寰宇之內，盡為我心

雪還沒化，午后的陽光把路面打得閃閃發亮。

下了朝陽公園橋，拐個彎，便來到樂視所在的宏城鑫泰大廈。自2013年初整個樂視集團入駐這棟17層的大樓，目之所及的便是俯拾皆是的以Le打頭的LOGO。

樂視集團業務繁忙，四部電梯在上班高峰期明顯運力不足。筆者等了一會，還是隨樂視的小伙伴們爬樓梯來到5層的樂視TV。

集團業務涵蓋廣泛，其中由樂視TV、樂視網和樂視影業構成的三位一體，共同打造了“平臺+內容+終端+應用”的生態閉環。這一理念建立在以下判斷之上：能夠顛覆行業的公司大多依靠縱向獨立的系統，而非連橫之作。

上下游產業鏈的垂直整合已成為全球互聯網發展的趨勢，國內外成功案例數見不鮮。那么，主攻超級電視與樂視盒子的樂視TV在這場夢想嘉年華里究竟扮演著怎樣的角色？

互聯網圈的老男孩

這更像是一間工廠。

開放式的工位被無數臺碩大的超級電視占據，研發人員們忙碌地測試著，靜音播放著《甄傳》和《私人訂制》。

一墻之隔，是樂視TV高級副總裁梁軍的辦公室，不大卻簡潔明亮，兩臺樣機擺在辦公桌對面，方便隨時調試。

2012年初，梁軍加盟樂視，擔任樂視網副總裁兼樂視TV事業部總經理。這一年，他41歲。

六個月后，事業部從樂視網分離，成立樂視致新電子科技有限公司（即樂視TV）。十個月后，兩款售價只有國內同類產品一半的互聯網電視發布，在傳統電視機領域掀起軒然大波。

這是梁軍職業生涯里第一次跳槽，此前他一直在聯想，從最早做服務器到2007年調任手機事業部主抓智能手機的開發。

那是行業洗牌的前夜，競爭空前慘烈。金屬手機、鑲鉆手機早已不稀奇，梁軍曾親眼見過六個喇叭、三個攝像頭的手機——當改良窮途末路，革命便呼之欲出。

江山易主的速度，超出所有人的想象。

對諾基亞敗于蘋果手機的用戶體驗，梁軍并不茍同。事實上，手機行業里對用戶分析投入最大、研究最深的恰恰是諾基亞，它在全球有一支700人的團隊專門負責用戶體驗，將目標市場分為九個大類。

然而蘋果說：我就一個iphone。惟精惟一，老少通殺。

對市場屏息凝神的聚焦沒能幫諾基亞挽狂瀾于既倒，這就像人的目光永遠向外，從而決定了人長于臧否世界，短于捫心自問；隨波逐流的多，不改初心的少。

但梁軍堅信，隨著移動互聯時代的到來，越來越多的人將意識到，要從真假難辨的信息洪流里解放出來，找到屬于自己的路，就必須回歸內心，擁抱真實。

因為道在我心，心外無理。

彼時的他認為互聯網的未來在視頻，建議聯想并購一家視頻網站。

提案石沉大海。

梁軍卻逐漸意識到，如果說工業時代有需求就有交易，那體驗經濟則告訴世人：只有當價值觀產生共鳴，才會爆發井噴式的溢價。

2011年底，當初次見到賈躍亭時，梁軍對樂視一無所知。

兩次會面后，劍鳴匣中。

所謂惺惺相惜，有時只因找到了共同的答案。

比如，在一個坊間爭說用戶體驗的時代，究竟什么才是好的用戶體驗？

當你觀察星巴克的座椅時，發現大部分椅子的靠背靠起來都很不舒服，屬于典型的用戶體驗不好的設計。然而，這是一種故意為之的隱形策略，以驅趕那些長時間賴著不走的消費者。

但幾乎無人就此詬病星巴克。

同理，當你試圖從微博和論壇上了解超級電視時，會覺得樂視快完了，因為映入眼簾的是各種嘲諷與謾罵。

事實卻恰恰相反，不到半年時間，超級電視的銷量已突破30萬，樂視盒子也逼近100萬大關。

看似矛盾，其實不難理解。

傳統企業的用戶反饋來自渠道與售后，周期長、效率低。而互聯網公司的競爭力則在于離客戶近，近到幾乎沒有中間環節。

以網站為例，通過后臺數據，可以清楚地看到用戶是被搜索引擎還是其它網站引導而來，可以清楚地知道用戶打開了哪個網頁、停留了多長時間、鼠標是否滾到頁面底端，由此對產品設計、營銷策略靈活調整。

然而，用戶需求千變萬化，與之零距離接觸，往往易生肘腋之變。

一次，樂視的S50被用戶拆解，照片傳到網上，同另一款傳統電視放一起對比，得出結論：S50的布線像蜘蛛網一樣凌亂。

于是趕緊召集人連夜修改。類似的事情多了，樂視TV上下達成共識：把硬件當藝術品來做。

梁軍經常對團隊說：“成本壓力都給我，你們先照最好的做出來。”

問題是最好的標準在哪？

樂視影業甄選劇本可以一改再改，因為內容無遠弗屆。但對樂視TV而言，設計固然永無止境，加工卻有一個看得見的標桿。

在去臺灣前，無論賈躍亭還是梁軍，都沒想過同郭臺銘的合作快到幾乎一拍即合。

郭臺銘曾拒絕過小米，但這并不意味著他沒有互聯網思維。事實上，在他看來，未來所有的屏都要靠云匯聚在一起。因此，他投資夏普十代線和奇美電子，準備打造所謂的“八屏一云”。

可惜沒有內容。

人人都愛好故事，這跟你在制造業還是服務業無關。對早在2011年就囤積了9萬集電視劇和5000部電影的正版版權的樂視而言，最不缺的就是故事。

等風來的樂視TV得到了鴻海的排他性合作，并接受了郭臺銘對于樂視TV1.3億元的投資參股提議，樂視超級電視的生產從此有了質和量的保障。

逆風飛翔，飛得更高

梁軍用了大半年來適應新的工作節奏。

8點下班屬于正常時間，回家后處理完郵件，再在微信群討論第二天的工作。有時一整天忙下來甚至顧不上吃飯。

但這并不是最痛苦的。

對梁軍而言，最大的挑戰在于，這是一場沒有任何先例可資借鑒的賭博，只有不斷試錯，趟出血路。

而擺在面前的首要難題，便近乎無解的悖論：工業時代的產品，硬件生產周期動輒八九個月，而互聯網產品的特點是實時更新，不斷迭代。如何把分明是方枘圓鑿的兩樣東西擰在一起？

由此又引申出另一個問題：團隊的融合。

硬件開發，質量第一。硬件產品的研發與生產最不能忍受的就是BUG，產品一旦上市便無法修改。說明書里出現一個錯別字，也可能使品牌蒙羞。因此，做硬件的人往往謹小慎微，反復論證，結果往往是，等產品出來時發現市場上已經有更好的了。

互聯網服務則隨用戶需求而變，先實現再完滿，永遠測試，不斷升級。工程師不用深思熟慮，對癥下藥地做出一個原型投放市場，得到反饋后迅速優化即可。

硬件免費是凱文凱利早已預言的趨勢，前提是將硬件融合在網絡節點中，作為網絡服務的載體。而傳統電視機廠商也并非抱殘守缺，冥頑不靈，但在紛紛推出智能電視，轉型唯恐不速的過程中，大多意識不到互聯網其實不是一個行業，而是一種思維方式。

梁軍則通過跨界，無比清晰地體認到了兩個世界的差異。

傳統企業重視財務，力求發展穩健。但對互聯網公司而言，盈不盈利不是決策的關鍵，最重要的是當機會來了先抓住，過期不候。并且，天量的資本，推動著海量的創業公司在互聯網圈耕耘，誰知道一個業務需要多少人，招了再說。

如果沒有這般敞開了想、敞開了干的智慧與勇氣，終究難逃被趕超的命運。

梁軍的團隊非常年輕，管理層集中在30到35歲之間。由于業務擴張太快，樂視TV不停地招人卻始終缺人，兩年以上的員工鳳毛麟角，這對團隊建設提出了極高的要求。

所幸積淀多年的管理理念發揮了作用。

三個月時間，梁軍一方面每天安排一個中層面談兩小時，另一方面建立人才梯隊，遴選培養40個一線經理，作為后備干部。

同時，梁軍要求公司上下必須做業務計劃和匯報。他認為，在互聯網領域當領導，如果對業務不熟悉，就會失去對創新思想的判斷。因為“我們不是靠純粹的管理而是靠我們的專業知識以及業務能力來駕馭公司。”

超級電視的軟硬結合，背后是兩種不同思維的團隊的糅合。在冰炭不容的煎熬中，梁軍逐漸明白：顧此必然失彼，而當你以快速響應用戶的反饋為中心時，就永遠不會行差踏錯。

一次，有用戶反映開機音量太大，晚上嚇人。測試者實驗后并無異常，以為是個別現象，

后來才發現不是偶然。因為測試者是白天在辦公環境下測，而提意見的人都是深夜開機。梁軍命人改了一個版本放出去，用戶反映聲音還是大，又改了一個版本，把音量調節到原來的四分之一，才被接受。

互聯網帶來的改變由此可見一斑，即消費者和生產者的界限開始變得模糊，他可以隨時將自己的需求同生產者對接。從某種程度上講，他已經參與到了生產。

這種對社會結構的沖擊使得人類更加平等自由，也讓越來越多的企業明白，要想獲得競爭力，就必須讓決策者站在聽得見炮聲的地方，讓研發人員離用戶比競爭對手更近。

樂視TV有一支用戶體驗團隊，負責把問題匯總規范，錄入到需求庫，與產品經理一起討論，確定優先級。在設計與研發上，讓用戶深度參與，甚至可以為用戶進行個性化定制，實現“千萬人研發，千萬人使用”。

而另一方面，樂視TV的官方微博公布了所有高管的微博賬號，在這份名單中，他們被冠以“高管客服人員”的新頭銜。

你必須習慣被責罵，并與之真誠地溝通。強大不是征服了什么，而是承受了什么。一家經不起詆毀的公司，注定不配擁有贊美。

這才是真正的互聯網思維。

結語

1974年，哈耶克獲得諾貝爾經濟學獎，在致辭中他說道：“整個世界是一個非常復雜的系統，沒有任何人有足夠的知識，可以了解、理解或者控制它。”

的確，物理學深入到量子力學后開始測不準，世界也越來越混沌，一切都如沙堆實驗所描述的那樣：當沙粒一顆顆往下滴，沙堆不可能一直保持圓錐形，總有一刻會崩塌。

然而，什么時候崩塌，你無法預測，因為每下來一顆新沙，沙堆原來的內部結構的方程式便復雜100萬倍。

互聯網時代亦然。

當越來越多的人從組織中剝離，當每一個人都在生產信息，當flappy bird這樣像素級的極簡游戲莫名其妙就走紅全世界，下一刻將發生什么，你根本不知道。

梁軍唯一知道的是，所謂離用戶更近，其實是指心的距離。越是了然于心，越是了然于人，因為人同此心，心同此理。對正義的渴望，幸福的向往以及光明的追求蘊含在每一個人體內，是我們內心深處最真實的需求。

從這個角度看，手機、電視抑或是互聯網，早已不再重要，就像梵高告訴他弟弟那樣：“沒有什么事是不朽的，包括藝術本身。唯一不朽的，是藝術所傳遞出來的對人和世界的理解。”