美國政府外包大單 失敗教訓啟示錄

奧巴馬作為非白種人入住白宮，不僅改變了美國的歷史，更改變了美國的理念。遺憾的是，這個超級聰明的年輕總統到目前為止，做到的更多在嘴上，落實到地的基本沒有。假如以對美國社會的影響深度，可以算有兩個：一是他成功地說服了美國大眾，現在美國出現的問題，大或小，共和黨承擔主要責任。指責外人的做法，就是再高明，從來都是雙刃劍——美國國會的支持率陷入歷史最低點，而奧巴馬本人的支持率也是近期總統最低的； 二是他創建了美國人歷史上第一個全民醫療保險制度 – PPACA。但這個決定著奧巴馬在美國歷史地位的法令，卻在外包實施上給能言會道的奧巴馬一個丟臉的回勾拳。這個預算九千六百萬美金的外包項目，2013年的撥款計劃升為兩億八千萬，到現在實際開支已沖進五億美金了。本來預計輕松承接七百萬人以上的申請，評估與決策系統，現在只接受了七十幾萬人的信息，還不能實施網上購買。本來預計今年10月1日全功能上線，但現在個人版已經推后至2014年4月1日，中小企業的截止期則推到了2015年。從外包項目的任何一個指標看，Healthcare.gov算是美國政府大型外包失敗的典型案例。

一直為這個項目實施辯解的奧巴馬總統2013年10月23日在白宮正式承認了這個沒有任何共和黨人因素的“巨大失誤”。除了承認這個世界IT超級大國的尷尬，沮喪之外，更是不惜一切代價“亡羊補牢”。這種近似瘋狂般地在沙灘上補建高樓的做法是否有效，見仁見智。這個服務外包史上單年金額最大項目之一的失敗原因值得我們思考與借鑒：

對項目的重視不能只落實在語言上

項目的政治價值，商業價值，市場影響，無論多高，假如沒有匹配而又具可操作性的技術實施方案，項目管理的硬指標，與明確無異的責權利，成功實施的愿望最終都變成“鏡中花，水中月”。當美國衛生部把這個稱為奧巴馬生涯中最為重要的項目外包給加拿大CGI集團時，相關政府部門的各級官員無不向CGI的各層主管強調了項目的極端敏感性與重要性。他們回到政府大樓后，肯定自我感覺良好，不然項目不可能啟動，而且準時得到政府撥款。 但從國會調查來看，這些“重視”都只落實在語言上、公關上了。

直至整個項目要正式上線前幾個月的2013年夏，政府主管才開始在數量上，細節上檢查項目狀況，并從中發現巨大危機。其實在2013年10月23日前，CGI投入到這個項目的資源與時間一直不夠，遠不是他們在項目申請書中承諾的。但政府這邊除了Email、會議外，沒有一個緊盯著CGI管理層，并現場監控的。雖然美國衛生部的CIO是全球醫療衛生IT界的絕對權威，但是進入政界后，僅用政客的態度對待技術項目。這個接近三億美金的項目，政府居然沒有一個全日制的項目經理職位！ CGI因此抱怨，他們需要許多信息來設計開發系統功能，但政府這邊遲遲沒有準時按質按量提供，有時甚至不知道向什么部門去提出問題。如此混亂而官僚的項目管理，就是幾十萬美金的小項目都要失敗。美國衛生部的CTO Todd Park與政府負責此項目的CMS辦公室副CTO Henry Chaos負有不可推卸的責任， 必須問責。

技術高官在決策中沒起到決定作用。

任何外包項目，無論買方還是賣方，一定要有技術專家把關。這個技術專家不只是“秀”，而一定是有決策力的高級主管。Healthcare.gov這么大一個外包項目，買家團隊充斥著政府各相關機構的各級官員，以及這些機構與官員聘請的“高層次”咨詢師。專業出身的CIO們，到了政府后，更像是政客，而不是IT專家了。服務供應商的ICG承接團隊則是由與政府打過多年交道的渠道負責人與主管市場客戶的高管出面。于是乎，項目從申請、答辯、談判到啟動，看不出任何問題，直到技術實施階段全面爆發，而這些劣根早在項目啟動前就已經隱藏在內了。電子商務國際專家Hengage的CEO Vlad Gyster在11月26日《華盛頓郵報》分析了Healthcare.gov失敗的核心原因將其歸結于技術高管在決策過程中沒有起到決定作用。在他看來外包項目的最終決策人應該是技術專家，而不是市場、客戶、營銷高管。從長期回報率而言，一個穿著沃爾瑪買的便褲的技術呆子比穿著在紐約Macy買的阿瑪尼西服的市場VP要好得多。技術專家不受外來因素干擾的最后決策權對政府項目尤其重要。這個教訓值得中國外包深思。政府與科技園區領導要能做到讓企業高管做主，外包企業的CEO們要有技術專家當家作主的大氣概。政府官員與不懂技術的CEO充斥著中國外包的國際營銷團隊，是中國外包營銷不給力的一個重要原因。

選擇一個靠譜的外包提供商是外包

業務成功的第一要素，

選擇一個在技術能力，管理經驗，人力資源，交付價格，質量控制，交流機制，與信用歷史匹配的外包提供商是外包業務成功的第一要素。Healthcare.gov目前有兩大外包商，加拿大的CGI集團以及QSSI （Quality Software Service Inc）。CGI雖然是全球外包業的大型企業，并在在健康與 公共衛生領域與IBM， Accenture，KPMG等齊名。但過去幾年內，CGI承接的幾個重大項目都出現了工期拖延、價格翻倍、質量低劣的問題，并被公開報道。他們承接的Canada Firearm Agency價值幾千萬美金，類似Healthcare.giv，甚至被當地政府全部清退，并被要求罰金。CGI得到美國政府的項目都靠幾年前收購的美國首都附近的一家IT服務公司——ASM。這家公司核心優勢目前看來就是與美國政府醫療衛生的部門有著緊密的私人關系。CGI令人丟臉的丑劇爆發后，QSSI現在被推上了主角。但這家公司更讓專業人士懷疑：企業的亮點似乎是QSSI的老板是奧巴馬總統的主要捐助人。假如外包承接商的評估與選擇集中在了技術與管理以外的因素，那么外包項目的失敗難以避免。美國司法部應該調查整個Healthcare.gov項目發包的過程。在這個事關美國社會未來的技術外包項目上，任何謀取私利的行為必須曝光，必須得到懲罰。

我們在多年的國際外包咨詢中發現：中國外包在技術能力，方案成熟度以及管理經驗上要得到實質上的長進，在目前的世界外包市場格局下，全面開放中國外包市場至關重要，甚至是必不可少。但是，假如這個開放過程中，沒有公平，公正，透明，懲罰嚴明的制度來保證，“開放”的最終結局是更多的封閉與自滿。

有遠見的外包買家清楚，在外包提供商的評估與選擇環節中，摻入個人因素與私利考慮，失敗的可能性會憑空加大。不為別的，這種過程選出的外包承包商覺得項目出錯與加價都不再致命了。如此思維之下，本來就是陷阱重重的項目實施不出問題才怪。為了友誼，就不能在外包評估中考慮友誼。

外包項目的成功或者失敗，

買家與賣家都有責任。

這不是外交說辭，而是這個集技術，商務與市場于一體的特殊服務業務的特殊點。就是外包服務供應商拿了項目就跑的極端例子——看似100%的失誤在賣家這邊。其實也說明外包的買家評估與選擇工作有嚴重缺陷。目前CGI承擔著Healthcare.gov項目失敗的技術與實施原因，但美國政府的失誤不可忽視。自從2011年項目正式立項之后，政府各級部門就在項目要求，性能指標上做不停的修改。CGI2013年11月在國會作證，美國衛生部，負責Healthcare.give項目協調的CMS辦公室就在上線前三個月還在修改項目需求表。如此低級的管理水平，這個事關近兩億人，幾千億美金的項目想不出問題都難。現在的外包項目最容易“出軌”的起因來源于變更管理-Change Management。近十年的程序開發方法論就是以解決Change Management為目的，而又能保持開發效率與系統穩定為輔助。Agile方法論算是主流，也最有希望，但是離解決人的問題——交流與管理，依然遙遠。 Change Management的核心還是人。不在法律與合同上嚴格約束買賣雙方的Changes Requirements 與實施QCD的硬指標，就是一般的外包項目也會失敗。在人情世故更濃，書面契約精神淡薄的中國商務社會，IT項目的變革管理需要得到雙方的最高層的書面確認與餐桌約定，否則這個“人言可畏”的因素可以惡化到拖住中國外包發展的地步。

會拿外包項目的企業未必就是會

做項目的企業。

Healthcare.gov 危機最后一個值得中國外包決策人們深思的教訓是：持續而高效的外包營銷是與告訴外包買家項目的主要風險因素與如何處置主要風險的措施并不矛盾。CGI從項目招標，承接項目到正式上線前幾個月，沒有向美國衛生部的專家們提出過這個超大、超復雜的項目中的威脅與風險，并為此向政府提出變更變化的明確限制。難怪不少外包專家開玩笑說，會拿外包項目的企業未必就是會做項目的企業——因為會拿項目的外包承包商是市場營銷的高管把關的企業，而會做項目的承包商一般都是技術或者專業人才把關的企業。差別深啊！那些敢于提出風險因素與失敗可能，并且有相應處理措施的技術性公司是外包服務商的更佳選擇。難怪現在“病急亂投醫“的美國衛生部把惠普、微軟等技術公司請入，沒有請IBM、埃森哲等咨詢公司。這是一個早該有的思路了，但是現在需要多方共同“解套”，是否有效，值得觀察。一個生產PC的企業，與用PC作為硬件提供解決方案的企業，具有兩個截然不同的思維模式。戴爾一直步履蹣跚地轉型，惠普收購了EDS，也沒有在IBM的企業模式上做出突破。有時復制看似容易，其實風險更大。為什么？因為即便發現是迷途，也會為了面子固執而行。這在管理營銷主管掌控的企業中尤其明顯。

外包從來都與風險相伴。買家不懂風險，還情有可原，畢竟外包的一個目的就是轉嫁風險——依靠承包商規避風險的；Healthcare.gov的案例表明，假如賣家不提風險，甚至掩蓋風險，其實是更大的風險。我們有理由相信，未來的外包買家對于那些信心滿滿的外包提供商更加小心謹慎。

這個教訓對中國外包的市場營銷極具啟迪作用。第一，國際外包界對中國外包充滿“優勢”的營銷信息本身就有抵觸。其次，中國外包的代言人大多并非外包業務的技術與管理專家——就是說得再好，未必專業而令人信服。最后，中國外包充滿著信心但多年不變的營銷策略現在更會起副作用。

我們無法預測近七萬員工的CGI的市場前景。就算是CGI根據合同條款把目前就已經超支的幾億美金都撈回來了，但未來失去的恐怕不止幾十億、幾百億美金的潛在業務，以及在這個行業中賴以生存的企業信用。CGI因為超級營銷贏來的超級項目也許就此把CGI送入了末途。 其中教訓，值得深思，值得借鑒。

作者簡介

Stephan Sunn： 原任職于一全球領先的技術研究與咨詢公司，負責亞太區的CIO，服務外包與企業IT戰略的市場推廣。現任職于一基于中國的全球領先服務外包咨詢研究公司，負責全球市場。服務過中美兩國知名技術企業與電子商務創業公司，從事商務咨詢，市場研究，產品研發等工作，具有豐富商業應用與技術創新經驗。

Kanth Krishnan：美國硅谷系列新興公司的創始人，也是硅谷活躍的技術市場代言人。目前任職于一供應鏈解決方案公司， 負責企業的創新方案，市場開拓與應用開發。是供應鏈，IT構造，應用方案流程，軟件外包領域的高級專家。

Doug Robertson：全球醫療IT解決方案與圖像處理領域的先驅之一。目前任職于一全美著名醫學研究機構。是國際上應用IT解決方案與新興技術解決醫療問題的專家之一。目前關注醫療方案的全球外包，與設備業的國際市場熱點問題。

翁衛東： 任職于一中國最大銀行的IT管理與技術應用部門。之前服務于政府機構，金融服務業的IT服務管理部門。在技術當地化，風險管理與人力資源配置上具有二十余年的豐富經驗。