(jì)的數(shù)據(jù)分析解決方案必須以簡(jiǎn)單易用和吸引人的方式嵌入一線人員的工具，讓經(jīng)理和一線員工在日常工作中樂于使用。切勿忽視數(shù)據(jù)分析技術(shù)的部署范圍和方法，包括正式培訓(xùn)、在職輔導(dǎo)和清晰定義的指標(biāo)。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，很多公司將90%的資金用于建立模型，僅有10%投入到一線的使用。事實(shí)上，后者合理的投入比例應(yīng)該接近一半。

但是在很多情況下，高管團(tuán)隊(duì)中沒有專人負(fù)責(zé)持續(xù)進(jìn)行基層的變革。由于高管層沒能承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，也缺乏積極性，一家金融服務(wù)公司雖然多次在分析項(xiàng)目上進(jìn)行投入，最終都因?yàn)槿鄙倥嘤?xùn)和接受度不高導(dǎo)致勞而無功。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此非常不滿，讓業(yè)務(wù)部門一把手負(fù)起責(zé)任，為經(jīng)理和最終用戶提供持續(xù)培訓(xùn)，積極推動(dòng)分析工具的不斷改進(jìn)，并通過新的指標(biāo)追蹤工具的使用情況。由于持續(xù)應(yīng)用分析工具，轉(zhuǎn)型工作終于取得了預(yù)期的成果。

將領(lǐng)導(dǎo)力用在刀刃上

當(dāng)評(píng)估這些挑戰(zhàn)時(shí)，大多數(shù)企業(yè)會(huì)承認(rèn)擴(kuò)容高管數(shù)量有必要。但這并沒有回答新職位應(yīng)該如何架構(gòu)，如何勾勒新的權(quán)力關(guān)系等重要問題。正如下面我們所介紹的，經(jīng)驗(yàn)顯示，企業(yè)應(yīng)該集中領(lǐng)導(dǎo)其數(shù)據(jù)分析策略和人才庫(kù)，甚至建立正式的卓越數(shù)據(jù)分析中心。但是一線活動(dòng)（調(diào)配資源、培養(yǎng)能力）需要在BU和職能部門層面進(jìn)行。其原因有二。首先，使用數(shù)據(jù)分析提高營(yíng)收和效率的重點(diǎn)對(duì)于每項(xiàng)業(yè)務(wù)是不一樣的。第二個(gè)同樣重要的原因是，當(dāng)一線變革與核心運(yùn)營(yíng)及管理重點(diǎn)相結(jié)合，并通過清晰的指標(biāo)和目標(biāo)予以強(qiáng)化時(shí)，企業(yè)才能夠最有效地推動(dòng)這一變革。

將調(diào)動(dòng)一線的責(zé)任交給B U的呼聲很高，但是除此之外，對(duì)企業(yè)在哪里以及如何增加領(lǐng)導(dǎo)職位沒有統(tǒng)一的方法。由于數(shù)據(jù)分析應(yīng)用相對(duì)來說還不夠成熟，這種情況也在意料之中。但是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在評(píng)估各自的選項(xiàng)時(shí)不應(yīng)盲目行動(dòng)。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)督促自己回答下面三個(gè)關(guān)鍵問題。

（1）是否所有BU使用共同的客戶關(guān)系管理或運(yùn)營(yíng)管理中央數(shù)據(jù)庫(kù)？

（2）在內(nèi)部建立大量分析資源以留住人才并建立專屬的資產(chǎn)和優(yōu)勢(shì)，是不是必不可少的？

（3）在每個(gè)BU中，目前的職能負(fù)責(zé)人能否應(yīng)對(duì)變革管理的挑戰(zhàn)？企業(yè)是否應(yīng)該安排高管專門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)分析的變革工作？

我們將列舉不同企業(yè)解決上述問題的不同方法，以闡述這些問題的重要性。

當(dāng)中央數(shù)據(jù)資產(chǎn)成為關(guān)鍵

在很多消費(fèi)者服務(wù)企業(yè)，利用數(shù)據(jù)分析需要合并來自多種業(yè)務(wù)或渠道的交易數(shù)據(jù)。這一方法讓這些公司能夠作出市場(chǎng)判斷，例如消費(fèi)者如何使用網(wǎng)站，或如何在線上和線下購(gòu)物之間取舍。這些公司通常已經(jīng)擁有（或者正在建立）新的中央數(shù)據(jù)庫(kù)或數(shù)據(jù)環(huán)境，以及相應(yīng)的數(shù)據(jù)管理能力。此外，還經(jīng)常需要解決新問題，例如，如何在獲取數(shù)據(jù)的同時(shí)保護(hù)客戶隱私，或確保關(guān)鍵客戶不會(huì)受到不必要的騷擾。

在這種情況下，增加首席信息官的職責(zé)，讓他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展數(shù)據(jù)分析策略和培養(yǎng)人才，是一種常見的做法。在運(yùn)營(yíng)方面，首席信息官負(fù)責(zé)開發(fā)數(shù)據(jù)和構(gòu)建分析基礎(chǔ)架構(gòu)，并推動(dòng)BU進(jìn)行變革以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)潛力。

例如，在一家多元業(yè)務(wù)的消費(fèi)者服務(wù)企業(yè)，董事會(huì)及高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到，如果企業(yè)能夠利用多渠道數(shù)據(jù)庫(kù)來充分把握各個(gè)BU的數(shù)據(jù)分析機(jī)會(huì)，就可能實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的大幅提升。意識(shí)到中央數(shù)據(jù)庫(kù)在日常工作中的重要地位，管理團(tuán)隊(duì)于是指派首席信息官負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作，并制定數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)分析策略。

公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到，每個(gè)BU必然有其數(shù)據(jù)分析重點(diǎn)，比如加強(qiáng)產(chǎn)品促銷或者優(yōu)化庫(kù)存水平。另外，來自不同團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理將相關(guān)市場(chǎng)判斷運(yùn)用到各個(gè)BU。管理層認(rèn)為，在這樣的情況下，從公司總部層面管理數(shù)據(jù)分析工作及一線培訓(xùn)將是一個(gè)錯(cuò)誤，于是決定讓首席信息官和BU負(fù)責(zé)人合作，和他們一起分擔(dān)相關(guān)責(zé)任。

目前，首席信息官主要著手兩個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目。第一個(gè)項(xiàng)目是建立一套新的基礎(chǔ)架構(gòu)，將公司的多渠道交易數(shù)據(jù)和外部的社交媒體及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息整合起來，并通過易于使用的用戶界面，將分析結(jié)果交付給業(yè)務(wù)單元。第二個(gè)項(xiàng)目是建設(shè)數(shù)據(jù)分析能力，這個(gè)任務(wù)可以分配給不同的BU，并對(duì)其進(jìn)行集中管理。至少在未來幾年內(nèi)項(xiàng)目達(dá)到足夠規(guī)模之前是這樣。

分析團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人是一位向首席信息官匯報(bào)的資深高管，他為管理層提供了新的核心能力。與此同時(shí)，BU的領(lǐng)導(dǎo)制定數(shù)據(jù)分析重點(diǎn)，培養(yǎng)一線經(jīng)理的技能，讓他們能夠使用新的模型開展工作，比如，重新分配各個(gè)媒體渠道的費(fèi)用。

當(dāng)真正的內(nèi)部分析能力成為業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)機(jī)

第二種方法和我們剛才提到的集中化有關(guān)，但是特別包括了那些決定自建而不是外包關(guān)鍵高級(jí)分析能力的公司。做出這一決定后，組織經(jīng)常會(huì)集中化部署相關(guān)能力，使其成為為各BU創(chuàng)造價(jià)值的公共平臺(tái)。

在一家面向消費(fèi)者的公司，分析能力和領(lǐng)導(dǎo)力過去集中在財(cái)務(wù)和風(fēng)控團(tuán)隊(duì)，它們?cè)?jīng)負(fù)責(zé)創(chuàng)造主要的和數(shù)據(jù)有關(guān)的價(jià)值。當(dāng)公司開始采取較為激進(jìn)的數(shù)據(jù)分析策略時(shí)，首席財(cái)務(wù)官負(fù)責(zé)了幾個(gè)項(xiàng)目，包括制定基本策略，監(jiān)督核心風(fēng)控分析工具是自建還是購(gòu)買的決定，調(diào)動(dòng)職能分析團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的資源，以及建設(shè)相關(guān)能力。

但是，在做出這些關(guān)于分析的主要決策后，首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官很快意識(shí)到，為了讓分析團(tuán)隊(duì)獲得更高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，加強(qiáng)變革力度并重新打造各BU的某些流程，還需要大量的輔助工作。為此，公司在首席財(cái)務(wù)官之下設(shè)立了首席數(shù)據(jù)官這一新的職位，負(fù)責(zé)主動(dòng)管理信息，包括和業(yè)務(wù)經(jīng)理合作，找出那些甚至還沒有察覺到的內(nèi)外部數(shù)據(jù)。交付后的數(shù)據(jù)可進(jìn)行分析，并由建模專家迅速應(yīng)用到所需的項(xiàng)目中。重要的是，數(shù)據(jù)應(yīng)不斷保持更新以進(jìn)行新的嘗試和更廣泛的應(yīng)用。很多公司可能都會(huì)需要這樣的高管來支持BU負(fù)責(zé)人，因?yàn)樗麄兡軌蛘页鰯?shù)據(jù)型優(yōu)勢(shì)的來源，建立分析重點(diǎn)，并盡力加速一線的應(yīng)用。

當(dāng)BU內(nèi)的管理規(guī)模和復(fù)雜性非常顯著時(shí)

在對(duì)公司策略進(jìn)行了全面審視之后，一家大型金融服務(wù)公司發(fā)現(xiàn)，如果大力發(fā)展數(shù)據(jù)分析，某個(gè)BU就可以獲取顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了堅(jiān)決推動(dòng)這一策略，公司聘用了一位首席分析官，向BU總裁匯報(bào)，并通過新建的卓越中心管理內(nèi)部顧問、分析建模師和軟件程序員。

這樣的方法為組織架構(gòu)帶來了重要的變化，促進(jìn)了BU的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型工作。首席分析官作為高管團(tuán)隊(duì)之一，能夠推動(dòng)一系列廣泛的決策，包括制定分析策略和定義一線經(jīng)理的責(zé)任。由于卓越中心橫跨多個(gè)領(lǐng)域，首席分析官能夠迅速調(diào)動(dòng)數(shù)據(jù)分析和軟件編程資源，加快建立一線工具。與此同時(shí)，從BU內(nèi)著手相關(guān)工作，能夠讓他深入了解問題所在，包括工作的重點(diǎn)、方式和持續(xù)不斷的挑戰(zhàn)。這樣他就可以更加敏銳地判斷需要開發(fā)哪些工具，更加清晰地了解培訓(xùn)項(xiàng)目需要培養(yǎng)的能力。BU負(fù)責(zé)人和首席分析官之間的日常互動(dòng)使他們能夠保持對(duì)數(shù)據(jù)分析及其實(shí)施進(jìn)度的關(guān)注。

這一做法取得成效之后，公司最近又進(jìn)一步設(shè)立了首席數(shù)據(jù)官。他向首席信息官匯報(bào)，并在日常工作中和首席分析官密切合作，推動(dòng)數(shù)據(jù)和新的分析工具的結(jié)合，以加速一線的變革。

對(duì)致力于挖掘數(shù)據(jù)分析潛力的公司來說，無論最終的解決方法是什么，領(lǐng)導(dǎo)力的問題都已浮出水面。對(duì)于有的公司比如剛才舉例的消費(fèi)型公司，現(xiàn)有的高管團(tuán)隊(duì)需要增加工作量，承擔(dān)更多的管理責(zé)任，并爭(zhēng)取高管層的更大支持。對(duì)于另外一些公司比如我們也研究過的金融服務(wù)公司，新設(shè)一個(gè)或多個(gè)高級(jí)職位來推動(dòng)數(shù)據(jù)分析工作，將是最好的解決之道。

不管是何種類型的公司，高管團(tuán)隊(duì)（很可能也包括董事會(huì)成員）都應(yīng)更好地理解確保數(shù)據(jù)分析工作成功所需的投入規(guī)模，在對(duì)現(xiàn)有職能管理范圍和能力進(jìn)行評(píng)估后敏銳洞察組織的核心價(jià)值來源，以調(diào)整現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)。這些工作都不輕松，卻能護(hù)航數(shù)據(jù)分析成長(zhǎng)為企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。