供電企業崗位評價關鍵問題分析

崗位評價是確立企業內部崗位相對價值關系的基本方法，是建立薪酬等級和標準的基礎。隨著供電企業“三集五大”管理體系的深入推進實施，如何基于標準崗位體系進一步建立起崗位等級體系，為統一的薪酬體系的建立和完善提供支撐，這一問題就變得緊迫起來。這也就勢必需要一套適應供電企業特點的崗位評價體系以及規范的操作方法提供支撐。

在以往較為分權的薪酬管理體制之下，各地供電企業在各自的薪酬改革中已經分別進行了大量崗位評價實踐，但缺乏統一的指導思想和規范的操作方法。本文即試圖在現有崗位評價實踐的基礎上，對崗位評價實施各環節中的關鍵問題進行解析，探求具有普遍指導意義的供電企業崗位評價工作的基本路徑，從而為“三集五大”下薪酬管理體系的優化提升提供支撐。

評價體系設計

目前在大中型企業通行的崗位評價方法是評分法，因此崗位評價體系是首要的問題。崗位評價體系種類較多，既有國際知名咨詢機構提出的，也有國內各類機構提出的，當然還存在大量相互模仿的“變種”。面對紛繁的崗位評價體系，如何進行選擇？

基本設計思想

崗位評價體系雖表現形式各異，但是其設計思想基本是一致的，即從各種無法相互比較的具體勞動中抽象出各類體現勞動差異的、可以相互比較的基本要素，并進一步確定各要素的具體指標和分級標準、權重分值，從而各個具體崗位之間的相對價值高低就得以相互比較。不同評價體系之間的差異具體體現為各要素、指標構成以及權重上，但其背后起決定作用的卻是不同管理背景下產生的對勞動的不同理解和對勞動要素重要程度的認識。

很顯然，不同的管理背景，企業所屬行業、不同發展階段和水平等，對于崗位重要性衡量因素都會產生影響。另外，市場條件也會對崗位評價要素和指標產生影響，穩定的市場環境和快速變化的市場環境下的企業對崗位的要求顯然也是不同的。因此，我們可根據供電企業特點總結出其對崗位評價體系價值傾向的影響：在相對穩定的市場環境下，高度強調規范統一和崗位責任以及完成崗位工作所需、必備的知識技能。總之，必須從供電企業特點出發去選擇和判斷崗位評價體系，從適用性去選擇匹配崗位評價體系。

評價指標構成

不同崗位評價體系的評價要素和評價指標構成既具有一定的一致性，也存在明顯的差異，這是一個問題的兩個方面。所謂的一致性，是指各評價體系在要素構成層面都是從崗位在價值創造過程中所需的任職資格、所負責任等要素方面去構建崗位評價體系的基本結構；所謂的差異，則是指在要素之下的評價指標構成上不同崗位評價體系較少交叉，甚至完全不同。

需要強調的是，不同崗位評價體系評價指標之間的差異是可以理解的，就像基于不同心理學理論建立起來的各種心理測驗之間存在的差異一樣，沒有絕對的優劣之別，更多是適用性問題。但是無論差異怎樣，都應當滿足如下要求：①從內容構成角度涵蓋了體現崗位價值的各個方面，比如供電企業高度強調的安全運行責任必須在評價體系中得到突出的體現；②經過長期的使用證明了其信度和效度；③評價指標能夠與企業實際盡量地相吻合。只要滿足了以上三點，各種成熟的評價體系都可以納入選擇范圍。

當然，任何評價體系都不可能百分之百地適合于供電企業實際，這就產生了一個是否可以對評價體系的指標構成進行調整的問題。有些崗位評價體系是完全不允許進行調整的；本文認為在某種程度上進行適當調整是可行且必要的，但其前提是不能破壞崗位評價體系的基本結構，而且任何調整都應當基于廣泛的調查研究、避免隨意性，且調整后之后都應當進行信度和效度的重新評估。例如，可在各省公司選擇若干地市進行測驗和比較。

指標權重設計

在評價指標構成確定的情況下，指標權重則成為影響評價結果的主要因素。從更本質的層面來說，指標權重是以量化的方式直觀地體現出企業的價值傾向，因此可以從各類指標的權重上明確地分析出某一評價體系的價值傾向。例如，如果對勞動條件、體力強度等指標賦予較高權重，很顯然最終的崗位評價結果必將向一線操作崗位傾斜。

供電企業必須對各類評價體系的價值傾向進行分析，并根據自身特點做出選擇。基于當前我國電力管理體制，各地供電企業在既有的市場和技術條件下，特別強調安全運行責任；而在目前一線結構性缺員的情況下，向一線傾斜也是必要的，這就必須突出勞動條件和勞動強度的重要性。很顯然，很多崗位評價體系并不能體現這些特點。

某些評估方法通過對不同類別崗位采取不同的計算方法的方式解決了這一問題，但其實質仍然是調整了各類指標間的權重。但從這一點上來看，指標權重是可以調整的。其調整也應遵循指標構成調整的基本原則。

分級標準描述

評價指標分級標準描述也是崗位評價體系中需要特別注意的問題。一些評價體系的指標描述非常簡單，就是利用較強、一般、較弱或基本、重要、關鍵等程度描述性詞語進行區分。也有一些評價體系，則對各評價指標的分級標準進行了更為細致的甚至是數量化的描述。從根本上來說，無論怎樣具體的描述，崗位評價都是要依賴于所遴選的崗位評價專家的經驗、對崗位理解以及公正客觀態度等綜合作用。

這樣，分級標準描述應當至少滿足兩個基本條件：一是不要試圖取代評價專家的作用，除了學歷、經驗等可以明確分級且較易取得一致的指標外，不要采用過度明確指向性的描述方式，例如明確定義某一等級為“一般為部門負責人”等等。二是要在描述中指明分級的原則，要給評價專家以指引而又不干預其判斷。例如，對于安全責任，在描述中可對責任的覆蓋面或發生安全事故的影響范圍及后果進行描述，從而指導評價專家明確關鍵點。

另外，指標分級標準描述要盡量使用供電企業習慣的表達方式，便于理解、避免歧義。而且，在崗位評價過程中，還必須對各評價指標定義及其標準進行詳細講解，這也是非常重要的一個步驟。

評價過程控制

崗位評價是一項操作性、實踐性很強的工作，主要體現在崗位評價過程的各環節中。程序公平是影響公平的重要因素，規范、公開、透明且參與性強的崗位評價有助于員工接受崗位評價結果，從而提高員工對企業薪酬公平性和激勵性的感受。崗位評價過程中關鍵的控制因素包括：

評價專家遴選

評價專家遴選中容易出現的問題是按照部門人員規模確定人數，也就是說規模大的部門選派更多的人員作為評價專家參與評價，這樣帶來的直接后果必然是大部門的崗位評價分數高，因為評價專家都不可能真正做到絕對客觀公正、脫離本位主義，總是會對本部門崗位做出較高評價，這樣崗位評價工作就演變成了一個類似多數決定少數的“投票”過程。

因此，崗位評價中各個部門、職能模塊參加崗位評價的人員數量要完全相同，這樣就可以最大程度上避免本位主義的影響，而且由于所有專家都對所在部門崗位做出較高評價，由于崗位評價是相對比較過程，這樣就進一步相互抵消了本位主義的影響。同時，評價專家遴選要盡量選擇那些熟悉全局工作的人員。

標桿崗位選擇

由于企業崗位數量眾多，但某些崗位之間存在著明顯的類比關系，這樣就沒有必要耗費大量時間和精力對全部崗位進行評價，而只需對標桿崗位進行評價，其余崗位則通過類比劃入相應等級即可。

標桿崗位的選擇，應當遵循如下原則：該崗位在本專業具有較強的代表性；標桿崗位應當覆蓋到所有部門、職能類別和現有各個崗位等級；標桿崗位與其他崗位之間具有較明顯的類比關系；還可以進一步規定標桿崗位抽樣數量的大致比例。當然，如果還沒有完成規范的標準崗位體系建設，則應當先進行崗位梳理工作。

評價步驟設計

崗位評價必須嚴格按照步驟執行，這是保證崗位評價效果的重要前提。一般來說，崗位評價的基本步驟為：（1）對評價專家進行崗位評價基本理論、評價體系和方法的講解，尤其是要對評價體系指標構成和分級標準進行詳細講解，還要安排答疑環節；（2）然后由標桿崗位所屬部門人員對標桿崗位進行介紹；（3）進行標桿崗位試評價，并溝通交流；（4）最后由評價專家對該崗位進行正式打分。

所謂的試評價，即先選擇若干標桿崗位，按照前述崗位介紹、專家打分程序進行，但須進行現場收集和計算，并將打分情況進行公布——當然不能公布具體姓名，其目的在于，讓評價專家在實際操作中發現自身理解和評價方法上的問題，在正式評價前予以解決。再者，就是通過公布評分結果情況，讓各位評價專家了解自己打分掌握尺度的情況，從而做出適當調整，最大限度上提高一致性，施加引導而又直接干預。

在崗位評價中，應當嚴格遵守這些基本程序步驟、不可隨意簡省，這是崗位評價取得預定效果、保證公平公正的基本前提。

評價現場控制

評價現場控制中最常見的問題是評價專家之間互相影響，從而影響到每個人的獨立性和公正性。因此在崗位評價中要堅決避免崗位評價專家之間相互影響，讓每個評委都獨立地根據崗位評價體系完成對所有崗位的評價工作。首先，應當選擇一個明亮、寬松的空間；其次，要用專門時間集中評價，避免其他工作的影響；最后還要進行現場全程監督。這樣就可以最大限度地避免評價專家之間的相互影響。

降低疲勞影響

對于供電企業而言，即使采用選取標桿崗位的方式，由于企業規模大、工種構成復雜，崗位評價的工作量也是非常大，崗位評價時間的延長容易造成崗位評價專家的疲勞和焦躁情緒，進而對崗位評價結果產生不良影響。

在這個問題上，尚未有好的解決方法，但有一些緩解的方式：一是建議評價委員對同一評價指標下的全部標桿崗位進行逐一評價，而不要對各個標桿崗位對各個評價指標進行評價，這樣可以方便的進行不同崗位同一評價指標得分的比較，從而提高效率；另外，可以采用電子化的評價方法，基于B/S架構的崗位評價軟件進行評價，省去大量繁雜的計算工作；還應要求評價專家在崗位評價完成后對各個崗位的綜合排序進行檢查，對于明顯存在問題的應當排查原因、進行調整。從實踐上看，這幾種方法可以大幅度提高評價效率，降低疲勞的影響。

另外，要根據供電企業崗位評價的特點，編制統一規范的崗位評價操作手冊，從方法和流程上對各地崗位評價工作進行規范，保證崗位評價的實際效果。

評價數據分析處理

崗位評價的結果最終體現為崗位分級等級，這就需要對崗位評價數據進行分析處理。崗位評價數據分析處理過程和方法也影響到崗位評價結果的公正性。

評價數據整理

評價轉接數據決不可不加鑒別地照單全收、拿來就用，而是要進行數據整理工作，重點是對各專家數據的完整性和明顯差錯進行分析鑒別。

常見的問題是，某些專家對大量崗位都給出了完全相同的得分，或者出于情緒對工作中發生過沖突的部門的所屬崗位給出了明顯偏離于正常值的非常低的評分等等。這類情形都需要進行分析鑒別、剔除出去，以免影響數據的可靠性。

當然，在這一過程中數據清理剔除必須慎重，除了那些明顯存在問題的評價數據之外，不能隨意剔除數據，特別是不能按照操作人員理解隨意剔除存在差異的數據。

評價結果計算

數據計算的方法主要是算術平均法，某些情況下也采用按評價專家加權的方式進行加權平均計算。第一種方法很簡單，即將所有評價專家的打分加總并計算平均值；第二種加權平均的方法則相對復雜，首先要確定各評價專家打分的不同權重，然后再進行加權平均計算。

無論哪種計算方法，都應當遵循的一個基本原則是，要充分體現不同類別人員的意見，權重分配不能讓某一群體的得分過大地決定最終結果。因此平均計算方式是一個比較合理的選擇，但需要注意的是評價專家遴選中要充分照顧到各個層面，同時不能偏向某個群體，因為在簡單平均方式下，評價專家的分布就成為最終結果的關鍵。

評價結果處理

通過上述數據整理和計算過程，若干評價專家評價出的大量數據就轉化為每個標桿崗位對應的一個總得分。因此，評價結果處理就是對這一結果做進一步崗位分級的過程。

崗位分級的第一步是確定企業內崗位分級的總數，即企業內從最低到最高所有崗位分為多少個等級。在這一問題上沒有絕對的標準，但存在一些經驗數據，可以根據企業規模、組織復雜程度確定。一般來說，對于縣級供電企業，控制在7-10級即可；對于地市級供電企業，則可以在10-15級。

然后則是基于崗位分級數量，通過回歸分析確定崗位評價分值的指數曲線，這樣就可以進一步確定各等級的得分區間，該區間表現為一個級差加速的過程，這與薪酬曲線設計原理是相同的。還可以通過崗位評價得分的散點分析，從圖形形態上對崗位分級進行分析，當然這種方法是一種輔助方法。

評價結果使用

評價結果最終表現為崗位等級體系，然后再運用到薪酬標準制定過程中。在此重點對崗位等級體系進行討論。

評價結果調整與平衡陷阱

通過崗位評價結果處理得到崗位等級體系之后，需要提交給企業高管團隊討論、調整和批準。很容易出現的問題是，各管理者從自己的主觀印象和所主管工作的本位出發，對崗位等級進行調整，這種隨意性是必須避免的。需要承認的是，幾乎所有的崗位評價結果都需要進行適當調整，只是調整程度多少的差異——當然如果調整范圍過大則說明其效度存在明顯問題；高級管理人員對崗位等級的直接調整也是其管理思路和企業價值傾向的一種體現，但關鍵是任何調整都必須有合理的依據和程序，避免隨意性和主觀性。

因此，我們在實際操作中事先規定了崗位等級調整的程序：首先各人先分別明確需要調整的崗位、調整的理由、擬調整的等級提交會議集中討論；然后由各與會者采用分級打分方式對是否應當進行調整進行打分，如果平均得分超過一定限度即可進行調整。這就是用明確的程度和規范的方法避免灰箱操作，減低隨意性和主觀性對崗位評價的影響。

評價結果與現有等級體系差異

評價結果與現有等級體系的差異總是存在的，只是程度大小的問題，當然如果在經營方式、管理模式、技術等沒有巨大改變的情況下，這種差異不應很大。但“三集五大”的管理模式是對供電企業經營管理體系的整體調整，而原有的崗位等級體系在很大程度上是行政級別制，在此種情況下，產生一定崗位等級調整是可能的。

差異本身不是問題，問題在于產生差異的原因、如何認識和解釋差異以及對差異合理性的判斷。通常出現的問題是，很多供電企業管理者在面對差異的時候，往往不去分析產生差異的原因和對差異合理性作深入分析，而總是從新舊體系差異可能帶來的薪酬改革的成本和難度的角度去考慮問題。其結果往往是向現實作妥協，甚至退回到原來的崗位等級體系之下，這就喪失了崗位評價的意義，這種現象可稱之為“平衡陷阱”。

崗位評價在不同地區的適應性問題

應當說，對于一個規模巨大的組織來說，始終存在著制度的統一性與不同地區、不同單位之間的差異性的問題。在供電企業中這一問題也是存在的，不同省區、乃至同一省區的地市級公司之間也存在著較大的差異，這一差異體現在管理模式、崗位設置以及設備技術水平、自然條件等等諸多方面。但是，也應當看到，隨著供電企業多項管理改革實施，各個地區管理模式、崗位設置等一致性、標準化程度越來越高，持續的技術改造也保證了技術水平較高的同一性。

同時，在崗位評價體系設計過程，也應當盡量涵蓋這些差異性。必須承認，涵蓋所有的差異性是不可能的；但這些差異性可以通過薪酬管理中的其他手段予以解決，比如前述自然條件引起的差異，則可以通過特別的津貼予以解決。

在“三集五大”的背景下，供電企業需要通過完善的崗位評價過程建立起統一的崗位等級體系，從而為薪酬設計打下基礎；反過來，由于各地供電企業運營、管理、市場、技術等高度的一致性，也使這一目標成為可能。崗位評價正是實現這一目標的重要手段，需要進行積極、持續地探索和努力。（作者系中國人事科學研究院事業單位人事管理研究室副主任）