淺析鋼鐵企業的物流成本控制

摘要：鋼鐵企業的物流成本受到越來越多鋼鐵企業的重視，文章通過分析影響鋼鐵企業物流成本的主要因素，從系統優化、庫存控制、成本核算等方面提出了相關物流成本的控制措施。

關鍵詞：鋼鐵企業；物流成本；控制；優化

中圖分類號：F416.31文獻標識碼：A文章編號：1006-8937（2014）18-0123-01

近年來，國內鋼鐵市場一直呈現供大于求的局面，鋼材價格長期在低位波動，同時鐵礦石、焦炭等原燃料價格也居高不下，不少管理水平低，綜合實力弱的鋼鐵企業慘遭淘汰，存活下來的也在制造成本、人工成本方面千方百計調整結構、降本增效，但行業盈利水平仍然較低，生產經營形勢依然嚴峻。在這種情況下，物流成本這個隱藏于“冰山”下的“第三利潤源”越來越受到各大鋼鐵企業的重視，已被提升到企業興衰和發展的戰略位置。

1影響鋼鐵企業物流成本的因素

1.1企業物流系統設計不合理

企業物流系統設計的好壞直接影響到生產系統的物流、信息流、生產能力和生產成本，優良的系統布置可以使物料搬運費用減少，縮短物料流動周期，減少在制品數量并能夠充分利用現有空間，是降低物流成本的關鍵措施之一。但傳統的鋼鐵企業進行設施設計時很少從物流運作的角度出發進行考慮，生產設施和相關物流輔助設施的布局往往獨立進行，未將物流系統設計作為重要因素考慮，增加了物流管理和物流運作的難度。在這種情況下，企業物料管理混亂，物流路線繁多且易交叉，導致物流成本升高。

1.2物料采購落后，庫存管理粗放

多數鋼鐵企業一直采用傳統的訂貨方法和庫存管理策略，這樣的企業都會遇到原料庫存與生產需求的矛盾：原料庫存小，遇到天氣、交通等原因物料不能及時到位就會措手不及；原料庫存大，又會占用大量資金和場地，還會造成物料的隱形消耗，我們稱之為高庫存與低服務水平。由于供料部門對生產需求情況不了解，只有靠維持高庫存來提高服務水平，這樣會造成很大浪費。傳統的訂貨點方法使得低庫存和高服務水平兩者不可兼得，服務水平越高則庫存越高。另一方面，近年來鋼鐵企業的生產越來越靈活，由以前的“以產定銷”轉變為現在的“以銷定產”，物料的需求已不再像以前一樣固定和連續，而是根據最終產品的種類來選擇基本原料的品種，以減少中間工序的成分添加和調整成本，所以傳統的經濟批量訂貨策略已不能滿足當前的經營要求。鋼鐵行業本身的特點決定了其物料需求量的巨大，每1 t粗鋼大約需要各種原料2.5 t，且我國鋼鐵企業普遍存在著高庫存、資源分散、庫存不清等問題。這些因素造成了鋼鐵企業物流成本占產品總成本的30%左右，其中庫存費用大約要占35%，不斷增長的庫存量已成為企業的沉重負擔。

1.3生產物流效率低

鋼鐵企業生產物流是多段生產、多段運輸、多段存儲的大型生產和管理模式，在制品和產成品中包括：含鐵料、焦炭、生鐵、廢鋼、鋼水、鋼坯等，它們之間不但存在時間和溫度平衡問題，還存在資源和物流平衡問題。在鋼鐵企業的生產過程中，以運輸和存儲為代表的物流環節是不可或缺的，是系統運行的關鍵部分之一。但由于缺乏精益生產（LP）思想指導，各生產工序均存在互相等待現象，無論從原材料如礦石、焦炭，到中間產品如鐵水、鋼坯，均存在不必要的物料運輸、庫存浪費等現象。

1.4大物流成本意識欠缺

我國大部分鋼鐵企業物流組織還處在物流功能整合的初級階段，企業的各種物流要素分散在不同的部門和一系列零散的物流活動之中，企業內部的采購、生產組織、倉儲、銷售等多個部門都參與物流活動，他們各自負責一部分的物流職能。雖然近幾年不少鋼企陸續設立了專門的物流管理部門，但并未實現物流一體化的目的，相關物流業務人員依然處于分散狀態，物流合理化的計劃、方案得不到統一的協調和推進。物流系統各要素間本來就普遍存在著效益背反的現象，而各要素又分屬于不同的部門，如果各部門僅從各自利益出發進行優化決策，雖能實現局部目標最優，但很難實現物流系統整體效益最優，甚至會降低系統的整體效益。財務部門在成本核算時，更多的還是注重生產成本，采購、生產、銷售過程中的物流成本并未特別立項核算，而是全部隱藏在生產成本之中，使各部門效益背反的問題無法顯露，物流成本控制無從下手。

2控制物流成本的相應對策

2.1優化企業的物流布局

由于鋼鐵企業建廠時未考慮物流系統布局，且高爐、轉爐及軋機等生產線都是大型設備，很難對位置布局再做調整，所以對現有物流布局的優化主要體現在對倉儲、輔助部門以及運輸路線的優化。在優化過程中要分別對各部門的物流關系與非物流關系進行分析，確定物料在每個必要生產工序之間移動的最有效順序及其移動的強度和數量，運用ABC分析法對物流強度、數量及運輸路線進行分類統計并評分，最后通過加權賦值找出各相關單位的最優布局方案，同時最大限度地避免交叉物流的產生。

2.2運用ERP系統進行庫存控制

由于鋼鐵企業連續生產的特性，對其庫存管理并不能盲目的采用“零庫存”模式，而是應該根據不同品種采用不同的庫存策略。對原燃料等戰略庫存，由于鐵礦石、焦炭、煤等原燃料需求量大、運輸距離長、市場風險大，應確保相對大的庫存量（10 d以上）。對輔助用料等基本庫存，由于輔助用料用量也很大，基于供應鏈管理的要求，應根據用量的大小確立了一些戰略供應商，在保證供應的前提下，要盡可能降低庫存。對備件、半成品和產成品等少量庫存，最大限度的向“零庫存”努力。

2.3運用精益生產（LP）改善生產物流

精益生產就是及時制造，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存努力。精益生產要求物流順暢，避免生產過程中的無效勞動，所以必須對物流管理系統進行適應精益生產的改造或變革，調整分散的物流管理機構，實行物流集中管理，同時采取拉動式的生產模式，準時地組織各個環節進行生產，既不超量，也不超前，在工序間基本上消除積壓或者完全沒有堆積的半成品。

2.4推進物流一體化成本核算

物流一體化，是針對傳統的物流分割式管理提出來的。由于傳統物流各環節之間的效益背反，使得各部分優化的疊加有可能導致綜合系統的劣化。為此，應將貫穿生產過程的所有物流環節看作一個整體進行成本核算，站在企業全局的角度而非自身部門的角度，實現物流成本的效益最大化。這樣做的好處是消除了各部門之間的物流障礙，加快了物流速度，減少了庫存量，使得企業的整體物流成本降到最低；同時，從戰略高度促成了物流部門與生產、銷售部門的協調，增強了企業的競爭和盈利能力。

3結語

雖然近年來各企業對物流成本的重視逐漸提高，但鋼鐵行業物流成本費用率依然高于10%，較日本等發達國家還有很大差距。如果利用先進的物流優化措施對鋼鐵企業物流進行改善及成本控制，可以達到減少庫存，壓縮流動資金占用，降低物流費用，減少產品成本的目的。尤其是當前整個鋼鐵行業處在微利狀態，鋼鐵企業之間競爭加劇，鋼鐵企業物流管理必須適應這種變化趨勢，逐步實施企業物流的系統化管理，最大限度控制物流成本，才能在嚴峻的市場形勢下生存。

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