朱演銘 一個投資人的水果王國

抓住了「遍地是機會」的良好時機

見到朱演銘的時候，他剛剛到達北京。在約定的時間，我們看到朱演銘從遠處走來，步伐很穩，每一步都很堅定，就像他在職場的每一次轉身。他身穿藍色襯衣，西裝褲，皮鞋，身邊沒有助理，沒有秘書，只身前往我們的這次拍攝和采訪。他語速較快，眼神明亮且堅毅。

1995年回國在上海創辦熙可物流之前，他曾先后在美國擔任中美投資發展有限公司副總裁，以及ATF貨運國際有限公司總經理。當時互聯網并未興起，信息不通，國際貨運獲利空間巨大。「我記得一個集裝箱的柜，現在只能收服務費100美元，那個年代最多的時候一個柜可以賺2500美元」。隨后，朱演銘轉任中美投資發展有限公司副總裁，將美國企業招商引資到中國，并借此建立了龐大的人脈網。在當時，他的年薪已達到50萬美元。而那時的他，才20多歲。

投資與物流領域的雙重經歷，讓朱演銘在很短時間內就把熙可物流從以中美之間物流貨運業務為主，拓展成為當時中國物流網絡覆蓋面最廣的物流企業之一。

朱演銘說，回國創業之前，他當時并沒有遠大的策略，只是為了生存。他也并不自詡自己多聰明，但承認自己夠幸運，總有貴人相助。「在美國的那段時間里，我看到了很多中美之間的貿易和投資的機會，再加上有些天使投資人說服了我，希望我在中國進行創業和投資，其實是那些天使投資人的建議對我影響很大。」

做物流的經歷讓朱演銘清晰地看到中美市場的需求，當時他手上的資金比較豐厚，因此，他走了多元化道路，相繼投資了服裝、鞋類、醫療等領域。「那時你不需要做專業化，否則就是傻瓜。因為到處都是賺錢的機會，隨便抓到一個領域，就可以賺到很多錢。」

實際上，在美國的經歷只是朱演銘回國創業的前奏。1995年朱演銘回國后，憑借著在美國做物流及貿易的經驗，在上海創辦了熙可集團，從事醫療、時尚、紡織等領域，但隨著物流和紡織業的利潤趨薄，熙可先后賣掉了物流和紡織業，僅僅保留了高利潤的醫療設備這塊。隨著市場競爭越來越激烈，朱演銘逐漸把精力放在主打產品上，精簡了行業領域。

「中國改革開放的這30年很有意思，起初的時候必須做多元化。因為機會太多了，你摸到什么就賺什么。」最近10年，市場競爭越來越激烈，朱演銘不得不做主營的、深度的項目。這幾年的熙可集團，主要是在做食品和醫療項目的深度化，以及城鄉統籌。

2001年，熙可開始全力以赴進軍農業，專注于水果領域，力求成為中國最大的水果加工出口商。

從水果罐頭到塑料杯

在農業被資本頻頻關注的大背景下，水果投資一直處于被看好的地位。熙可集團做農業領域之后涉足的第一個產品就是柑橘。說到他與柑橘結緣，是在一次酒會上。當時，一位名叫Jim Asahaia的日本人詢問朱演銘回國時能否幫其尋找到中國柑橘加工商。那時的Jim Asahaia，是德爾蒙（Del Monte Foods）采購部門負責人。

德爾蒙（Del Monte Foods）是美國最大的食品加工巨頭。你或許很難想象，德爾蒙的柑橘類產品全部來自于中國，而一家名為熙可集團的中國供應商包辦了這一切。

在朱演銘看來，做進出口重要的一點是國際間的貿易套利。中國種的柑橘到了美國或者歐洲消費者手上的時候，在產品的價格上所產生的變化是一種套利的關系。

生意越做越大以后，當朱演銘的柑橘生意出口量在三四千個集裝箱的時候，已經碰到問題了。主要是食品安全問題。「在運輸的過程中，產品會發生變異，到消費者手上的時候已經跟原料不一樣了。消費者是不會要壞了的產品的。」因此，朱演銘立即想解決方案。他要提供的是能夠給消費者帶來方便的產品，并且能夠讓消費者享受口感、風味，以及新鮮度的產品。消費者的信任感對朱演銘很重要。隨即，朱演銘開始做起了罐裝水果生意。

橘子罐頭是熙可食品的主打產品之一，從1997年僅11個集裝箱柜的貿易量，2000年，短短3年就提高到450多個集裝箱柜的貿易量，其中的一個關鍵環節就是創新，通過說服進口商將橘子罐頭放入整個產品線，才為罐頭產業重新開拓出空間。

朱演銘隨后發現，罐頭只是水果加工包裝技術中的一種，但這種方式已經陳舊了，需要突破。雖然美國中老年消費者習慣于購買水果罐頭，但年輕消費者傾向于更加新鮮、健康、便捷的產品，于是他向客戶提出生產塑料杯這一新產品。塑料杯通過隔氧技術，可以在不添加防腐劑、添加劑的情況下保鮮12～18個月。塑料杯自2000年開始推向市場，短短2年時間就從零發展到1000多個集裝箱柜的出口量，隨即達到8000多柜的出口量。朱演銘說，取得這樣的成就的關鍵，正是通過創新思維，挖掘到了消費者未被滿足的需求。

在國外市場上，熙可一直是中國最大的酸性水果出口加工商。熙可每年的水果生產量達到5萬噸以上，占中國同類產品年出口總量的10%，生產的加工柑橘占美國45%的市場份額、英國75%的市場份額。其主要客戶覆蓋了亨氏、可口可樂、Yum（百勝）、DEL MONTE USA等世界食品領域的一流企業。

打造農業的全產業鏈

管理

在朱演銘看來，最難的投資就是農業投資。農業屬于長線投資，需要花費很多時間、精力和資金去做前期調研，包括地域、土壤、氣候、品種等。朱演銘說，做農業投資一定要耐得住性子。

熙可的農業投資立足于農業產業化運作。朱演銘說，熙可是全產業鏈公司，從投資，到選種、育種、肥料、農藥，到耕種、采收，再到物流運輸，最后到進入市場，可以說，熙可涉足產業鏈上的每個環節。

在產業鏈運作過程中，熙可主要是找到一些大農戶等農業合作伙伴進行合作。朱演銘說：「我們既是投資者，也是方案提供者，是一家管理型公司，靠輸出管理、技術來運作，有部分是通過合作合資或特許經營方式進行運作的。」

朱演銘說，柑橘種植業是一個耗費心力的生意。通常，柑橘幼苗需要6年才長成，隨后才有25年的產量周期，而壞天氣和病蟲害隨時可能毀掉這一 切。

為此，朱演銘親自考察土壤、水質、歷年氣候、風向等因素，根據對土壤的取樣進行深度測試和研究。熙可最終在湖南現有的400萬畝柑橘地中精選出10萬畝。為了弄清楚全國各地土壤情況，熙可整整花費5年時間進行考察和研究，耗資超過1億元。

在熙可每畝土地投資約5000元的前提下，前三年柑橘顆粒無收，第四年柑橘畝產僅1000斤，第五年約2000斤，第六年產量可翻番至4000至5000斤，此后逐步穩定在5000斤左右，這一產量是一般果園產量的2.5倍。

朱演銘說：「實際上在種植之前，我們就已經獲得了訂單，并確保果園在未來30年中種植出來的水果都有市場。但需要4～5年時間才能產出，這就是農業投資的復雜所在。」朱演銘介紹說，熙可在安徽的15萬畝黃桃種植基地，每年產量有30～40萬噸。這些黃桃產品，早已有了訂單。「無論國際市場還是國內市場，我們都堅守這條發展之路。在行業中，這是別的企業幾乎無法做到的地方。」

熙可牢牢控制著產業鏈的每個環節，為每個通過認證的農戶發卡，卡內植入了電子標簽（RFID）芯片，內含農戶資料、土地情況等信息。農戶持手機繞所承包果園走上一圈，類似的信息亦會在熙可總部被記錄，公司以此對農戶種植情況實施遠程監控及跟蹤。

除此之外，朱演銘在每個環節的管理上也尤為嚴格。在水果收獲的前三天，抽檢人員會按照既定的抽檢路線去采摘果實，并在每個果實上秘密貼上射頻條形碼。當樣品裝滿，箱子蓋上之后，條形碼中內置的密碼鎖隨即上鎖，只有到達的檢測地GPS信號相符，密碼鎖才會打開。這樣的好處是，抽檢人員無法中途調換樣品；若強行開鎖，系統會進入自動報警系統。

經過苦心經營，朱演銘最終得以建立起完整的水果加工產業鏈。2010年年產能達3萬噸，產值達6億元，僅一地控制的上游果園規模即高達萬畝。

做良心企業打造品牌

朱演銘現在待得最久的兩個地方是美國和中國，美國已成他第二個故鄉。他的一切都跟美國有關，美國教給了他人生最重要的一課：跳出框架去創新，并遵守規則，把自己當作品牌去經營。

朱演銘喜歡做生意，他說人到了這個年齡以后，事業也到了一定的發展階段，很多事情已經成為定局了，按照已經制定好的策略往前走就可以。如今，熙可集團正在步入國際化轉向全球化的發展戰略。起先，熙可集團從國際貿易開始做起，把中國制造的產品出口到全球。朱演銘說：「國際化是指一個國家生產的東西賣到全球去。在每一個不同的國家擁有自己的品牌，在那里建造生產基地，在那里雇用人，在那里樹立品牌，打造品牌，并把產品賣到世界各地去，這叫全球化。」既有全球的廣度化，又有各個產品的深度化。這是朱演銘和熙可集團接下來要做的事情。

對于自主品牌建設，朱演銘有著非常清晰的規劃，就是實施多品牌策略，即在不同國家使用不同的品牌。目前，熙可已經在美國、歐洲等市場收購了在當地具有競爭力的果業品牌。這樣做的好處就是省去了打造品牌的長期過程，可以快速切入到終端消費者領域。

雖然熙可的產品在國外市場一直處于領先地位，但對于進入中國市場，朱演銘已經準備了3年。在這3年中，他一直在分析研究中國市場的需求，調配適合中國市場的產品和口味，2014年將會是熙可的果汁品牌「果的」進入中國市場的第一年。

「果的」是指百分之百純果汁。朱演銘說，這個產品主要帶給了消費者方便。

首先，鮮榨果汁的糖酸比經過工業化系統化運作以后，溫度和口感是恒定的。這樣一來，可以保證消費者每一次喝到的味道都一致；其次，熙可的蘋果汁是在果園里摘下之后直接榨的，這樣的話，能夠保持住新鮮度；再有，為了方便消費者飲用，「果的」的保質期是4個月。朱演銘說，別小看一瓶果汁，實際上，它給消費者帶來的價值是很大的。「對很多人來講，時間是寶貴的。這樣一來，我為他們省去了買蘋果，再榨汁，包括清洗榨汁機的時間，我所考慮的創新就在于如何幫助消費者降低時間成本。」朱演銘說，熙可的「果的」蘋果汁未來會在商超、餐廳以及便利店銷售。

「果的」果汁沒有任何添加劑、防腐劑，沒有水，沒有糖，是百分之百水果原汁。朱演銘介紹說，雖然2014年才會在中國市場推出，但目前的情況令人欣喜若狂。當還沒有開始生產的時候，等著買這產品的商家和客戶已經應接不暇了。

近期處于「不務正業」的狀態

朱演銘篤信佛和禪。他感恩創業之路上每一位貴人的相助。他熟讀《孫子兵法》，稱從商的過程就是在打仗，需要不斷攻破難關，直到勝利。他敬佩喬布斯，同時他自己也在力求將財富回饋社會。

按照朱演銘的話說，目前他正在做「不務正業」的事情。主要是在致力于中國的城鄉統籌項目，針對中國三農問題的困境，提出解決方案，并跟政府一起實行這個方案。在今年的夏季達沃斯論壇上，朱演銘與李克強總理的見面和交談使他在這件事情上有了很大的信心。

自從做了農業以來，朱演銘一直在關注農業、農村、農民的發展狀況以及對社會和人類的影響，這也會關系到億萬中國人的生活。采訪當天，正值北京的霧霾天氣，他看向窗外，不禁說道：「這主要與城鄉統籌有關。以前工業發展的時候完全沒考慮到什么叫可持續發展。經濟的發展一定要考慮到對環境的保護。其次就是，人口、工業、土地、貧富差距等社會問題都要解決。」朱演銘希望通過自己和政府的努力，使得城市在人與生物圈的平衡中發展。

朱演銘說，這也是這個項目會被聯合國教科文組織看重的原因。2013年4月，熙可集團與聯合國教科文組織共同簽署了聯合國教科文組織-熙可生物圈城鄉統籌項目。這是聯合國教科文組織首次與私營企業合作，在中國試點農村可持續發展新模式。生物圈城鄉統籌項目涵蓋科技、教育、農業、生態環境等多領域，最終目標是探尋在農村地區消除貧困和實現可持續發展的新模式。

在熙可集團的長期規劃中，未來30年內將在中國重慶市巴南區建設一座規模龐大的城鄉統籌區。項目初期，熙可集團將用兩年時間在巴南區建設一個2500畝的示范園區。同時，熙可集團打造的以實現社會可持續發展為目標的教育項目，將爭取成為中國乃至全球各地區參照的典范。

為此，聯合國教科文組織專門寫了白皮書和宣言，向全世界發布。向全世界倡導可持續發展的，人與生物圈的城鄉統籌，對于朱演銘和熙可集團來說，是具有重大意義的。「中國要堅定市場經濟改革的路，我希望與政府一起解決三農問題的困境，并使得我們的三農產業得以發展，我知道困難很大，問題也很多。但這次，我把自己就賭在了習主席和李總理的英明領導下。」

在城鄉統籌這件事情上，朱演銘做了10年，但目前還沒有任何收益，他說，這可能是一條不歸路，但他一直在努力。致力于在未來5年中，把城鄉統籌的事情落到實處。

朱演銘正在帶領著集團1萬多人加速產業的前進。但在今年，他要給自己放個假。朱演銘說，人生需要自我沉淀。因為他還有更大的社會責任和使命——打造受人尊敬的品牌和公司。