中國創業公司估值偏高

“我常常覺得自己是個失敗者，但我比較樂觀時會對自己說，我只是大器晚成而已。”

這是Dave McClure在自己博客中分享的一句話。作為PayPal的前高管，眼看著PayPal的幾位前同事都創辦了偉大的公司，如LinkedIn、YouTube、Yelp、Yammer，他自然不甘落后，創辦了500 Startups，一家位于硅谷的投資和孵化公司。

500 Startups近來的發展可謂一路高歌猛進，投資的公司很多都表現不俗。比如，社交媒體營銷公司Wildfire Interactive已被Google以3.5億美元收購，3D打印公司MakerBot被同領域巨頭Stratasys以4億美元并購，云通信服務公司Twilio第四輪融資后估值達5億美元。

前不久結束的TechCrunch國際創新北京峰會上，Dave McClure應邀做了主題演講。在演講前一天，他接受了《創業邦》的獨家專訪，分享了自己的投資哲學及關注初創公司的一些視角。500 Startups采用的是大量小額投資（make lots of little bits）及增量投資（incremental investment）的策略。在Dave McClure看來，創意、市場、團隊都很重要，但產品才是王道。此外，他直言“讓初創公司草擬五年規劃純粹是浪費時間，商業計劃書也是扯談，因為早期產品市場定位都還是個未知數，很難做出長遠預測。”

關于目前中國的創業環境，Dave McClure認為，中國目前的整體環境與美國20世紀90年代后期有些類似，短期內存在非理性繁榮。

當被問及與硅谷知名孵化器Y Combinator（以下簡稱YC）有何差異時，他笑言：“如果要類比的話，他們可能是Steve（ Wozniak），而我們是（Steve ）Jobs。”

500 Startups 和YC有何不同？

創業邦：500 Startups如何保證孵化企業一定的成功比例？

Dave：2008年，因Facebook聯合創始人Sean Parker的邀請，我加入了Founder’s Fund管理種子基金，期間也管理過Facebook fbFund的孵化項目。一年半后，我創辦了500 Startups（以下簡稱500），一家早期種子基金和企業孵化器。2010年6月，我們拿到第一期基金共2900萬美元；同年10月，我們遷入新的辦公室，并啟動孵化計劃；2011年我們共孵化了三期項目，第一期有12家企業入駐，第二期24家，第三期34家。

我們在加州山景城、舊金山、墨西哥城設有辦公室，現在舊金山孵化的項目通常是每期30家，墨西哥城每期15?20家。如果每期孵化項目少，成功率就偏低。通常能有20%的孵化公司運作相對順利，即孵化25支隊伍通常會有5支最終脫穎而出。

成立的第一年，我們不斷探索到底一期孵化多少家企業、預算多少比較合適。兩年后，我們基本探索出了成本收益比合適的孵化模式，也因此開始了國際化進程。目前我們的投資1/2在硅谷，1/4在美國其他地區，還有1/4在世界各地。我們會為來自全球的初創公司在硅谷提供4個月的孵化培訓，每年舉辦3次，同時提供1萬?25萬美元不等的金額，依據公司估值不同而獲得創業團隊5%的股份。

創業邦：截至目前，有多少家公司已從500 Startups孵化器畢業？

Dave：300家左右。我們在舊金山共孵化了10期，每期25家；墨西哥城共孵化了4期，每期15?20家。雖然我們和YC、TechStars及其他孵化器存在競爭，但也有合作，比如我們投資了70家在YC孵化過的公司，35家在TechStars孵化過的公司，10家在Seedcamp孵化過的公司。也就是說，我們1/3的孵化項目是直接進入500，1/3先入選YC再進入500，剩下1/3先入選其他孵化器再來500。

創業邦：與YC相比，500 Startups的獨特之處體現在哪里？

Dave：我尊重Paul Graham（YC創始人），從某種程度上講我們也許是站在YC的肩膀上，但我們來自不同的世界。如果要做個類比，他們可能是Steve Wozniak（早期蘋果電腦發明人，與Steve Jobs共同創立了蘋果電腦公司），而我們是Steve Jobs。

為什么這么說呢？首先，YC是黑客文化（hacker），擅長工程和編程；500更像個皮條客（hustler），擅長市場營銷、設計和講故事（將想法推銷給投資人）。當然Paul有時候也會說他們是中介，但我們對計算機工程的狂熱程度相對要弱一些。

其次，YC尋找的是Airbnb、Dropbox這樣的“黑天鵝”，并期望在路演時拿到最高的估值（這兩家的估值可能就占了其投資總額的3/4）；500認為種子期的估值要現實，可能A輪、B輪的估值更為重要，但早期階段你想要的是專業的業內投資者，不是非專業的資金提供者。

最后，YC更多地關注從世界各地匯聚于硅谷的團隊，而500更偏國際化、多元化。我們在墨西哥、巴西、中國、印度、澳大利亞、歐洲等地都有投資，我們的團隊講普通話、印地語、法語、西語、希伯來語，另外，我們更偏好女性創業者。

大創意不是最重要的

創業邦：請談談您的投資哲學。

Dave：2005年Steve Blank寫了一本書叫做《四步創業法》（The Four Steps to the Epiphany），最早提出了“精益創業”的概念，即先在市場中投入一個極簡的原型產品，然后積累用戶反饋，并對產品進行快速迭代優化，來適應市場。我覺得這個理論同樣適用于投資領域，即“精益投資”。

其實就是大量小額投資及增量投資的策略。首先小額投資大量初創公司，然后通過市場的優勝劣汰篩選出優秀的初創企業。然后我們會對這些優勝者有選擇地進行追加投資，通常是其他VC領投。如第一輪投資金額是2.5萬?10萬美元，第二輪10萬?50萬美元，如果順利，可能會進入第三輪和第四輪。

我們的投資資金規模龐大。傳統VC可能和50?100家初創公司進行意向注資溝通，但最終可能只會投資其中的幾家初創公司，而我們是分散投資，如我們第一期基金投資了260家公司，第二期320家，第三期400家。這樣做有助于分散風險，降低決策的時間成本

有些人可能認為這是“分散被動”（Spray and Pray）的投資法，這個觀點貶低了我們的投資策略，我們會進行分散化，但絕不被動化。我們有自己的評估預測模型，并會借助大規模的定量實驗進行快速升級迭代；我們相信這是一套科學的投資運作機制。

創業邦：500 Startups投資的知名項目有哪些？

Dave：我們的投資項目包括Twilio、Wildfire、MakerBot、SendGrid、Credit Karma等，其中社交媒體營銷公司Wildfire Interactive已被谷歌以3.5億美元收購；3D打印公司MakerBot被同領域巨頭Stratasys以4億美元并購；云通信服務公司Twilio第四輪融資后估值達5億美元。

創業邦：據說大創意（Big ider）在您看來，不是最重要的？

Dave：Uber主要通過軟件建立起司機與用戶之間的關系網絡，提供點對點的交通服務，我覺得這是漸進式創新，不是顛覆式創新。Airbnb同樣如此，一開始允許任何人將閑置的房屋進行租賃，算不上大創意，只是他們在執行過程中取得了巨大突破。再比如Amazon，貝佐斯一開始只是在網上銷售書籍，他的模式一點也不Sexy。

創業邦：所以您強調“產品才是團隊的靈魂，是反映團隊執行力的一面鏡子”？

Dave：對。很多人說創意很重要，團隊很重要，市場很重要，但這些多半難以證實。如果一支團隊真的足夠聰明、足夠優秀，我相信會體現在產品上，他們能向其他人證明他們的產品也同樣優秀，而如果產品棒，體驗好，消費者就會愿意買單。

比如他們是不是創造了用戶需要的東西，用戶體驗如何，用戶增量如何，這些問題的答案都是直截了當的，并不是概念性的東西。所以，產品是體現團隊能力的一個非常直接的證明。但如果你想證明某人是偉大的企業家，可能要很多年后才能得出結論。

創業邦：您這個觀點可能和國內大多數投資者有些不同，他們會覺得人靠譜最重要，產品暫時還不完善沒關系，因為他們相信靠譜的創始人和團隊將來肯定能創造出一些東西來。

Dave：創始人和團隊的確很重要，但大部分創業者可能都是第一次創業，很難去判斷他們未來到底能不能創造一家偉大的公司。我們若干年前知道Uber會是一家偉大的公司嗎？當我們回過頭來，可能會說它的創始人確實是個牛人，但當時看起來那20名創業者都非常優秀，我們很有可能對其中19位都判斷失誤了。我覺得只有幾年朝夕相處下來，才能真正明白這個人的潛質。

創業邦：什么樣的創業者向您Pitch時，能說服您投資他？

Dave：最好不要把創業故事說得太戲劇化，上來就描繪自己的遠大夢想，說要成為下一個Steve Jobs。我覺得首先你要非常清晰地將你的項目呈現給投資人，Jobs每次演講觀點都非常清晰明了；其次要有趣且令人印象深刻；另外表述時最好用過去時，而不是將來時。要講清楚過去是如何將自己的想法轉化成產品的，給用戶創造了什么價值，在這個過程中遇到了哪些困難，團隊是如何去應對的，而不是告訴我說現在公司用戶量多少，將來五年內的規劃等。

成立不久的初創公司談五年規劃或遠大的愿景純粹是浪費時間，商業計劃書也是扯談。商業計劃書都是這么寫的，“我完成什么目標后，下一步怎么做”。它的前提是你已經掌握了足夠的信息，它適用于財務穩定、商業模式明朗、低風險的公司。

對于初創公司而言，早期階段，產品市場定位都是個未知數，在這種情況下要做出長遠預測是非常困難的。你所能做的就是不斷嘗試，先試驗方案A，看看效果如何，然后根據市場和用戶反饋不斷進行調整。一旦創造了一款用戶黏性強的產品，你可能要開始調整市場結構和用戶獲取結構模型，需要對用戶進行精確分析，即我們所說的反應性戰略（Reactive Strategy）。我們需要幾個備選方案：這樣做成功后，我下一步做什么？失敗了，我下面的路又該怎么走？我想要看到的是反復迭代的模型，試驗式的思考過程，周期驅動而非長遠的規劃。

在前期階段這一點比愿景重要得多。可能在某個時間點我會想聽聽你的愿景，但前提是你可以把目前的工作做得很好，團隊已經組建完成，產品完善到了一定程度，用戶積累到了一定階段，融資也順利完成了。縱觀歷史，卓越的公司源自持續不斷的執行力。

創業邦：你們和創業者之間的關系如何？

Dave：我對自己的定位首先是創業者，其次才是VC。我們和創始人之間是非正式關系，像家人那樣，并以社區為導向。這種關系是建立在共同夢想、共同付出的基礎上，彼此有很強的信任感，而不只是合伙人的契約關系。

創業邦：您是如何建立信任感的？

Dave：可能是我們透明、開放的心態和做事方式讓我們收獲了信任感。比如我們在線下會舉辦很多分享會，我也經常在Twitter、博客上分享很多個人心得，所以很多人即便沒見過我，似乎對我還挺了解的。（笑）

中國存在非理性繁榮

創業邦：您對中國創業環境的印象如何？

Dave：中國作為第二大經濟體，從長遠來看，機會無窮，創業氛圍濃厚并且人才濟濟，確實有創業者想真正創造出一些東西，投資者也很興奮；但短期而言，中國目前的整體環境與美國20世紀90年代后期有些類似，存在非理性繁榮。

另外，BAT三足鼎立的狀態也跟Amazon、Yahoo、eBay在那個年代的美國剛興起時差不多，投資者紛紛向初創公司砸錢，但實際情況卻并非我們想象的那樣樂觀。這種投資行為會經歷一個調整期，才會弄明白到底什么樣的價格才算合理。

創業邦：這個調整期需要多久？

Dave：美國大概用了5?10年的時間。1995年?2000年，投資熱，但這種以投資為主導的增長模式不可持續；2000年?2005年，投資陷入低谷，創業者融資難；2005年基本恢復正常；2008年出現金融危機，初創公司也遭到重創。目前中國的狀態是“Go！ Go！ Go！”，節奏非常快，房地產投機，投資投機，價格虛高。

創業邦：您覺得是一種泡沫？

Dave：我不會預測說這就是泡沫，但至少在我看來，估值偏高。所以投資時謹慎地選擇合適的價格很重要。

創業邦：在這種情況下，500 Startups投資的中國公司有哪些？

Dave：馬睿是我們大中華區的負責人。在過去幾年，我們在中國大陸、香港、臺灣投資了近15家初創公司，其中包括香港的笑話分享平臺9GAG、電商網站Shopline，臺灣的圖片拼貼應用PicCollage、社交聊天工具Cubie，大陸的云服務提供商云絡（ChinaNetCloud）等等。我們會繼續保持每年5?10家的投資，以后可能會提升至每年10?20家。

創業邦：500 Startups可能在硅谷名聲響亮，但對于一些特別出色的中國初創公司，他們不難找到國內優秀的投資人及孵化器。你們能為這些創業者提供什么樣的資源？

Dave：我們會幫助他們積累人脈，與導師、顧問團、投資人建立聯系。我們有強大的導師社區、投資人社區，目前已有2000多名創始人、200多位導師。導師會教他們如何說服投資人，幫助他們在硅谷找到合適的合伙人和投資人。同時我們擅長用戶獲取和市場營銷，比如通過Facebook、Twitter及其他移動平臺進行線上營銷。即使他們不來硅谷孵化，我們也可以在市場分銷上助他們一臂之力。

當然，中國的價值主張可能不同于其他國家。比如在拉美、中東、歐洲等國，常用的搜索引擎是Google，社交平臺是Facebook和Twitter，移動平臺是iOS和Andriod。但在中國，大家搜索用百度，社交用微信，電子商務有阿里巴巴。我們也在思考如何與這些平臺構建合作關系。但不管怎么樣，還是有創業者希望和硅谷建立某種聯系，開拓國際市場，而我們在資金、市場、人脈方面都可以幫忙。

創業邦：500 Startups已經發展到了一個階段，能談談未來三年內的規劃嗎？

Dave：在過去幾年里，我們取得了一定的成績，但有時候我總覺得自己跑得還不夠快，我真希望自己用5年時間就能取得這些成就，而不是漫長的25年。我的一個信念是，優秀的創業者不止在硅谷有，世界各地都能找到。如果公司每年產值達100萬?1000萬美元，為社會提供50?100份就業崗位算是成功的話，全世界1%的人都有這個潛質，甚至更多。

按70億人口來計算，就有7000萬名創業者。也許這其中只有100萬?1000萬名創業者有能力籌集到資本，并將公司打造成一個有強大影響力的品牌，我們的目標就是如何滿足這部分創業者的需求。此外，任何一個擁有100萬人口、充滿生機的城市我們都會考慮；世界上也許會有500座這樣的城市，是我們希望在未來5?10年內開拓的。所以，機會無窮，沒有什么能阻擋我們邁向世界的步伐。