智橋大學：匯智聚變?橋通卓越

在競爭激烈的知識型社會，人力資本是卓越企業的重要戰略資產，而學習則是提升人力資本的重要手段，也是實現企業基業長青的重要保障。國網四川省電力公司（以下簡稱國網四川電力）深刻認識到學習管理所承載的歷史使命，致力于破解困擾學習管理的難題，以構筑現代企業學習體系主線，通過建設企業大學組織和全面知識管理，為企業可持續性發展提供有效的實現途徑。“三集五大”對員工能力素質提出更高要求，使原本存在的結構性缺員逐步由數量問題向素質問題轉換，“兩個轉變”對人才培養和效能發揮提出更高的要求。國網四川電力經過反復醞釀和探索，創建了國網公司系統內第一所企業大學——智橋大學，完成了從構思到藍圖、從理念到實踐的蛻變，為深入推進“兩個轉變”和“四化工作”、建設“一強三優”現代公司提供有效的人才支持和智力保障。

智圓行方：讓新型學習管理體系獨“樹”一幟

企業大學的建成和運營，極大地提高了公司人力資源開發和管理的效率，實現創新人力資源開發和管理模式的重大突破。

智橋大學按照促進人力資源價值創造、推動公司戰略目標實現和營造組織學習氛圍的建設思路，獨創性地構建了“大樹”模型。“大樹”模型將智橋大學形象化地描繪為一個植根土壤、影響環境、有根基軀干、有綠葉果實的復雜有機體，展現了智橋大學蓬勃發展的生命力。“大樹”模型如圖1所示。

公司發展戰略、崗位素質能力模型和全員職業生涯規劃是智橋大學安生立命之本，是確保“大樹”茁壯成長的土壤；智橋大學的治理結構、管控模式和職權設置，如同“大樹”堅實的根基，使其從公司土壤中充分吸收養分；智橋大學“131學習站”、“兩中心一基地六分部”和“網絡學習平臺”構成了“大樹”的挺拔軀干，同時“課程體系”和“師資體系”組成了軀干內的軟組織，共擎“大樹”頂天立地；智橋大學的四維學習平臺，創造了集中學習、現場學習、網絡學習和移動終端學習的學習方式，就像大樹茂盛的綠葉，讓公司所有員工沉浸在富含氧氣的環境中工作和學習；在充足人力、財力、物力資源的保障之下，智橋大學最終能夠結出豐碩果實，為公司人才培養、知識創新和戰略發展做出巨大貢獻。

匯智育人：務實創新，真抓實干落到實處

（一）智橋大學管理機制

智橋大學管理機制由組織結構、管控模式和職權設置三部分組成。

智橋大學的組織結構由校務委員會、校長辦公室、十三個學院和一個工作站構成，按照“統一規劃、整合資源、創新機制、國內一流”的原則建設了“131”學習站。“131”學習站是指智橋大學的13個學院和1個工作站。智橋大學組織結構如圖2所示。

各專業學院由公司職能部門和學習管理機構協同管理，為不同部門、不同層次的員工量身定制相應培養方案和課程。1個工作站為博士后研究生工作站，設在四川電力科學院，匯集了中國電力科學研究院、四川大學等著名科研機構和高校的優秀人才進行前沿電力科學理論研究和實踐創新。

智橋大學的管控模式明確了校務委員會高層議事機構的地位、十三學院的矩陣式管理模式以及網絡學習平臺的輔助功能，共同建立了“216+e”校園平臺，“e”是指智橋大學的網絡學習平臺。“216+e”校園平臺軟硬互補、虛實結合，共同支撐著智橋大學的正常運行和可持續發展。

智橋大學的職權設置規范了公司各職能部門在智橋大學管理過程中扮演的角色和分工協作機制，使智橋大學最大化地實現資源整合、知識共享和價值提升。每個學院（工作站）設一名院長，一名常務副院長，一名副院長。學院院長由對應專業部門的主任兼任，工作站站長由電科院院長兼任，常務副院長由培訓中心主任兼任，統籌協調具體事務。

（二）智橋大學運營機制

智橋大學運營機制主要由運營原則、運營方法體系、運營管理體系和運營保障體系構成。

運營原則是指智橋大學在校委會的領導下，按照學院制模式、根據“人資統籌、專業負責、機構支撐、網絡管理”的原則進行運作。

“人資統籌”是指公司人力資源部統籌各學院的年度培訓計劃，對人才培養工作進行指導；“專業負責”是指專業部門是學院和工作站工作內容的主體和負責部門；“機構支撐”是指兩中心一基地六分部，具體落實培訓組織和服務工作，確保各學院的人才開發工作順利實施；“網絡管理”是指通過網絡學習平臺，對員工學習全過程進行動態管理。

運營方法體系，由同業對標、過程控制和標準化管理等具體方法組成，使智橋大學與公司在戰略方向和行進方法上保持高度一致。

智橋大學引入競爭機制，通過建立學院對標指標，進行專業橫向對標，全面提高人才開發效率和管理水平；遵循科學、合理、系統的原則，從學習需求、學習規劃、學習實施、學習評估和學習應用五個步驟來構建和優化培訓管理流程，提升人力資本；建立標準化、制度化的教學管理模式實現教學管理的規范和高效，通過制定教學質量、教務管理、網絡學習平臺管理等相關辦法對智橋大學進行管理。

運營管理體系最核心的是課程管理體系和師資管理體系。智橋大學課程管理體系充分體現了針對性、專業性、前沿性、系統性的特點。針對公司經營人員、管理人員、技術人員、技能人員四類人員的專業特點，構建了涵蓋公司本部、地市、縣各層級崗位近98個專業的崗位素質能力模型，根據不同崗位的素質能力模型設計和選擇適合電力行業的課程內容，整理成特色鮮明的課程模塊，并且組合成針對四類員工的課程體系。智橋大學課程管理體系如圖3所示。

智橋大學師資管理體系在借鑒國內外著名企業大學師資隊伍建設經驗的基礎上，確立了“以內為主，以外為輔”的師資結構，采用三類三級歸口管理和五步培養法，實施內訓師“星星之火”計劃，構建內訓師人才庫。同時，智橋大學注重校企合作、嚴格聘用和規范管理三大關鍵節點，將外聘講師管理落到實處。最后，通過精細考核、基層單位參與聯動考評和五維激勵，實現師資的多元管控。

運營保障體系由培訓基地、網絡學習平臺構成。

智橋大學培訓基地

智橋大學遵循“戰略引領、適度超前、集約使用、管理完善”的原則，推進“兩中心一基地六分部”培訓基地格局的形成和功能的完善，建立起功能完備、設施先進的公司和地市公司兩級實訓基地網絡，全面支撐公司智橋大學各項工作的開展。專業機構布局如圖4所示。

智橋大學網絡學習平臺

“智橋大學”網絡學習平臺按照公司智橋大學建設要求，實現了智橋大學統籌專業學院分工管理的模式，并為公司員工學習提供指引，實現員工網絡學習、網絡交流和網絡考試和培訓一體化管理等功能，形成完整系統的培訓檔案，實現課件、案例、試題、知識庫和素材等網絡培訓資源的管理和共享。依托網絡學習平臺建設的“智橋百科”通過激勵員工主動上載各種專業詞條解釋資料，通過專業專家評判審核和建立科學的詞條分類，形成與公司特點和相關技術聯系緊密的詞條知識資源體系，從而形成“大家參與、大家受益”的資源交流共享體系。

（三）智橋大學人才培養

智橋大學建立針對員工履職能力培訓的全員提升計劃，并根據崗位關鍵性、發展潛力和能力水平三個維度形成人才培養計劃，全方位選拔和培養公司關鍵人才，對公司人才發展形成以點帶面的作用。

人才培養計劃如圖5所示。

雛鷹計劃是針對公司潛力新員工的專項培養計劃，持續發掘培養潛力新員工，完善公司人才梯隊。雙千計劃預計利用五年時間，培養1000名管理、技術人才和1000名生產技能人才，通過集中專題培訓、導師制培養、課題研究、外送交流學習或掛職鍛煉等方式進行全方位系統培養。領航者計劃培養對象為班組長、科級、處級及經營類人員，旨在通過自助學習、集中培訓、社交學習、嵌入式學習等培養方式提高其領導及管理能力。

研精畢智：在創新中實踐，在實踐中超越

（一）新型的學習管理體系，構建組織學習動力圈

智橋大學設計了經營、管理、技術、技能全職位序列學習地圖，以四類人才的崗位素質能力模型為出發點，以豐富詳實的課程體系為落腳點，用學分管理辦法統籌整個學習管理系統，以學習導航引導員工學習，以多元立體學習方式為載體，為全員履職提供了堅實保障。智橋大學學習管理體系的形成，將傳統意義的培訓工作變為企業員工的自主學習，真正實現學習型組織的建立。

（二）獨特的管控機制，促進人才培養和使用一體化

企業大學創造性構建了統一規劃、虛實結合、軟硬互補、充滿生命力和創造力的大學組織結構和管控模式，既保證智橋大學的有效運營和可持續發展，又強化了專業職能部門對人才培養工作的牽引和推動作用，使各專業領域將人才使用和人才培養緊密結合。

（三）立體的人才培養模式，深化全員職業生涯管理

智橋大學獨創了立體人才培養模型，打造了全員履職能力培養體系和針對各級各類人員的專項人才培養路徑，并以全員職業生涯管理為切入點，讓學習與成長有據可循、點面結合，并以點帶面，實現螺旋式上升、裂變式成長，最終推動員工學習積極性的轉變，由被動到主動，由“要我學”到“我要學”，實現組織對員工全職業生涯周期的有效培養。

企業發展離不開人才。經過反復醞釀和探索，智橋大學完成了從構思到藍圖、從理念到實踐的蛻變，創建了國網公司系統內第一所企業大學。智橋大學將持續完善和優化，為公司跨越式和內涵式發展提供不竭的人才資源。

育才、用才、惜才，智橋大學始終用心對待人才；傳道、授業、解惑，智橋大學堅持用專業的資源培育專業的人才。“長風破浪會有時，直掛云帆濟滄海”。未來的路上，志存高遠的智橋大學將以國網四川省電力公司發展戰略和“十二五”人力資源規劃為指引，傾力打造領先型企業大學，精心培育優秀電力人才，高效建設一流電力企業，努力成為“員工成長之跑道，企業卓越之階梯”。（作者供職于國網四川省電力公司人力資源部）