特斯拉：神話背后的理性

2013年7月18日，美國曾經風光的汽車城底特律背負著180億美元債務正式申請破產保護。當年12月4日，美國聯邦破產法官做出破產保護裁決。至此，曾被譽為美國“汽車之城”的通用、福特、克萊斯勒美國三大汽車公司總部聚集之地底特律市正式走入破產的歷史，一個世紀的工業神話就此休止。

然而正是在2012～2013年，美國全電動汽車企業特斯拉汽車公司純電動車Tesla S型強勢入市，打破汽車界的寂靜。如同當初的蘋果iPhone閃亮入市一樣，Tesla S上市以來，連續登上美國主要7萬美金售價以上豪華車的銷售榜首。特斯拉公司成為汽車界的蘋果，續寫了美國汽車工業的神話。

特斯拉這個來自硅谷的汽車界闖入者，成立于2003年，如今已經擁有雇員6000人左右，全球100多處零售網點，生產的高級電動車全球累計行駛里程已經超過1.9億英里。據特斯拉2014年2月發布的“2013年致股東信”稱，2013年第四季度完成交付6892輛電動車，實現全年22477輛的銷售量；以GAAP會計準則，銷售額超過20多億美金。同時，2013年全年依然沒能實現扭虧為盈，全年凈虧7400萬美金，但相比2012年全年虧損3.9億美金已經大幅減虧。特斯拉同時規劃了2014年業績指標，力爭全球交付35000輛Tesla S型電動車，比2013年增長55%以上。特斯拉毫不隱瞞自信的心情，為消費者和利益相關方勾勒出一幅公司增長的誘人前景。

這樣一份成績單，同時引來海內外懷疑和贊許的目光。不少來自中國的質疑認為，這個單價超過7萬美金“富人的玩具”尚在燒錢階段，能夠拯救美國的汽車工業嗎？中國本土汽車產業大腕兒也直言：特斯拉成功嗎？賺錢了嗎？

現在評價特斯拉的成功與失敗也許確實為時尚早，因為一個商業模式的成與敗需要時間的沉淀和事實的證明，需要市場的檢驗和消費者的評判。但是，面對一款極具顛覆性的電動汽車和它透露出的創新能力，作為產業戰略研究者無法保持緘默，更愿意從創新能力與戰略規劃的角度，分析一下特斯拉所具備的特質。

特斯拉是美國創新能力的延續

特斯拉的出現和它所承載的商業思維，本身就充分體現了美國的創新精神，并預示著美國的創新能力在未來相當長一個時期內仍有較大潛力。

首先分析一下美國的國家核心競爭力。美國管理學者邁克爾·波特1990年提出了著名的“鉆石模型”：“要素條件”、“需求條件”、“支撐產業”和“企業戰略”四個要素，共同決定某種產業競爭優勢的源泉。筆者認為，如果以更高的視角研究，鉆石模型及四組要素延伸下去，就形成一個國家或地區的核心競爭力。

如果用上述的鉆石模型研究美國的核心競爭力，顯然，美國建國230多年以來歷史、文化、種族、制度設計所形成的探險與創新精神構建了美國的創新能力。這就是美國的核心競爭力。這個創新能力至今沒有任何一個經濟體或國家能比擬。美國的核心競爭力更從產業層面延伸到政治、經濟、文化層面的社會活動和治理，持續地影響全球。雖然近年世界上多有唱衰美國，但美國綜合實力曲線在可預見的時間內，仍看不到系統性掉頭向下的趨勢。

再看特斯拉的模式，它確是對美國傳統制造業的又一次提升與創新。回顧美國的國家創新能力，在二戰后引領了全球尤其是制造產業的迅猛發展。上世紀六七十年代以后以日本為代表的經濟體的崛起，淡化了美國產業的核心競爭力。但是，進入21世紀以來，美國的創新能力再次引領了全球的經濟發展，以美國為代表的一批跨國公司充當了創新的主角。進入新世紀頭十年后期，以美國為代表的經濟體自身在治理體系方面出現管理失靈，進而引發了全球的金融危機。經過數年的蟄伏與調整，美國在發達經濟體中率先復蘇，重新站到了全球經濟發展的前沿。

尤其是奧巴馬政府執政以來強調的美國要回歸制造業及重振策略，其中策略之一就是將科技創新與制造業回歸融合發展。美國開始大力強調科技創新戰略性投資，要重點打造先進制造業創新中心，積極推動數據開放和科研成果共享。美政府2012年開始致力于打造一個遍布全美的制造業創新網絡，目標是投入10億美元建立15個先進制造業創新中心。繼首家先進制造業創新中心——國家3D打印機制造創新研究所在俄亥俄州楊斯頓成立后，2013年又新建了輕型和現代金屬制造創新研究所、數字制造和設計創新研究所和下一代電力電子制造研究所3個制造業創新中心。

誕生于美國硅谷的特斯拉，先天就傳承著硅谷的創新基因，是繼IBM、微軟、谷歌、eBay、亞馬遜、Facebook、蘋果等一系列創新型美國高科技公司之后，在傳統制造領域內的又一個杰出代表。而特斯拉的發展模式也正迎合了美國政府關于科技創新的新戰略，獲得了美國政府的大力支持。因此，特斯拉的出現絕非偶然，而是有其必然性。她只是當下美國創新能力在制造業回歸和傳統產業升級的一個典型代表而已。為什么說特斯拉代表了美國的先進制造業，用特斯拉自己的話可謂一語道破天機：系統集成的價值遠遠大于各部件加成。至今為止特斯拉所表現出來的核心競爭力就是其獨特的系統集成能力。

讀者們一定已經通過多種途徑了解到特斯拉的電動車在設計、工程、制造以及營銷等環節表現出來的卓越整合能力，尤其是特斯拉工廠里那令人震撼的機器人生產線的景象。

另外，特斯拉的商業創新也符合當今全球創新驅動力的新變化和新趨勢：創新驅動力已經從跨國公司、企業向著團隊和群體轉變。發生這種新變化的大背景就是當今世界已經進入了一個“全民創新”的新時代。

全民創新的時代給世界帶來什么？美國通用電氣公司在2012年的全球創新趨勢報告中提出，2020年前后全球創新的最主要驅動力量并非大企業，也不是中小企業，而是多個伙伴之間的合作。科幻作家科利多·克托羅在其《創客》中指出，通用電氣、通用磨坊以及通用汽車等大公司的時代已經終結，桌面上的錢就像小小的磷蝦：無數的創業機會等待著有創意的聰明人去發現、去探索。

反觀特斯拉，它與臉譜、谷歌、蘋果等一系列典型美國式創新型企業一樣，不正是這樣一群富有特質的伙伴和群體之間的合作嗎？我們都知道特斯拉的創業故事，斯坦福大學的碩士輟學生、投資人埃隆·馬斯克與碩士畢業生J.B. Straubel，以及創始人之一的馬丁·艾伯哈德于2003年創立特斯拉汽車公司。其中埃隆·馬斯克同時又是極具創新的美國私營航空器企業SpaceX公司和知名網絡支付企業Paypal的創始人。正是一群天才的合作伙伴之間基于合意，才出現一間像特斯拉汽車公司這樣創新型的企業。

這種伙伴之間的創業在中國也有體現。如“唱吧”、“口袋購物”、“大眾點評網”等一系列中國大陸的創業案例，都是由幾個或單個具備創意和創業能力的群體完成的。創新主體的多元化和伙伴化，對于中國未來建設創新型國家又提出了新的思路和發展路徑，更有賴于中國社會營造更加寬松和包容的創新氛圍。

總之，特斯拉的出現，既符合美國持續的創新能力，迎合了美國回歸制造業新的國家戰略，也符合當今美國及全球產業創新驅動力量的新變化和新趨勢。天時+地利+人和，不成事都難。

重構汽車業商業模式

業界和研究者花費了大量的筆墨來全方位解析特斯拉的顛覆性商業模式。筆者認為，對其商業模式的解析應該建立在其能力的分析之上。

特斯拉一直追求以可承受的價格向市場提供全系電動汽車、將世界轉變為電動化的企業理想。特斯拉有五個引以為傲的基礎運營能力，可以保證當下和未來的持續發展。

特斯拉在宣傳上定位為全球唯一高級電動車品牌，營造了特斯拉特有的品牌語境。現實的市場業績確實也非常給力。特斯拉2013年前三季度累計銷量遠高于寶馬、奔馳等豪車品牌。

合作伙伴是特斯拉獨特的運營優勢。特斯拉的競爭優勢主要來源于系統的集成創新，從整車工程、電動驅動、車載互聯網、制造、總裝、部件外包，直至市場終端，無不采用系統集成的方式形成最優的全流程體系。

在數字技術和互聯網技術應用方面，特斯拉可謂達到極致。它充分實現了車載移動互聯功能，車內的大型儀表盤觸屏是標志性的核心部件，成為特斯拉車內信息匯總和操縱的中樞控制單元，擁有極佳的客戶互動特性。

特斯拉的金融與財務能力不僅體現在強大的融資平臺能力，而且為終端客戶購車提供了一站式融資服務。在中國，汽車金融服務在各方利益集團的扭曲下，艱難落地不久又遇到各地區的汽車產業調控。在特斯拉的網站上，任何想擁有一輛Tesla S又苦于現金拮據的人，都可以輕點網頁上的小小鏈接——融資。

最后的基礎要素是企業管理。為了實現公司管理的順暢與持續，特斯拉在核心層團隊磨合方面，也不惜適時出手，甚至不惜“絕情”貫徹統一的經營思路。

在這五個基礎能力上，特斯拉建構起自己具有整合優勢的商業模式。

特斯拉商業模式的核心是為客戶實現了“全價值鏈”的整合，從產品設計、產品工程、制造、物流、服務直到充電，實現商家與終端用戶之間直饋閉環、加速業務流程，并實現線下專賣店體驗、線上下單的標準O2O直營模式。

在品牌定位上，除了前述營造的品牌語境外，特斯拉與蘋果公司iPhone在品牌定位策略上確有一致之處。首先，iPhone以其極致的外觀設計與功能規劃，打通了不同消費者群體的極限，以“價值取向”作為目標客戶和品牌定位的唯一準則。同樣，特斯拉定位在高級電動車，以新能源、新體驗、極簡極致和凝練科技成果的價值取向為品牌價值，俘獲以高級自由職業者等文化和商務群體為代表的消費者群落。

但如果簡單地給特斯拉貼上奢華標簽，就大錯特錯了。特斯拉在汽車內飾上仍以合成材料為主，但在制造工藝、功能規劃和工程實施等方面達到相當高的標準。例如，車內操控基本以方向盤和大屏幕的觸屏為主，車門把手的功能設計也達到了任何一款豪華車都難以比肩的程度：輕捻方向盤上一顆順滑的小輥輪，就可控制天窗的開啟閉合，真是感受卓然。

從高定位向下延伸是特斯拉未來的發展方向。特斯拉已經規劃了2014年下半年推出Tesla X車型；在未來3年推出第三代特斯拉電動車Gen 3，售價為3萬～3.5萬美金，是當前價格的一半。

在產品定位方面，特斯拉對電動汽車有獨到的貢獻。特斯拉絕非最早研發和上市的第一家電動汽車廠家，從德國奔馳、日本豐田直至中國比亞迪，技術和商業模式都有一定特色。然而，特斯拉從替代型汽車瞬間躋身于市場上的主流高級車型，打破了人們對電動車的傳統思維定位。這是整個汽車界所始料不及的。以前，傳統企業在分析未來自身戰略定位時，新能源汽車還僅僅處于“替代品”位置。如今，特斯拉的出現改變了原有的產業生態。

在產品組合上，特斯拉一改傳統美國車企大而全的產品線策略，形成“三點一線”的精華產品組合，即Roadster開路、Tesla S主推、Tesla X后續跟進的產品精進策略。

在行銷模式上，特斯拉也與蘋果iPhone、小米手機等新銳3C產品模式有異曲同工之處，即充分嫁接互聯網科技，引入最流行的O2O直營模式，讓消費者購買特斯拉時享受到快銷品的購物體驗、交易便捷與價值享受。

走入特斯拉北京專賣店，沒有傳統意義上的書面資料，更沒有主動的湊前促銷。偌大的展示廳里，兩位接待員除了接受試駕預約以外，并不提供有關車輛訂購的一切流程和手續，只是建議參觀者登錄特斯拉官網、了解相關流程。基于互聯網的訂購程序，過濾了一些潛在的非目標消費者：支付是基本，還要有知識和品位，更要認同特斯拉的模式。這才是特斯拉精準的目標客戶。至于特斯拉在北京店的銷售情況如何，現場的接待員不愿多講，只是平淡地表示已經賣了很多。但可以看到的是，接待員手里拿著的試駕預約卡有厚厚的一沓。

特斯拉的商業模式與蘋果iPhone具備很多關聯性，業界將特斯拉稱呼為“汽車界的蘋果”。事實上，特斯拉確實聘請過蘋果負責新產品設計的高管加入特斯拉管理團隊。在特斯拉內部認知方面，電動車的發展軌跡與手機的沿革軌跡是重合的。可以說，特斯拉確實是在把汽車當電子消費品在做。

在文化和價值理念方面，支撐一個企業商業模式的核心應該是企業的核心價值觀或企業文化。特斯拉自己認為企業文化是公司最大的資產，基本要素是“快速行動、專做不能、持續創新、股東思維、大家一體”。特斯拉的初步成績也印證了上述企業文化發揮作用，尤其是持續創新、專做不能這種敢為人先的文化精髓，促成了特斯拉6000員工共同協力實現全球第一輛豪華型電動轎跑車真正意義上的商業落地。

在客戶服務方面，電動汽車最核心的持續服務課題就是充電問題，而特斯拉以“雙軌制”的簡單模式化解了充電樁這個阻礙電動汽車發展最主要的基礎設施問題。特斯拉雙軌制的充電服務模式就是“公共配套+私人訂制”。以前，各個國家發展電動汽車都是以建立充電樁基礎設施為主要的充電模式，特斯拉從私人訂制入手，瞬間化解了主體客戶群關于充電的擔憂：在公共充電設施完善之前，至少客戶可以居家解決充電問題。

當然，特斯拉的充電解決方案能夠得以實施，很大程度上有賴于美國等發達經濟體中消費者的居住模式和在社會公共管理方面相對靈活的體制機制。而在基礎設施建設方面存在的體制機制和生活方式上的限制條件也正是電動汽車在中國等國家和地區遲遲無法大規模迅速普及的原因之一。與此同時，特斯拉也在加快公共設施體系的建設，從資金投入到規劃都有相應的路線圖，2015年遍布全美國的充電設施要在現有基礎上實現數倍的增加。

在可持續發展方面，特斯拉也擁有雄厚的后續開發能力和前瞻思維。據特斯拉公司介紹，當前充電電池的產能影響了公司電動車的交付量，在提高電池產能之后將有很大改觀。為此，特斯拉在新車型、電池生產等方面加緊布局。為了打通充電電池產能的瓶頸，特斯拉正在美國西南諸州選址建設千兆工廠。到2020年，特斯拉汽車公司與合作伙伴將持續投入40億～50億美金用于千兆工廠建設。待工程竣工后，特斯拉電動汽車整體產能將達到年產50萬輛的規模。

現在確定特斯拉模式未來是否成功為時尚早。但是，就目前特斯拉已經具備的商業模式、未來發展趨向和基本的戰略管理體系而言，如果實施得當，再借助于美國整體制造業回歸的大勢，特斯拉還是能夠取得預想戰略目標的。

對中國汽車產業的啟示

特斯拉的初步市場業績給中國自身的電動車產業發展帶來很多啟示。

第一，新能源汽車作為中國政府確定的戰略性新興產業之一，當前最大的問題是進程太慢。需要反思的反而是政府。中央和地方政府必須沖破各個利益集團的狹隘思維，出臺并切實使得政策落地，而不是停留在表面。特別是當前環境污染、霧霾籠罩下的大城市和特大城市，推廣新能源汽車勢在必行，不能再陷入雷聲大雨點小的怪圈里。特斯拉的出現其實已經說明中國的電動汽車從研發到應用已經又一次落后于國際上的先進技術和商業模式。中國有的是滿街亂跑的低劣的代步車，這絕不是中國特色的電動車發展路徑，是落后生產力的余孽。

第二，電動汽車的推廣還要充分結合中國本土特色，從車型設計、技術路線到市場推廣都不能簡單照搬國外的模式。中國當前適合市場推廣的電動汽車車型還應該以經濟車型為主，作為城鄉消費者代步工具、政府公務用車及公共交通用車的替換和備選方案。類似特斯拉這種定位于高級電動轎跑車，在中國大陸短時間內還沒有面世的可能性，也不是應該推廣的主力車型。

第三，中國電動汽車的商業模式要學習特斯拉的創新思路，包括未來中國市場電動汽車充電的綜合解決方案，完全可以從政府公務用車作為突破口，探索成熟模式。同時，鼓勵私人和有條件的企業和單位集中設置公共充電設施。當然，政府必須出臺相應的技術標準和規程。

第四，政府要以更加開放的姿態鼓勵更多的民間機構和企業投入到新能源汽車的研發過程中，并允許多種技術路線并行，逐步形成中國特色的發展路徑。

值得欣慰的是，2014年3月，北京市經信委公布了符合有關要求并納入《北京市示范應用新能源小客車生產企業及產品目錄》（第一批第2期）的企業和產品，上汽集團、江淮汽車、北京汽車股份有限公司、比亞迪、華晨寶馬五個公司的產品入圍。至今，納入北京市新能源小客車目錄的企業已有6家，共計7個產品。同時，我們必須看到，在北京這樣的特大城市發展電動汽車，在車型、選號、充電、后續服務、補貼等政策框架和體系方面還有很大的提升空間。

總之，與美國等發達經濟體不同，由于特殊的體制機制，啟動中國電動汽車的發展鑰匙主要掌握在中國政府手中。政府一方面要打破利益藩籬，給電動汽車等新能源汽車以更加寬松的發展空間，另一方面要充分調動民間的創新意識以開發出綜合性能優、綜合效用高、美觀時尚的電動汽車，降低消費者的觀望心態，提升消費者的購買欲望，降低消費者的轉換成本。只有這樣的雙軌機制，才能實現中國電動汽車的蓬勃發展，中國的特斯拉也就為期不遠了。