煙草商業(yè)企業(yè)編制戰(zhàn)略性預(yù)算淺析

摘 要：戰(zhàn)略性預(yù)算是在戰(zhàn)略計(jì)劃層面為業(yè)績(jī)差異而進(jìn)行的行動(dòng)所需預(yù)算。戰(zhàn)略性預(yù)算項(xiàng)目有助于公司新的組織能力的形成，并超出現(xiàn)有組織中的核心客戶、產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)等體系，通常短期內(nèi)不會(huì)重復(fù)發(fā)生，是戰(zhàn)略管理過(guò)程的重要組成部分。文章對(duì)煙草商業(yè)企業(yè)如何編制戰(zhàn)略性預(yù)算進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：煙草商業(yè)企業(yè)；編制；戰(zhàn)略性預(yù)算

中圖分類號(hào)：F830 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2014）30-0035-01

1 編制戰(zhàn)略性預(yù)算的必要性

投資者進(jìn)行投資的目的就是為了在將來(lái)獲得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，而從資本的逐利性來(lái)說(shuō)是回報(bào)越高越好，因此可以說(shuō)每個(gè)公司的最終目標(biāo)就是追求公司價(jià)值的最大化。為實(shí)現(xiàn)這一最終目標(biāo)，各公司會(huì)根據(jù)其外部環(huán)境、所處行業(yè)、公司規(guī)模、資源稟賦、公司能力的選擇不同的具體戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是對(duì)公司未來(lái)前景的定性描述，具有長(zhǎng)期性和抽象性，戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵在于其執(zhí)行力。全面預(yù)算管理可以高效地實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值，通過(guò)全面預(yù)算的量化管理，公司的價(jià)值追求可以有效表述和傳達(dá)至公司的各個(gè)層級(jí)并以極強(qiáng)的執(zhí)行力實(shí)踐落實(shí)，公司價(jià)值管理的結(jié)果也能獲得準(zhǔn)確的衡量和有效的評(píng)價(jià)。但預(yù)算具有相對(duì)短期性、現(xiàn)實(shí)性和可操作性，預(yù)算管理的關(guān)鍵在于其價(jià)值引導(dǎo)和價(jià)值分析。因此需要通過(guò)編制戰(zhàn)略性預(yù)算提高公司戰(zhàn)略和預(yù)算二者間的關(guān)聯(lián)度，形成合力，從而共同推動(dòng)公司的價(jià)值創(chuàng)造。

2 編制戰(zhàn)略性預(yù)算的基本原理

卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓于21世紀(jì)初提出，可將預(yù)算系統(tǒng)分成兩部分，可以在編制戰(zhàn)略性預(yù)算時(shí)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行，在編制經(jīng)營(yíng)性預(yù)算時(shí)使用傳統(tǒng)的作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法進(jìn)行。編制戰(zhàn)略性預(yù)算的基本原理為：公司運(yùn)用平衡計(jì)分卡細(xì)化和分解戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)分析績(jī)效目標(biāo)與正常可達(dá)水平目標(biāo)的差距，制定行之有效的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃以促進(jìn)具體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并配備相關(guān)資源，最后填平實(shí)際與目標(biāo)的差距。戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃所需資源的相關(guān)預(yù)算即為戰(zhàn)略性預(yù)算，BSC框架下的戰(zhàn)略實(shí)施流程如圖1所示。

3 編制戰(zhàn)略性預(yù)算的具體步驟

3.1 根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)繪制戰(zhàn)略地圖，確定戰(zhàn)略主題

平衡計(jì)分卡理論只是一種平衡管理的理念和一個(gè)基本的運(yùn)作框架，而缺乏對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行具體、系統(tǒng)、全面的描述。戰(zhàn)略地圖可以彌補(bǔ)平衡計(jì)分卡這一缺陷，它是在對(duì)平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)層面的這四個(gè)層面目標(biāo)進(jìn)行分析后根據(jù)其相互關(guān)系繪制而成的戰(zhàn)略因果關(guān)系圖，由一系列的戰(zhàn)略主題構(gòu)成。戰(zhàn)略主題是公司戰(zhàn)略成功的主要體現(xiàn)，是公司使命、愿景與實(shí)際行動(dòng)計(jì)劃連接的紐帶，反映了公司高層確定的為了獲得戰(zhàn)略成功必須完成的事項(xiàng)，主要體現(xiàn)在公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)上。繪制公司戰(zhàn)略地圖的主要步驟如下：

①確定股東價(jià)值差距（財(cái)務(wù)層面）。如“十一五”期末，公司高層希望五年之后公司的利稅總額能達(dá)到十億元，但是就當(dāng)前情況來(lái)看，與股東的期望有五億元的巨大差距，而這一預(yù)期差就變成了公司的總體目標(biāo)。稅利增長(zhǎng)的主要影響因素為收入增長(zhǎng)和成本費(fèi)用下降。收入增長(zhǎng)則受卷煙銷量及單箱銷售額影響；在卷煙生產(chǎn)實(shí)行計(jì)劃控制的情況下，卷煙成本與單箱銷售額基本成反向關(guān)系，因此成本費(fèi)用的控制重點(diǎn)在費(fèi)用控制及資產(chǎn)利用率上。

②調(diào)整客戶價(jià)值主張（客戶層面）。對(duì)現(xiàn)有的客戶進(jìn)行分析，調(diào)整客戶價(jià)值主張，彌補(bǔ)股東價(jià)值差距，即調(diào)整產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略?；诰頍熒唐窐?biāo)準(zhǔn)化程度較高的特點(diǎn)，采取總成本降低；同時(shí)在剔除宏觀經(jīng)濟(jì)等外部因素對(duì)卷煙銷售影響的條件下，強(qiáng)調(diào)提供全面客戶解決方案，實(shí)施差異化服務(wù)策略。為實(shí)現(xiàn)滿足客戶需求的目標(biāo)，需要維持貨源充足，提高零售戶的盈利水平，提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，提供良好的市場(chǎng)環(huán)境，保護(hù)客戶的合法利益，繼而提高客戶的滿意程度，維持市場(chǎng)份額，優(yōu)化卷煙銷售結(jié)構(gòu)，而公司的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)主要因素有市場(chǎng)分析與貨源組織、客戶布局、零售價(jià)格管理以及專賣監(jiān)督管理等。

③確定時(shí)間表。針對(duì)在五年內(nèi)如何填補(bǔ)五億元稅利差距這一目標(biāo)，將彌補(bǔ)差額的時(shí)間表確定下來(lái)，即確定短期財(cái)務(wù)目標(biāo)值，形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，再分解到各業(yè)務(wù)單元，形成各業(yè)務(wù)單元的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（各業(yè)務(wù)單元之后可以根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃采用作業(yè)成本法編制經(jīng)營(yíng)性預(yù)算）。

④關(guān)注內(nèi)部流程層面確定戰(zhàn)略主題，找出關(guān)鍵的流程，制定短期的非財(cái)務(wù)目標(biāo)值，包括顧客與消費(fèi)者、員工與管理者、作業(yè)流程、創(chuàng)新管理、組織協(xié)調(diào)等方面的成果和業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)。通過(guò)卷煙品牌管理和引導(dǎo)即品牌培育改善商品銷售結(jié)構(gòu)，可通過(guò)中、高檔卷煙占總銷售比例來(lái)衡量；通過(guò)現(xiàn)代銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)“網(wǎng)上營(yíng)銷、網(wǎng)上訂貨、網(wǎng)上配貨、網(wǎng)上結(jié)算”營(yíng)銷模式優(yōu)化升級(jí)，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)商業(yè)向現(xiàn)代流通轉(zhuǎn)變，提高市場(chǎng)洞察力和市場(chǎng)控制力；通過(guò)現(xiàn)代物流建設(shè)，可以提高卷煙配送效率，降低配送差錯(cuò)率，在一定程度上提高零售戶滿意度，降低物流成本。

⑤關(guān)注學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面以提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，分析公司現(xiàn)有人力資源、信息支持、組織資本是否具備支撐關(guān)鍵流程的能力，并尋找提升的方法。通過(guò)員工培訓(xùn)、員工對(duì)公司的滿意度提升、信息系統(tǒng)應(yīng)用來(lái)提高員工服務(wù)質(zhì)量和勞動(dòng)效率。

3.2 確定各戰(zhàn)略主題的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，

設(shè)定目標(biāo)值

確定公司戰(zhàn)略主題后，要分析各戰(zhàn)略主題對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并設(shè)定各年度的目標(biāo)值。各年度的目標(biāo)值是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和分解，代表預(yù)算期內(nèi)公司對(duì)各種經(jīng)營(yíng)行為結(jié)果的預(yù)測(cè)和期望。目標(biāo)值的設(shè)定要將公司現(xiàn)有的短期發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略綜合考慮，還要結(jié)合公司所處的特殊外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)地位、發(fā)展階段、未來(lái)愿景，并要考慮到國(guó)家調(diào)控的宏觀政策、所處行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況相關(guān)因素，通過(guò)對(duì)公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)情況和以往統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的情況進(jìn)行評(píng)估和分析，還要對(duì)預(yù)測(cè)中的各種可能進(jìn)行綜合評(píng)估，最后選定的方案必須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)最為一致并較易實(shí)行，這樣才可以將之確定成為各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的年度的目標(biāo)值。

3.3 將目標(biāo)值分解至各業(yè)務(wù)單元，編制各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略

性預(yù)算

公司將各戰(zhàn)略主題的目標(biāo)值分解至各業(yè)務(wù)單元，形成各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)。各業(yè)務(wù)單元分析現(xiàn)狀與目標(biāo)值差距，制定戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，再根據(jù)部門戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃確定資源需要，編制各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略性預(yù)算。并提交公司預(yù)算管理委員會(huì)審核。若審核不能通過(guò)則返回各業(yè)務(wù)單元，對(duì)各行動(dòng)計(jì)劃再進(jìn)行可行性和重要性評(píng)估后，調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃，在不同的行動(dòng)計(jì)劃間做出取舍，重新配置資源，修改預(yù)算。

3.4 匯總平衡各業(yè)務(wù)單元預(yù)算形成公司預(yù)算

匯總各部門預(yù)算形成公司的預(yù)算草案。在制作公司匯總預(yù)算草案時(shí)，公司資源的承受能力是必須考慮的一項(xiàng)重要因素。公司資源的承受能力包括公司在人力資源、財(cái)務(wù)資源、產(chǎn)能資源等方面的承受能力。因?yàn)楣举Y源具有稀缺性，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)會(huì)受資源條件的約束。如果任由每個(gè)部門自行其是，互相爭(zhēng)奪有限的資源，那么公司可能會(huì)陷入無(wú)序的內(nèi)部資源競(jìng)爭(zhēng)，而無(wú)法實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，在匯總平衡時(shí)，要充分考慮業(yè)務(wù)發(fā)展和自身資源的匹配，對(duì)各行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行重要性評(píng)估，將資源配置到對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響最大的行動(dòng)計(jì)劃上。公司也有可能面臨資源瓶頸，若公司不能滿足其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所需要的各類資源，包括財(cái)務(wù)、人力、產(chǎn)能、規(guī)模、管理等，公司就必須在某些項(xiàng)目上作出改變，以便于平衡目標(biāo)和資源。公司要在合理利用已有資源的前提下，或進(jìn)行資源擴(kuò)張，或進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整?？傊?，戰(zhàn)略性預(yù)算影響著戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，通過(guò)編制戰(zhàn)略性預(yù)算，公司易于把握戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略方向，并形成執(zhí)行力，達(dá)成目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 湯谷良，高晨，盧闖.計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)：領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的工具[M].北京：北京大學(xué)出版社，2010.