摩托羅拉的“關系”課

10月31日，聯想收購摩托羅拉移動的交易終于獲得所有部門的審批，正式生效。

回想通信業巨人摩托羅拉公司，從移動電話的發明者到模擬時代的王者，再到數字時代的跟隨者，不管多么努力也是每況愈下，直到將移動業務賣身谷歌“求包養”，卻沒有等來預期的“庇護”和協同優勢，反而被谷歌這個科技新貴拆分零賣，最終剩下最不值錢的硬件業務，還以29億美元的價格甩給了專業承接此類業務的聯想。未來，摩托羅拉這個品牌，很可能在榨干最后一滴血之后不可避免地步諾基亞的后塵——被邊緣化乃至被拋棄。

過去的80年間，摩托羅拉創造了許多輝煌：阿波羅11號宇宙飛船搭載的無線電應答器、全球首款商用手機DynaTAC、全球首款GSM數字手機、全球首款雙向式尋呼機Tango等，均是摩托羅拉的杰作。在世界通信業，摩托羅拉就等同于“創新”。如今，曾經的通信巨人摩托羅拉，只剩下摩托羅拉系統公司（Motorola Solutions），專注于與企業、政府合作，以公共安全無線電服務為主。而就是這個碩果僅存的業務，在2014年4月還將企業部分的業務賣給了二維碼打印機廠商Zebra Technology。

細數眾多失敗的大企業，摩托羅拉的故事可謂絕無僅有。成立80多年來，摩托羅拉發明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、手機，先后開創了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產業。在行業開始的一段時間內，摩托羅拉找不到對手。但當這些行業興盛起來，眾多競爭者進入之后，摩托羅拉總是遭遇一次又一次重大挫敗。1974年，摩托羅拉退出電視機行業；20世紀90年代，它又退出了自己所開創的半導體、汽車電子行業。為什么摩托羅拉總是踏進同一條河流？筆者認為，摩托羅拉之所以失敗，是因為沒有處理好一系列至關重要的關系。

戰略與現實

“戰略規劃”一詞曾經非常流行。根據波特教授的“五力競爭模型”進行SWOT分析，最后推導出企業戰略，基本上是商學院學生必須學會然后運用到各大企業的核心流程。然而，隨著20世紀90年代以來科技浪潮日新月異的發展以及其導致的產業革命和融合、分化，這種傳統的、靜態的規劃、評估、選擇的戰略流程已經不適應形勢需要了。現實的瞬時性和豐富性，遠遠超出了戰略規劃者的想象力。因此，有觀點認為，如今的所謂十年規劃、二十年規劃都是瞎扯，八年規劃、五年規劃的有效期必須提前兩三年，只有三年規劃還稍微靠譜，甚至已經有人認為大數據技術足以預測未來，還要戰略干什么？

另外，戰略和現實之間還有一種互相影響的關系：企業戰略固然是在考量現實的前提下制定的，但是，企業特別是大企業的戰略會不可避免地影響產業發展預期，從而導致連鎖反應，最終效果很可能與企業戰略的初衷背道而馳。在動態的市場上，戰略永遠是一個博弈的過程。

由此可見，如果企業戰略制定者忽視了戰略和現實之間的沖突和影響，就會跌入各種陷阱。摩托羅拉，正是犯了低估現實的豐富性和錯估自身戰略對現實的影響的錯誤。結果，看似良好的戰略最終卻迎來令人吃驚的失敗。

1995年，摩托羅拉開始研發數字產品，但他們選擇了CDMA技術。無論從技術還是商業利益兩方面來看，這個選擇在當時看來的確是自然而然的。首先，CDMA與GSM之爭是技術標準的陣營之爭，前者是以高通、摩托羅拉為首的美國陣營，后者是主要以愛立信、諾基亞、西門子等歐洲企業為首的歐洲陣營。CDMA占有美國數字市場的50%份額，如果摩托羅拉選擇CDMA，那么它將延續模擬時代在終端和系統設備市場的老大地位，與高通一起通吃整個產業鏈；如果它選擇GSM，盡管也握有相當部分的GSM原始專利，但它就得和愛立信、諾基亞等共同分享終端和設備市場。其次，CDMA在技術上的確比GSM先進。最后，雖然在1993年全球就已經有48個國家的70個通信運營商建立了GSM網絡，但摩托羅拉相信以自身的產業地位，CDMA和GSM兩個技術自己選擇哪一個哪一個就會勝出。而這種自信在當時的產業環境下是相當有根據的：1994年，摩托羅拉在美國手機市場的份額高達60%。于是，摩托羅拉幾乎把全部的研發都押在了CDMA這一個標準上。

然而，最后是意料之外的非技術因素讓GSM成為第二代通信技術的主流標準。特別是中國這個近10多年增長最快的通訊市場選擇GSM給了摩托羅拉很大的打擊。因為摩托羅拉在中國投資巨大，自認與中國政府關系良好。而中國政府認為，CDMA的專利過于集中在高通手中，高通的高專利費政策令CDMA的成本遠高于開放合作的GSM，這使GSM的商用速度遠遠快過CDMA。加之CDMA技術比GSM復雜，形成一定規模效應之后，GSM的攤薄成本更低。

意料之外的風險、低估“通吃”的負面影響和對自身的過高估計，直接導致摩托羅拉在GSM系統設備市場的被動。1996年時，諾基亞的GSM基站僅僅幾十斤重，兩個人就可以抬上樓，而摩托羅拉的GSM基站要“6個壯漢”才能抬動，還要加冷卻系統，耗電量是競爭對手的10倍。惱得一位電信局長當面質問摩托羅拉中國區元老賴炳榮：“賴先生您是生意人，生意有這么做的嗎？怎么可以賣給我們這樣的設備？”

押寶CDMA技術的失敗并非孤例，摩托羅拉一直在重復類似的錯誤。在半導體市場，摩托羅拉開創了半導體產業，技術也一直領先于英特爾這個競爭對手。當PC開始崛起時，摩托羅拉加入了蘋果的陣營，因為蘋果當時實力強勁，雙方合作的技術和產業優勢明顯。結果，因為喬布斯拒不開放Mac的技術許可，英特爾一方完勝。十多年后，蘋果也開始使用英特爾處理器，摩托羅拉只得徹底淡出微處理器市場，專攻通信和消費電子等嵌入式芯片。

在《再造卓越》這本書中，吉姆·柯林斯認為，摩托羅拉的沒落就是從狂妄自大開始的。公司因為狂妄自大導致決策失誤，在面臨前后不一致或者對己不利的決策信息時，依然做出激進、草率的決定，否認企業因為外部威脅或內部瓦解而陷入危局的可能性。這種自大，就是錯誤理解戰略與現實關系的結果。

技術與需求

在市場經濟中，需求為王，技術跟隨需求，是一個定理。但是，在商業史上，也經常表現出一個現象：技術創造需求。一些革命性的產品和技術，經常在人們沒有覺察到需求的時候出現，隨之引爆了一個新市場，比如電燈、蘋果手機。但實際上，所謂“技術創造需求”只是一個幻覺。技術的產生或許是偶然的，但技術能否找到市場從而生存下來則是必然的。有“創造需求”的技術，還有更多失敗的沒有能夠“創造需求”的技術。

那些能夠找到市場的技術，如果按照技術改進的途徑繼續發展的話，很可能陷入“技術過度供給”的窘境。克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》中認為，一旦某項特定屬性達到了所要求的性能水平，客戶便不會再像以前那樣愿意為該項屬性的持續改善支付溢價，因為客戶對這項屬性已經得到滿足。因此，性能過度供給導致競爭基礎發生變化，客戶用來選擇產品的標準就轉移到市場需求尚未得到滿足的屬性上。這個時候，就是破壞性技術出現從而顛覆成功企業的時候。

摩托羅拉用技術成功開創一個新產業之后，往往就陷入“技術創造需求”的幻覺，認為自己的技術優勢可以包打天下，于是就做出一個個有失偏頗的決策，在現有技術上投入大量精力去持續改善，卻沒有發現技術供給已經超過需求，競爭基礎已經發生變化。結果，摩托羅拉自以為是技術的領先者，卻一次次在自己開創的產業折戟。

“銥星”項目的失敗可能最具代表性，并已成為一個“技術超前”的經典MBA案例。“銥星”計劃基于摩托羅拉內部工程師們的一個恢弘構想，即在太空發射77顆衛星，搭建一個低軌道衛星網絡，覆蓋包括南北極及各大海域的整個地球，使人類在地球上任何“能見到天空的地方”都可以進行無縫隙的永不中斷的通信聯絡，打造“真正意義上的全球通”。1987年“銥星”計劃提出時，移動電話的全球普及率還不到10%，不僅網絡和終端普及率低，通話地域有限，而且最先商用的GSM網間漫游和切換時也時常因技術原因而發生掉線、失真等故障。因此，這個計劃在當時看來是非常具有想象力和商業潛力的。

1991年，“銥星”正式立項。但原計劃于1995年投入運營的銥星系統，由于技術太復雜和融資等方面的原因，直到1998年11月才投入運營。在這期間，早期的技術問題也早已得到解決，“人們需要銥星”的理論基礎和市場基礎都已經不復存在，第二代數字移動通訊很快以非常簡單的技術手段解決了網絡漫游問題。銥星系統的衛星通訊終端一臺賣到3000美元，通話每分鐘7美元，要實現盈虧平衡需要吸引60萬～70萬用戶，但后來只賣了2萬部不到，銷售完全不能支持日常60多顆衛星的日常運行費用，因此不得不提高收費，導致客戶越來越少，最后連貸款的利息都不能償還。摩托羅拉卻選擇繼續堅守這個已經明顯不合時宜的“讓地球村真正變小”的技術理想。2000年3月，銥星公司正式破產，摩托羅拉損失近50億美元。

后來，摩托羅拉還開發過微型耳機，小到只有一顆黃豆大，可以直接裝在人的耳洞里。就這么大一個耳機，包含了信號接收裝置、電源和耳麥等相關系統，技術難度以現在的眼光來看也是相當先進的，但是價格不菲，因此客戶市場只能是FBI等特工組織和部分考試作弊者。

在手機市場，這種錯誤也經常發生。比如，1995年，當諾基亞已經在數字通信技術上大顯身手之時，摩托羅拉公司卻堅持模擬通信技術，繼續研制更小、更精致的模擬手機。他們的得意之作是StarTAC。因為這是當時世界上最小巧的手機，也在業界率先推出了翻蓋手機設計。摩托羅拉高層告訴運營商，如果要想銷售熱門的StarTAC款手機，那么就要遵守他們定下的游戲規則：他們手機的數量要占運營商銷售手機總數的大部分（75%左右），運營商還必須用獨立的宣傳攻勢來重點推廣他們的手機。結果毫不意外，運營商們都轉向了諾基亞。到1999年，摩托羅拉手機的市場份額下降到了只有可憐的17%。

集權與分權

一個企業尤其是一個歷史悠久的企業，必然打上歷史文化的烙印。美國的歷史始于“五月花”號殖民者，歷史淵源決定了美國企業具有歷史的探險精神和分權文化。而在美國這樣一個高度發達的市場中，企業與企業之間的競爭更多的是靠創新。于是，在美國的企業組織內部，就創造出一種獨特的創新環境，積極鼓勵員工進行發明、創造，來維系企業的持續發展。因此，分權和創新，就這樣融入美國企業的血液中。

分權文化給美國企業帶來了難以想象的成就，使得部分美國企業在上一個世紀中成為世界很多國家企業的標桿。但是，分權文化的弱點非常明顯。當市場環境向好時，分權能夠帶來更多的自主性和利潤；但當環境突變時，利潤流突然斷裂，那么分權反而成為企業走出

危機的障礙。這個時候，企業就需要能夠統領全局、高瞻遠矚的領導者，能夠指引未來的發展趨勢與方向，形成全局的戰略，將企業帶出危機。但可惜的是，這種領導人太少太少。最近的例子是喬布斯，在蘋果公司命懸一線之時強勢回歸，以強有力的領導和嚴酷的作風將蘋果帶出困境，進入下一個巔峰。

摩托羅拉的失敗，很大程度上要歸于分權的文化，同時沒有出現一個夠魄力、夠前瞻的強勢領導者。

1956年，鮑勃·加爾文（Bob Galvin）接掌了摩托羅拉。他后來被譽為20世紀美國最偉大的實業家之一。從1959年到他卸任董事長時的1990年，摩托羅拉的年營收從2.9億美元增長到將近110億美元，成為美國最大的50家公司之一。鮑勃堅定地認為，在競爭的推動下，公司可以百尺竿頭更進一步。他的理由是，由于摩托羅拉當時缺乏外部競爭，“我們就不得不制造一些內部競爭”。比如，CEO會獎勵業績最好的部門，以此來促進各個部門互相競爭。

摩托羅拉有“戰爭部落”之稱。那時候摩托羅拉有六大事業部，以及數十個規模介于1億～10億美元之間的業務部門。這些業務部門的財務、營銷和研發大權都被主管們控制。他們之間經常相互競爭或拒絕合作。比如半導體事業部不愿生產其他事業部需要的芯片。當系統事業部的數字設備賣出兩年之后，手機事業部才開發出與之兼容的數字手機終端。技術在不斷融合，傳呼機和手機合而為一，計算與網絡接入都在無線化，芯片功能需要在合作中提升，但摩托羅拉仍然各自為戰。結果，不僅無法實現用戶需求，而且繁冗的機構設置往往令用戶摸不著頭腦。

其中，網絡部門和手機部門的恩怨頗有代表性。

20世紀60年代，應老客戶芝加哥警察局局長“警員巡邏通信”的要求，摩托羅拉開始研發移動電話。1984年以后，手機業務開始呈現爆發式增長，成了摩托羅拉公司和整個產業的熱點。但手機部門的成功反而造成了公司內部的分裂。公共安全部門是摩托羅拉賴以起家的傳統業務。但現在，該部門的員工只能眼巴巴地看著手機業務部門的同事大把掙錢、大把花錢，一擲千金購買豪車。自此，雙方的員工互相看不順眼。兩個部門在進行完全獨立的運作，朝著完全不同的方向發展，上世紀90年代，摩托羅拉上千名網絡工程師使用高通制造的數字技術手機，大樓里連一部摩托羅拉手機都找不到。

應該說，20世紀90年代中后期，摩托羅拉已經意識到分權需要集權來制衡。于是，小加爾文上任。但這位創始人后代并非摩托羅拉需要的領導人。他雖然有極佳的技術想象力和戰略思維，但過于謹慎、缺乏魄力，不能讓華爾街低頭。早在1999年底，下屬便建議小加爾文壯士斷腕，放棄銥星，當時銥星公司已經申請破產，清算談判處于中斷之中。但他直到一年之后的2000年11月才最終放棄這個項目，使得摩托羅拉多損失了數十億美元。同樣，他宏偉的事業部改革也仍然是另一種分權，沒有改變問題的實質。最終，他只能在華爾街的逼迫下離開。

繼承與改變

有人將摩托羅拉的衰落歸因于其“工程師文化”，指責摩托羅拉因為這種文化只重視技術不重視客戶需求。應該說，這種觀點后半句是對的，前半句是錯的。我們不應該這么健忘：當硅谷的高科技企業在本世

紀初崛起的時候，大家不是有志一同地對他們的“工程師文化”大唱贊歌嗎？不是對那種改變世界的工程師氣質崇拜得五體投地嗎？

可見，造成摩托羅拉只重視技術不重視客戶需求的根本不是“工程師文化”，反倒是因為在長期的發展過程中摩托羅拉違背了創始人樹立起來的文化傳統。

其實，1928年摩托羅拉創立以來，就一直堅持服務于客戶需求，通過創造新技術來推動社會進步。可以說，摩托羅拉的文化中有比賺錢更崇高的東西在。在1930年的大危機中，大多數公司虛報財務指標與產品利潤，保爾·加爾文卻對他的財務人員說“告訴公眾真相”。公司創立不久，偶然得到警察局的訂單，就立即決定服務于公共安全需求，全體人員一起努力研發警用的汽車通信系統。正是這樣的企業文化，在加爾文家族后代的豐富下，讓摩托羅拉成為一家卓越的企業。

但是，連續在幾個領域拿出了令世人驚嘆的產品后，摩托羅拉人開始驕傲自大，把企業文化內涵拋到腦后，對需求不屑一顧。他們錯誤理解了公司的“工程師文化”，片面強調技術，很少會去聽客戶和消費者的聲音。他們屈從于市場現實的需要，屈從于資本市場的意志，并且在行動上也竭盡所能地滿足這樣一種現實需要，功利主義代替了摩托羅拉創始人締造的理想主義。于是，在至關重要的戰略決策上，摩托羅拉本著功利主義衡量得失，做出了看似合理實際上卻極其容易受到偶然因素影響的戰略決定。這或許就是摩托羅拉總是試圖通吃產業鏈、搞封閉的根源。

1994年，摩托羅拉處于模擬手機的鼎盛時期，但美國的移動運營商們開始被數字技術吸引。在運營商們看來，相對于模擬技術，數字技術發射范圍更廣，抗干擾力強，還可以支持來電顯示、傳呼和短信業務。美國電信公司、ATT、大西洋貝爾等運營商都向摩托羅拉明確傳達需求。但后者對此十分遲鈍：“我們有4500萬模擬機客戶呢！這個市場沒有錯。” 1997年，摩托羅拉在美國的份額下滑一半，至31%。后來，盡管摩托羅拉在數字技術上奮起直追，但競爭格局的變化實在太快，摩托羅拉積累數十年的技術和市場優勢化為烏有。

本來，拋棄客戶需求已經夠糟糕的了，誰知到后來，摩托羅拉居然拋棄了企業文化中另一個精髓——持續創新的技術理想。他們自己以為，現在的困境就是所謂“工程師文化”導致的，必須摒棄這種文化。

1998年，小加爾文發動全面重建，提出了互聯網戰略，希望未來能在所有的東西，包括鞋子、門把手、沙發中內置微處理器，把它們用無線技術無縫連接起來，使摩托羅拉芯片能夠成為所有智能化產品的“數字DNA”。他還想設計開發驅動芯片的軟件，由一家硬件生產商向軟件商轉型。可以說，小加爾文在技術方面具有超乎常人的想象力，他驅動摩托羅拉聚焦于無線互聯網的機會，使摩托羅拉成為最早進入遠程信息處理的公司。這一業務如今是思科的業務重心。他也是摩托羅拉探索生物科技的推動者，提出摩托羅拉可以用它的無線和芯片技術為用戶創建一張基因密碼智能卡，以提供更好的醫療保健服務。

但2003年股東們拋棄了一脈相承的加爾文家族的領導，小加爾文被華爾街趕走，一位夸夸其談、善于討好華爾街的“營銷型”明星CEO詹德接任。摒棄了摩托羅拉的工程師文化。詹德對技術基本上沒有熱情，他中止了生物科技芯片的研發。他主政下的摩托羅拉不再是技術專利的溫床，更傾向于直接向外界購買專利或公司。2000年時，摩托羅拉還與IBM和GE等一起位列美國專利申請排行榜前列。而到了2005年，摩托羅拉在這個榜單上已經下滑到第34位。詹德公開宣稱，現代科技公司的領導者需要的是10%的技術加上90%的外交手段。

詹德和郭士納雖然都是家族式管理的“終結者”，但簡直有云泥之別。除了穩定股價外，詹德沒有任何建樹。不過喬布斯很喜歡他，因為他和蘋果合作，教會了喬布斯怎么做手機。